Los cuatro secretos del compromiso de los empleados

Los gerentes, no HR, deben liderar la carga.

Los cuatro secretos del compromiso de los empleados

¿Qué te pareció venir a trabajar esta mañana?

Estoy seguro de que muchos factores influyeron en si te apetecía investigar, pero uno de los más significativos fue casi seguro que tu jefe.

Parece obvio: los supervisores directos que preparan a sus equipos para el éxito, los observan en acción, piden comentarios, identifican las causas fundamentales de las preocupaciones de los empleados y luego realizan mejoras significativas tienen empleados más felices y comprometidos.

¿Por qué, entonces, los altos ejecutivos que promugen el valor del compromiso de los empleados con tanta frecuencia lo delegan en el departamento de RRHH? RR. HH. cumple una función importante, pero ni siquiera el mejor personal de RRHH está en condiciones de tomar las medidas necesarias para afectar las actitudes de los empleados o equipos individuales.

Y el compromiso de los empleados sigue siendo un desafío para las empresas de todo el mundo Recientemente, Bain & Company, junto con Netsurvey, analizó las respuestas de 200.000 empleados de 40 empresas de 60 países y encontró varias tendencias preocupantes:

  • Las puntuaciones de compromiso disminuyen con la permanencia de los empleados, lo que significa que los empleados con el conocimiento más profundo de la empresa suelen ser los menos comprometidos.
  • Las puntuaciones de compromiso disminuyen a medida que se va bajando por el organigrama, por lo que es probable que los altos ejecutivos altamente comprometidos subestimen el descontento en las primeras líneas.
  • Los niveles de compromiso son los más bajos entre los empleados de ventas y servicios, que tienen la mayor cantidad de interacciones con los clientes.

Sin embargo, algunas empresas logran desbarajar estas tendencias. La empresa de alojamiento de TI Rackspace, por ejemplo, tiene el mantra de atención al cliente «fanática». Los «Rackers» enérgicos y motivados ponen el esfuerzo discrecional que crea una experiencia superior para los clientes. A su vez, los clientes premian a Rackspace con una lealtad intensa, lo que contribuye al crecimiento compuesto de los ingresos anuales del 25% y al crecimiento de las ganancias del 48% de la empresa desde 2008.

Rackspace y otras empresas líderes invierten mucho en crear un cultura de compromiso de los empleados. Pero, ¿cuáles son sus secretos?

Los supervisores de línea, no los de RRHH, lideran la carga. Es difícil para los empleados estar realmente comprometidos si no les gustan sus jefes o no confían en ellos. Los datos de Netsurvey muestran que el 87% de los «promotores» empleados de sus empresas también otorgan a sus supervisores directos altas calificaciones.

Por eso es fundamental que los supervisores traten la participación del equipo como una prioridad alta, y por qué sus jefes, los ejecutivos sénior, no pueden simplemente prescribir soluciones de gestión personal. En cambio, los líderes sénior otorgan a los supervisores la responsabilidad y la autoridad para ganar el entusiasmo, la energía y la creatividad que indican un profundo compromiso de los empleados.

Los supervisores aprenden a mantener diálogos sinceros con los equipos. No todos los supervisores son naturales para involucrar a los empleados, por lo que las empresas líderes ofrecen capacitación y orientación sobre cómo fomentar discusiones constructivas con los miembros del equipo. Los formadores los preparan para manejar temas delicados como solicitudes de mejores salarios o preocupaciones sobre la subcontratación. La formación también hace hincapié en la importancia de tomar las medidas correctas rápidamente y, a continuación, explicar a los empleados cómo contribuyeron sus aportaciones a las mejoras.

También hacen «chequeos de pulso» con regularidad. Encuestas en línea breves, frecuentes y anónimas (a diferencia de una larga encuesta anual) les da a los supervisores una mejor comprensión de la dinámica del equipo y una idea de cómo el equipo cree que se pueden mejorar las experiencias de los clientes. Sin embargo, lo que más importa no son las métricas sino el diálogo resultante. En AT&T, los ejecutivos no distribuyen las puntuaciones de las encuestas a los supervisores de línea ni a sus jefes; en cambio, solo muestran tendencias y comentarios literales. Esto indica que discutir y abordar el causas fundamentales de los problemas, y ver un progreso constante, importa más que cualquier puntuación absoluta.

Los equipos se reúnen alrededor del cliente. Los representantes del centro de llamadas, los especialistas en ventas, los técnicos de campo y otras personas en primera línea saben íntimamente qué aspectos del negocio molestan o deleitan a los clientes. Las empresas que regularmente ganan un alto nivel de compromiso de los empleados aprovechan ese conocimiento preguntándoles a los empleados cómo la empresa puede ganar más del negocio de sus clientes y aumentar las filas de promotores de clientes. Y no solo preguntan, sino que también escuchan atentamente las respuestas, toman medidas y se lo hacen saber a sus empleados.

Por ejemplo, AT&T ha creado una infraestructura digital que permite que todas las sugerencias de los empleados se registren en línea. Un equipo pequeño y dedicado lee y clasifica regularmente las sugerencias, enviando cada una de ellas prometedoras a un líder o experto designado que está obligado a considerarlas y responder. Los empleados pueden ver el progreso de cada sugerencia y registrar los comentarios. Otras empresas han desarrollado sistemas que permiten a los empleados «votar a favor» o «votar en contra» las ideas sugeridas por otros, y las mejores captan la atención del equipo directivo.

Hoy en día, la mayoría de las empresas dedican enormes cantidades de tiempo y esfuerzo a medir y abordar los problemas relacionados con el compromiso de los empleados. Pero los resultados son, en general, decepcionantes. Para obtener un mayor rendimiento de estos recursos, es hora de que los ejecutivos pongan patas arriba su enfoque actual. Abre el diálogo entre los empleados y sus supervisores. Pon a los equipos a cargo y deja que el centro brinde apoyo. Eso es lo que se necesita para ayudar a tus empleados a estar tan entusiasmados que aborden sus trabajos con energía, entusiasmo y creatividad.

Jon Kaufman, socio de Bain & Company con sede en Nueva York, contribuyó a la investigación y el análisis mencionados en este artículo.


Escrito por
Rob Markey



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