Los desafíos de transformar Twitter

Los desafíos de transformar Twitter

Cinco principios que Elon Musk (o cualquiera) debería seguir al realizar cambios estratégicos en una empresa tecnológica heredada.

Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


por Andy Wu y Goran Calic

Puede que Elon Musk sea un líder idiosincrásico, pero si compra Twitter se enfrentará a un conocido desafío empresarial: cómo transformar una empresa de tecnología tradicional. Ante este desafío, los líderes deben seguir cinco principios:

  1. priorizar un objetivo,
  2. comunicar la estrategia,
  3. replantearse las normas,
  4. establecer expectativas altas pero alcanzables y
  5. interactuar de forma transparente con las partes interesadas.

•••

Tras meses de incertidumbre, Elon Musk parece estar avanzando en un acuerdo para adquirir Twitter por 44 000 millones de dólares. (Probablemente.) Si el acuerdo se lleva a cabo, la siguiente gran pregunta es: ¿cómo va a cambiar la empresa? Los objetivos específicos de Musk para Twitter han sido difíciles de precisar, pero el problema de cómo transformar la estrategia de una empresa de tecnología es conocido. Lo que Musk tendrá que superar no es muy diferente al desafío al que se enfrenta un ejecutivo externo que se une a una nueva empresa, una firma de capital privado en un nuevo negocio o un director general que supervisa una unidad de negocio adquirida en nombre de un conglomerado.

Por supuesto, esta situación tiene sus propios desafíos únicos. Por un lado, la experiencia de Musk se centra principalmente en la creación de nuevos negocios, no en la transformación de los existentes. Por otro lado, Twitter personifica los desafíos actuales en el negocio de las redes sociales: se enfrenta a cuestiones de cómo monetizar, qué contenido debe moderar (o censurar) y qué papel debe desempeñar en la sociedad para permitir que cree el máximo valor.

Sin embargo, dejando de lado los detalles, hay un marco de mejores prácticas sobre cómo implementar y ejecutar una estrategia que cambia radicalmente el rumbo de un negocio de tecnología, algo que cualquier líder haría bien en seguir. Nuestra opinión es que, independientemente del camino que tome Musk, un cambio estratégico efectivo requerirá que Musk siga cinco principios clave.

Principio 1: Priorizar un objetivo.

Antes de diseñar e implementar una nueva estrategia, el nuevo líder debe priorizar un objetivo claro. Podría ser un crecimiento de los ingresos a largo plazo o la rentabilidad a corto plazo, el valor existente para los clientes o nuevos productos novedosos Los gerentes de firmas innovadoras siempre enfrentarse a estas compensaciones.

En la práctica, no identificar un objetivo principal casi siempre significa que la empresa termina persiguiendo otros contradictorios, lo que lleva a una estrategia ineficiente en el mejor de los casos y a una estrategia contraproducente en el peor. Sin una prioridad clara, los líderes no pueden formular una estrategia que alinee todos los aspectos de la organización. Es probable que las unidades de negocio y los empleados de primera línea terminen tomando sus propias decisiones sobre qué priorizar, o que de otro modo pasen decisiones pequeñas a los líderes, lo que los distrae de la estrategia de nivel superior.

Musk ha tenido éxito en esto en el pasado. En Tesla, por ejemplo, su compromiso con el crecimiento por encima de la rentabilidad a corto plazo ha permitido a la organización centrarse por completo en lograr escala en la fabricación y, al mismo tiempo, innovar en nuevos productos. (Afortunadamente, tiene inversores que concuerden con sus prioridades.)

Eso podría ser más difícil en Twitter. Por un lado, es un forastero que entra en una organización con objetivos existentes. Además, Musk se enfrenta a la presión de todos los bandos para perseguir objetivos contrapuestos, como aumentar los ingresos contra cambio transformacional sin tener en cuenta las ganancias. El propio Musk ha sugerido le interesa el valor social de la empresa.

Cualquiera de estos son objetivos defendibles, pero tiene que centrarse solo en uno para empezar. A continuación, puede diseñar, implementar y comunicar una estrategia.

Principio 2: Comunique la estrategia.

Para que cualquier estrategia sea eficaz a la hora de transformar una organización, tiene que comunicarse de forma rápida y decisiva, y ser clara y sencilla. En concreto, una estrategia debe ser «el conjunto más pequeño de opciones para guiar (o forzar) otras decisiones de manera óptima», argumenta nuestro colega Eric Van den Steen.

Considere la transformación de la aerolínea Ryanair — un caso que enseñamos en el curso de estrategia de la Escuela de Negocios de Harvard. Ryanair comenzó como una aerolínea más general y tuvo problemas. Así que redefinió su estrategia, que puede resumirse así de la siguiente manera: «ofrecer los vuelos punto a punto más baratos de Europa a través de un modelo de bajo coste». La sencillez hace que cualquiera en Ryanair pueda aplicar la estrategia a su contexto particular con facilidad. Piense en un trabajador aeroportuario que tiene que decidir si carga un avión con un puente a reacción o un camión de escaleras. Al conocer la estrategia, ese trabajador puede tomar fácilmente la decisión por sí mismo: usar la carretilla de escaleras porque es la opción más económica. Esa estrategia común mantiene a todos los miembros de la empresa alineados y, lo que es más importante, el CEO de Ryanair ahora no necesita participar en esa decisión.

Musk es definitivamente capaz de comunicar una estrategia de orientación simple a sus negocios. En Tesla, la estrategia ha sido «acelerar la llegada del transporte sostenible lanzando al mercado coches eléctricos atractivos para el mercado masivo lo antes posible». Esta estrategia guía otras decisiones, como construir o no una enorme fábrica de baterías (o varias fábricas) e implementar una red global de estaciones de carga minoristas.

Inmediatamente después de tomar el relevo, Musk tiene que poner en marcha una estrategia decisiva para los próximos años de Twitter, que pueda guiar a su equipo sin necesidad de involucrarse demasiado. Tenemos la impresión de que la estrategia debe, como mínimo, trazar un camino claro para los productos en los que debe participar Twitter (por ejemplo, vídeo, audio o simplemente texto) y qué contenido debería permitirse (por ejemplo, ¿discurso político? ¿Contenido explícito?).

Hasta ahora, Musk ha sido ambiguo en cuanto a su estrategia para Twitter, lo que ha llevado a otros ansiosos y dispuestos a completar la lógica por sí mismos. Se especula ampliamente sobre lo que probablemente hará para lo que podía hacer para lo que podría hacer. Musk necesita acabar con esta confusión y comunicar una estrategia clara para que su equipo de Twitter pueda ponerse manos a la obra.

Principio 3: Repensar las normas.

Con el tiempo, las empresas acumulan hábitos y rutinas de forma natural. Muchos de ellos alguna vez sirvieron en el negocio, pero hoy no tienen mucho sentido. Un cambio en la propiedad o en la dirección ofrece una oportunidad especial, pero limitada, de desafiar las suposiciones existentes y repensar las normas en torno a lo que hace la empresa.

Hemos visto este problema en muchas empresas. Considere La transformación moderna de Microsoft. Antes de que Satya Nadella asumiera el cargo de CEO de Microsoft, gran parte de la empresa se centraba en licencias locales de código cerrado de productos de Windows y Office que tenían varias décadas de antigüedad. A pesar de que tenía información privilegiada, Nadella aprovechó la oportunidad para replantearse las suposiciones subyacentes y cambiar la empresa hacia la computación en la nube de código abierto, una estrategia que posiciona a Microsoft mucho mejor de cara al futuro. Repensar las normas no solo es posible en una empresa establecida, sino que es necesario lograr el cambio estratégico que posicione a la empresa de cara al futuro.

Musk ya lo hace con regularidad en su propio negocio. Él una vezexplicado un principio rector del diseño debería ser «Haga que sus requisitos sean menos tontos». La filosofía de Musk de cuestionar las normas, probar lo poco ortodoxo y comunicar que se tolera el fracaso (por ejemplo, popularizar el término «desmontaje rápido y no programado» (RUD) para referirse a las explosiones) indica que no solo es aceptable, sino deseable, impugnar las suposiciones.

Twitter ha tenido problemas para cambiar. Es el director de productos de consumo, Kayvon Beykpour, ha dicho que «la idea de que Twitter incluso cambie parece un concepto novedoso». Sin embargo, hay muchas normas existentes en Twitter que están listas para ser desafiadas: un modelo de ingresos que prioriza la publicidad, su formato de contenido de 280 caracteres y supuesto favoritismo hacia el contenido político liberal. Piense en el tiempo que le llevó añadir un botón de edición. Esta inercia ha hecho que Twitter se ponga al día con competidores como Snap, Meta y Clubhouse, y a menudo lleva años para Twitter para copiar algo.

Al 1) repensar las normas y 2) crear una cultura que permita a los empleados replantearse las normas, Musk puede ayudar a Twitter a lanzar innovaciones pioneras y superar el pasado.

Principio 4: Fijar expectativas altas pero alcanzables.

Establecer expectativas razonables durante un período de cambios estratégicos es especialmente difícil. Como una de nuestras investigaciones (de Andy) con el estudiante de doctorado de HBS Aticus Peterson mostró, gerentes esforzarse constantemente por establecer plazos realistas en proyectos técnicos complejos. Y aunque anticipar los plazos de las nuevas tecnologías ya es bastante difícil, muchos dirían que es aún más difícil anticipar los plazos del cambio organizacional. Pero cuando las organizaciones establecen expectativas poco realistas, en plazos o cualquier otra cosa, los empleados pueden verse empujados más allá de lo justo y acabar agotados.

Establecer expectativas audaces es, sin duda, uno de los puntos fuertes de Musk, pero fijar expectativas alcanzables suele ser una debilidad. El progreso de Tesla en el avance de los vehículos eléctricos es sin duda encomiable y, a menudo, sorprendente, pero ha tenido un coste elevado. Musk proclama con frecuencia plazos inalcanzables para los productos Tesla: ya no cumplió su plan original de lanzar el Cybertruck en 2021 y la producción ha sido retrasado aún más hasta 2023.

En Twitter, Musk haría bien en gestionar cuidadosamente las expectativas internas y públicas. Considere el problema de la moderación de contenido. Independientemente de la visión específica de Musk en este sentido, mejorar y cambiar la moderación del contenido requiere enormes inversiones con costes fijos en infraestructura tecnológica y costes variables continuos con (decenas de) miles de moderadores humanos. La complejidad de este esfuerzo es exactamente el tipo de cosas que los directivos subestiman, quizás especialmente Musk. Otras ambiciones, como pasar Twitter a un nuevo protocolo de código abierto, requerirían reconstruir por completo el backend tecnológico de Twitter y tendrían consecuencias importantes en todos los aspectos de su negocio. No podemos decir si es una buena idea, pero podemos decir que es una mala idea entrar en algo tan extremo sin una expectativa realista del tiempo y el coste de llevarlo a cabo.

Principio 5: involucrar a las partes interesadas.

El cambio estratégico siempre deja a alguien infeliz. Los clientes y empleados actuales están acostumbrados a una experiencia determinada, aunque esa experiencia lleve a la empresa en la dirección equivocada. Para superar esto, los gerentes deben interactuar de forma transparente con las partes interesadas sobre la hoja de ruta del producto y la visión y los valores de la dirección a la que se dirige la empresa.

El ejemplo de Meta es un cuento con moraleja para Musk y Twitter sobre cómo interactuar con los usuarios, los reguladores y los inversores.Como ya hemos escrito antes, Meta y Twitter se enfrentan al mismo reto de moderar el contenido de las redes sociales mientras los usuarios y los reguladores los vigilan de cerca, y Meta ha tenido problemas. Primero, el CEO de Meta, Mark Zuckerberg, no se comunicó suficientemente con las partes interesadas sobre las desventajas de moderar el contenido (por ejemplo, la libertad de expresión de una persona es la incitación al odio de otra persona), y luego Meta dio a entender que tenía más control por sus problemas de lo que realmente tiene. En segundo lugar, Zuckerberg no estableció expectativas de responsabilidad ante los ojos de las partes interesadas al definir los límites sobre los aspectos de su plataforma de los que quiere (y puede ser) responsable, por lo que nadie rinde cuentas al final del día.

Involucrar a las partes interesadas no es fácil y puede que sea el mayor desafío de Musk en Twitter. Involucrar a la gente en la idea de construir coches eléctricos e ir a Marte es relativamente sencillo. Pero en lo que respecta a las redes sociales, las partes interesadas ya están profundamente divididas. La reacción a la adquisición está lejos de ser universalmente positiva, polarizando a la gente según líneas ideológicas. En un sentido general, se trata de más contra menos moderación. En un sentido más específico, se trata de casos específicos de moderación, por ejemplo, de permitir el regreso del presidente Trump a Twitter. Para aumentar aún más el desafío, Musk tendrá que tratar con una variedad de partes interesadas internacionales de Europa o China que tienen sus propios gustos; la UE, por ejemplo, ha advertido a Musk que tendrá que seguir las normas de Bruselas sobre moderación de contenido digital o enfrentarse a «fuertes multas o incluso a una prohibición».

No hay absolutamente ninguna solución que haga felices a todos. Pero sea lo que sea que Musk decida hacer, tiene que aprender de los errores de Zuckerberg e involucrar a las partes interesadas comunicando de forma transparente las compensaciones subyacentes y definiendo los límites de lo que va a rendir cuentas.

Hasta ahora, Musk se ha dado el lujo de hacer crecer nuevas organizaciones en torno a su visión para la empresa (y la sociedad). Liderar y ser propietario de Twitter será un cambio radical. Los nuevos directivos y propietarios que llegan por primera vez a una empresa de tecnología tradicional tienen que enfrentarse a la difícil tarea del cambio organizativo ante la inercia cultural. Con Twitter, Musk se enfrentará, por primera vez, al desafío de cambiar las normas culturales establecidas. Para complicar aún más las cosas, la infamia de Musk por las ideas radicales aumentará la fuerza de los vientos en contra a los que probablemente se enfrente. Incluso cuando era capaz de controlar casi todos los aspectos de una empresa en el pasado, la radicalidad de Musk se ha llevado a la quiebra muchas veces en sus otras firmas.

Twitter es un desafío único para cualquier directivo y será la prueba definitiva para Musk y su capacidad para dar un giro a una empresa. Pero para el resto de los que estamos viendo, podemos aprender qué funciona y qué no a la hora de transformar la estrategia en un negocio de tecnología.

•••

Andy Wu es profesor adjunto en la Unidad de Estrategia de la Escuela de Negocios de Harvard y miembro principal del Instituto Mack de Gestión de la Innovación de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania. Investiga, enseña y asesora a los gerentes sobre la estrategia empresarial de las empresas tecnológicas.

Goran Calic es profesor asociado de Gestión Estratégica en la Universidad McMaster. Tiene un doctorado en Gestión Estratégica y un posdoctorado en Neurociencia Cognitiva Computacional por la Universidad de Purdue. La investigación de Goran Calic se centra en comprender por qué algunos individuos son más creativos y algunas organizaciones son más innovadoras que otras. Su trabajo sobre la creatividad en las organizaciones fue galardonado con el Premio Max Henri Boisot 2015 del Grupo Europeo de Estudios Organizativos (EGOS).


Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.