Los despidos son dolorosos. Pero puede comunicarlos con compasión.

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por Laurie Tennant

Los ejecutivos y los directivos subestiman con demasiada frecuencia la importancia de una comunicación clara y coherente como parte de la reducción de la fuerza (RIF). Sin un plan de comunicación eficaz que comience con mucha antelación, un RIF puede provocar daños a largo plazo a la reputación de la empresa y al bienestar de los empleados despedidos y retenidos. La aparición del trabajo híbrido ha complicado aún más el ya difícil proceso de planificación e implementación de un RIF, pero los ejecutivos y los gerentes pueden tomar varias medidas para hacer frente a los desafíos adicionales.

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Los despidos a gran escala, o reducciones en vigor (RIF), son, lamentablemente, una realidad en los negocios. Empresas con sede en EE. UU. anunciaron más de 322 000 en 2021 y otras 133 000 en el primer semestre de 2022, según Challenger, Gray y Navidad.

He sido testigo de RIF muchas veces en mis más de 15 años en la gestión de personas, y el área en la que más a menudo veo que los esfuerzos no son suficientes es la comunicación. Con demasiada frecuencia, comunicaciones sobre un RIF:

  • No empiece lo suficientemente pronto ni continúe lo suficiente
  • Son inconsistentes en los mensajes
  • No llegue a todas las audiencias necesarias
  • Falta de franqueza y honestidad
  • No encontrar el tono correcto

La primera prioridad en un RIF debe ser tratar a los empleados afectados con respeto y compasión. Los ejecutivos también deben preocuparse por el impacto en el resto de los empleados y en la reputación de la empresa. Aquí es donde la comunicación desempeña un papel vital.

Estas son las consideraciones clave a la hora de planificar e implementar comunicaciones eficaces para un RIF.

Desarrolle un plan de comunicación.

En cuanto el equipo de dirección decida que es necesario un RIF, RRHH y el director de comunicaciones corporativas deberían empezar a colaborar en el plan de comunicación. Los elementos esenciales son:

Justificación

Esta debería ser una explicación clara, honesta y convincente de por qué el RIF es necesario, incluido el análisis de otras opciones adoptadas o rechazadas anteriormente (por ejemplo, licencias, recortes salariales, vacaciones no pagadas, cesiones). Las empresas con un historial y una cultura de apertura sobre el estado de la empresa tendrán más facilidad para que los empleados entiendan por qué es necesario tomar medidas. Según mi experiencia, cuando los empleados se sorprenden con las noticias, son menos receptivos a la explicación.

Mensajes clave

Esto debe incluir un resumen sucinto de lo que la gente necesita saber y entender sobre las medidas que se están tomando, con especial hincapié en lo que se hace para los empleados afectados. También debe haber una visión prospectiva de cómo esta acción posiciona positivamente a la empresa en el futuro, así como un resumen de alto nivel de cualquier cambio planificado en la estrategia o la estructura organizativa. Es fundamental que la alta dirección esté totalmente de acuerdo con todos los mensajes clave para que el equipo de la alta dirección pueda comunicarlos de forma auténtica.

Audiencias

Por supuesto, los empleados son una circunscripción importante, pero tendrá que identificar a las personas o grupos adicionales a los que quiera informar, como socios comerciales, inversores, medios de comunicación locales, nacionales y comerciales, analistas financieros y de mercado y funcionarios locales. Mantenga al mínimo los mensajes específicos de la audiencia para fomentar la coherencia. Debe suponer que todo lo que se escriba o diga dentro de la empresa se hará público en algún momento y de alguna forma, así que planifique con antelación y anticipe tanto las preguntas como las respuestas. A menudo es útil crear preguntas frecuentes que se puedan difundir a los líderes, a los directivos de primera línea y a cualquier otra persona que pueda recibir estas preguntas.

Pasos de acción

Es fundamental planificar los detalles del despliegue de las comunicaciones, empezando antes de que se informe a los empleados afectados e incluyendo cualquier acción posterior a esas reuniones. La mayoría de las veces incluyen: notificación a toda la empresa antes de que comiencen las notificaciones, una reunión general para el resto de los empleados; correos electrónicos de toda la empresa; distribución de la documentación de separación, anuncios en sitios web y publicaciones en redes sociales.

Puede que también quiera incluir otras acciones en su plan, como actualizaciones de la documentación interna (organigramas, por ejemplo), reducciones o eliminaciones de instalaciones y notificaciones a los socios comerciales, en función de las circunstancias, la estructura de su empresa, el número de empleados y lugares de trabajo, y otros factores.

Prepare a sus gerentes de primera línea, a los altos directivos y al departamento de IT.

Por importante que sea contar con la estrategia y el mensaje correctos, es igual de importante preparar a quienes entregarán los mensajes.

Lo más importante son los gerentes de primera línea, que tendrán que dar las malas noticias a los empleados afectados. La mayoría de los directivos necesitarán formación para dar noticias como esta, ya que es probable que nunca antes hayan tenido que desempeñar esta función.

Además de la formación y el asesoramiento, puede proporcionarles herramientas, como una sugerencia de guion para que lo usen en las reuniones con los empleados afectados. (Por supuesto, la formación debe incluir consejos sobre cómo usar el guion de manera que transmita sinceridad y simpatía auténticas y no sea una recitación de memoria). El guion debe incluir la razón de ser y los puntos clave de conversación del plan de comunicación. Es esencial que todo lo que se diga sobre el RIF en las reuniones de notificación sea totalmente coherente con las declaraciones hechas en todos los demás lugares y formatos. Las preguntas frecuentes con respuestas sugeridas también son una herramienta valiosa.

Si bien los directivos de nivel medio pueden ser los que más participan en este proceso, los altos directivos deben ser visibles. El CEO debería ser el portavoz principal del anuncio. El día del anuncio, todos los miembros del equipo ejecutivo deberían estar presentes. También se les debe proporcionar con antelación los principales temas de conversación y las preguntas frecuentes. Recuerde que incluso los líderes de los departamentos sin ningún despido seguirán recibiendo preguntas de los miembros de sus equipos, por lo que también tienen que estar preparados.

Un aspecto que a menudo se pasa por alto IT asegurarse de que el líder del departamento de TI reciba información con suficiente antelación para que el acceso a los servicios de IT pueda desactivarse simultáneamente con las reuniones de notificación y aplicarse de forma coherente a todos los empleados afectados. Los empleados suelen ver el límite de IT como un recordatorio frío y crudo de que han sido despedidos, pero debe aplicarse por igual a todos los afectados.

Coordine la secuencia de eventos del día del RIF.

La secuencia de eventos del día del anuncio debe coordinarse cuidadosamente:

1.

Envíe un aviso a todos los empleados informándoles de que los despidos se anunciarán ese día y aconsejándoles que estén atentos a las invitaciones del calendario, que deben enviarse en el menor tiempo posible.

2.

Envíe invitaciones a reuniones a los empleados afectados. Las reuniones de notificación deben ser privadas entre el empleado y su director directo (o un nivel superior si el director directo se ve afectado) y un representante de recursos humanos. Estas reuniones no deberían durar más de 20 minutos. Si el RIF sorprende, a veces la persona afectada procesa las noticias y no recibe la información importante sobre su paga y sus prestaciones, por lo que el representante de Recursos Humanos debería estar disponible para responder a las preguntas de seguimiento.

3.

Inmediatamente después de las reuniones de notificación, celebre una reunión general (en persona, por vídeo o ambas cosas). El CEO debería ser el presentador principal. Esta reunión debería:

  • Recapitular la razón de ser de la acción
  • Identifique a las personas y los departamentos afectados
  • Reforzar que no hay más despidos planeados
  • Resuma los cambios que deben realizarse en la organización, la estrategia y el enfoque de la empresa
  • Incluya una sesión de preguntas y respuestas abierta

4.

Inmediatamente después de la reunión general, dé noticias de la RIF a cualquier público externo que se haya identificado en el desarrollo del plan de comunicación. Esto puede incluir un comunicado de prensa y llamadas a socios comerciales, inversores, analistas o funcionarios electos.

5.

El requisito de una comunicación eficaz no termina en la fecha del anuncio. En los días siguientes, la empresa debería celebrar otra reunión general o reuniones departamentales para describir la estrategia de la empresa en el futuro, los cambios que se están realizando, cómo pueden cambiar las funciones de las personas y otros temas importantes. Una sesión abierta de preguntas y respuestas también es clave en este caso para garantizar la máxima transparencia y una comunicación abierta en los días posteriores al anuncio. Algunas personas hacen las preguntas que piensan otras personas, por lo que las reuniones de grupo son útiles. El objetivo es fomentar la confianza de los empleados en el futuro de la empresa y hacer hincapié en la importancia de sus contribuciones a ella.

Haga adaptaciones especiales para los lugares de trabajo híbridos.

Como si los RIF no fueran lo suficientemente desafiantes, la aparición de entornos de trabajo híbridos añade complicaciones. Las preguntas que pueden surgir incluyen:

  • ¿Sabemos dónde estarán todos?
  • ¿Cómo tenemos una reunión general?
  • ¿Cómo evitamos que los paquetes de despido y las comprobaciones finales lleguen a los empleados antes de que se les notifique?
  • ¿Podemos comunicar de forma eficaz la compasión y la sinceridad de forma remota e interactuar con los empleados para entender sus emociones y preocupaciones?

Estas son las medidas que los directores de recursos humanos pueden tomar en una situación laboral híbrida:

  • Asegúrese de que los gerentes de los empleados afectados sepan de antemano dónde estarán todos el día del anuncio.
  • Basándose en el conocimiento de dónde estarán todos, coordine la entrega de los paquetes de despido y compruebe que lleguen después de la notificación. (Tenga en cuenta los estados que exigen que el pago final se dé el último día de empleo y planifique pagar hasta la fecha en que se reciba el cheque).
  • Si un empleado no va a estar en el lugar, la reunión de notificación debe realizarse por videoconferencia, no por teléfono.
  • Asegúrese de que los arreglos de vídeo para las reuniones generales puedan acomodar a todos los asistentes, permitan las preguntas y respuestas y se graben para su disponibilidad posterior.
  • Anime a los directores de departamento o de equipo a que hagan un esfuerzo adicional para entablar un diálogo con los empleados retenidos para entender sus inquietudes y abordarlas.

. . .

Un RIF es una de las acciones más difíciles y dolorosas que puede tomar un líder empresarial, y la forma en que se gestione puede tener un impacto duradero en la reputación de la empresa, así como en el bienestar de los empleados despedidos y retenidos. Es alentador ver que algunas empresas ponen en práctica una comunicación transparente, auténtica y responsable. Por ejemplo, La reciente comunicación RIF de Stripe una compasión equilibrada por los empleados afectados con una perspectiva positiva para los que se quedan al establecer un plazo fijo para cerrar el capítulo actual y otro para «restablecer, recalibrar y seguir adelante». También es un buen ejemplo de un mensaje abierto compartido entre varios públicos.

Si un RIF no está respaldado por comunicaciones eficaces como esta, existe un mayor riesgo de impactos negativos, tanto para el resto de los empleados de la empresa como para su reputación a largo plazo.

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Laurie Tennant es Directora de Asesoría de Personas en Norwest Venture Partners. Cuenta con más de 20 años de experiencia en diversos puestos de liderazgo en materia de recursos humanos, tanto en entornos de nuevas empresas como de grandes compañías. Como miembro del equipo de servicios de cartera de Norwest, Laurie actúa como socio empresarial estratégico de una amplia variedad de empresas de cartera de Norwest, asesorando a los ejecutivos sobre las mejores prácticas en torno a las políticas y programas de RRHH, la planificación y la infraestructura, y la orientación sobre el cumplimiento.


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