¿Los creadores de estrategias deberían convertirse en tejedores de sueños?

Para actuar rápidamente en los mercados digitales de hoy, las empresas deben confiar en el emprendimiento sin escalas, arriba y abajo de la escalera corporativa. Entonces, ¿qué es un estratega que hacer? Soñar en.
¿Los creadores de estrategias deberían convertirse en tejedores de sueños?

¿Qué tan digital es su negocio? Adrian J. Slywotzky y David J. Morrison (Negocios de la Corona, 2000).

De .com a .profit: Inventar modelos de negocio que aporten valor y beneficios, Nick Earle y Peter Keen (Jossey-Bass, 2000).

Un debate reciente en Semana Empresarial entre John Chambers de Cisco y Andy Grove de Intel destaca el dilema estratégico al que se enfrentan los ejecutivos en la actualidad. Chambers sostiene que estamos en medio de una revolución digital que está cambiando radicalmente la forma en que las empresas hacen negocios, y con rapidez. Grove dice que estamos simplemente en un camino evolutivo. Entonces, ¿cuál es? ¿Estamos experimentando un gran terremoto o un pequeño cambio en el panorama empresarial? Esta pregunta se debate con frecuencia en mis clases de educación ejecutiva, donde los altos directivos luchan por comprender las fuerzas tecnológicas que configuran el destino de sus empresas y determinar las acciones que deben tomar para prepararse para el futuro. Un participante reciente de la clase, un ejecutivo de una gran empresa papelera, se inclinó a ignorar la revolución digital. Había observado, por ejemplo, que la ventaja percibida de comprar cartón de menor precio en una subasta en línea era ilusoria: el postor ganador a menudo no podía llevar a cabo su oferta, por lo que los compradores se veían obligados a regresar con sus proveedores de larga data. Pocos miembros de la clase estuvieron de acuerdo con la perspectiva de ese ejecutivo, pero incluso los líderes que estaban totalmente en desacuerdo confesaron que apenas estaban empezando a abordar el desafío digital.

¿Por qué los ejecutivos no están tan seguros de formular estrategias en este nuevo entorno empresarial? Hay dos retos aquí. La primera es la gran dificultad de obtener una perspectiva clara sobre la naturaleza de la revolución digital, especialmente para aquellos cuyas carreras han sido en empresas de la vieja economía. El segundo es crear un nuevo futuro corporativo, que es aún más difícil. Requiere que los directivos vayan más allá del cálculo racional para soñar y experimentar con nuevas posibilidades.

Hay ayuda disponible para afrontar el primer desafío: una cascada de libros nuevos que describen el cambiante panorama empresarial. Algunos de los libros son meramente cuentas gee-whiz, lo mejor es restringirse a la lectura del aeropuerto, pero un número creciente son intentos reflexivos de codificar la práctica y definir el nuevo mercado. Parece que todas las grandes consultoras tienen al menos una entrada en esta nueva carrera para captar una parte de la atención de los ejecutivos. Y algunos de estos libros merecen mucha atención, ya que proporcionan información sobre las nuevas fuerzas del mercado y sugieren muchos elementos para la nueva agenda estratégica.

Transformación empresarial

Dos libros en particular proporcionan un buen punto de partida. La primera,¿Qué tan digital es su negocio? de Adrian Slywotzky y David Morrison, ambos de Mercer Management Consulting, ofrecen plantillas que los ejecutivos pueden completar para ver hasta dónde han avanzado sus empresas hacia el diseño de un negocio digital. Los autores recomiendan que las empresas cambien sus bases para crear valor para los clientes de átomos (activos físicos) a bits digitales (información). Para ilustrar este punto, cuentan una serie de historias de éxito sobre empresas de nueva economía como Dell y compañías de la vieja economía como Cemex, un productor de cemento mexicano. Por ejemplo, Cemex utiliza un sistema de comunicaciones por satélite para realizar entregas de cemento oportunas y eficientes con menos camiones. La compañía ha reducido su plazo de entrega de tres horas, estándar para la industria, a 20 minutos y se ha reducido. Los autores señalan que si una empresa basada en productos básicos como Cemex puede utilizar la información de forma creativa para desafiar a los líderes de su industria, otras empresas también pueden hacerlo.

Además de demostrar cómo algunas empresas han avanzado hacia el diseño de un negocio digital, el libro ilumina varios temas conocidos: la velocidad como ventaja competitiva, los múltiples beneficios de la conectividad, las oportunidades para lograr enormes avances en la productividad y la ruptura de los límites tradicionales de la industria. El libro también destaca las ventajas de pensar de forma amplia. Por ejemplo, las empresas exitosas de hoy en día no realizan búsquedas de benchmarking limitadas en sus propios sectores o incluso entre las mejores empresas de su clase. En cambio, miran a las empresas en mercados análogos. Cuando Charles Schwab buscaba dirección estratégica, no estudió otras casas de bolsa; examinó Home Depot, Wal-Mart y Hewlett-Packard, «empresas en entornos increíblemente competitivos y sin patentes, que de alguna manera, año tras año, a lo largo de décadas, han regenerado su ventaja competitiva». Schwab fue más allá del cálculo racional para inspirarse en otros que habían desafiado la gravedad económica.

El segundo libro, De .com a .profit, se centra en la economía de las empresas basadas en Internet. Los autores, Nick Earle, director de servicios electrónicos de Hewlett-Packard, y Peter Keen, un consultor independiente, abordan el desafío de competir en mercados caracterizados por una alta incertidumbre tecnológica y un aumento de los rendimientos a escala. Un resultado en el que el ganador se lo lleve todo parece probable, dicen, pero ese resultado puede muy bien ser temporal. En consecuencia, el libro va más allá de la toma de tierra de Internet para trazar una agenda de seis puntos para lograr una ventaja competitiva sostenible: perfecciona tu logística, cultiva relaciones a largo plazo con los clientes, armoniza tus canales en nombre de los clientes, crea una marca poderosa, transforma tu capital y tus estructuras de costes , y conviértete en un intermediario de valor añadido o utiliza uno.

El contenido es el mismo; el proceso de elaboración de la estrategia debe cambiar radicalmente.

¿Te suena familiar? Es probable que los lectores se pregunten: ¿Qué es exactamente lo nuevo aquí? Esto no es más que una actualización de la agenda estratégica tradicional de la vieja economía. Del mismo modo, ¿Qué tan digital es su negocio? no ofrece ninguna estrategia fundamentalmente nueva, aparte de algunos elementos como portales que revolucionan los canales del mercado. Pero ambos libros merecen mucha atención: sugieren que si bien el contenido de la estrategia puede no haber cambiado mucho, el proceso de elaboración de la estrategia debe cambiar radicalmente.

Estrategia transformadora

Tres aspectos del nuevo entorno empresarial, todos ellos discutidos directa o indirectamente en los libros, están impulsando cambios en el proceso de elaboración de estrategias.

En primer lugar, el descenso extraordinariamente rápido de los costos de transacción que estamos observando en los mercados de todo el mundo. Como resultado, muchas de las ventajas tradicionales de la escala están desapareciendo, lo que permite a las pequeñas empresas competir con los gigantes. Hace solo una década, Enron jugaba un poco en el mercado energético mundial. Pero fue uno de los primeros en adoptar el tipo de consejo que ofrecen estos libros. Usó ideas nuevas tanto como nuevas tecnologías y se transformó de un somnoliento operador regional de gasoductos a un líder del mercado para una gama de bienes y servicios relacionados con la energía. Otros nuevos competidores están surgiendo de todos los sectores para desafiar el orden establecido, y los titulares necesitan mejorar su visión periférica para obtener una alerta temprana de las amenazas. Entonces, muy rápidamente, necesitan encontrar formas de innovar. Es esta necesidad de acción y reacción rápidas lo que imposita el proceso tradicional de elaboración de estrategias.

En segundo lugar, cómo Internet ha ampliado el suministro de información. A diferencia de las tecnologías mediáticas como la televisión, que han promovido una respuesta pasiva de los usuarios, Internet fomenta el activismo de todo tipo. Las empresas y sus empleados pueden aprender sobre experimentos y desarrollos en cualquier parte del mundo. La gente está superando las objeciones de «no puede funcionar» señalando evidencia de otros contextos. En efecto, la economía en red ha ampliado la base de la inteligencia organizacional. Restringir el diálogo estratégico a unos pocos ejecutivos de la cúspide es ignorar datos, ideas y energía valiosos. Y aquellos a quienes se les ignora sus ideas y ambiciones es probable que se vayan a entornos más propicios.

En tercer lugar, y en parte consecuencia de los dos primeros, está la creciente competencia entre los modelos de negocio. Los concursos estratégicos no solo tienen que ver con los recursos, los fuertes contra los débiles, sino también con ideas alternativas sobre las armas necesarias para competir. Y esos modelos, al igual que sus tecnologías subyacentes, están cambiando a un ritmo cada vez mayor. En épocas anteriores, las estrategias innovadoras implicaban en gran medida esfuerzos puntuales que dependían del control de los activos físicos, como las medidas de Standard Oil para controlar el flujo de petróleo. Ahora que el activo clave son las ideas, la ventaja competitiva puede ser breve y las empresas deben seguir adelante con nuevos enfoques del mercado si quieren crecer o incluso sobrevivir. Cambiar un modelo de negocio una vez ya es bastante difícil; hacerlo repetidamente es el desafío fronterizo. Con demasiada frecuencia, los gerentes siguen viendo el mundo a través de la lente del pasado y hacen que cualquier evidencia que recopilen se ajuste a esa visión, reforzando así sus modelos de negocio existentes.

Los ejecutivos actuales deben adoptar un nuevo proceso de elaboración de estrategias, que enfatice el papel de las personas en toda la organización. La estrategia convencional ha sido muy buena para analizar mercados, recursos y capacidades estables. Se basa en previsiones detalladas; solo piense en los supuestos que sustentan el preciado análisis FODA, una evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una empresa. Pero nuestra capacidad de pronosticar nunca ha sido tan pobre. Simplemente no hay tiempo suficiente para que la gente se siente y derive lógicamente una estrategia a partir de las capacidades actuales de la organización. Y como ambos libros señalan, incluso los activos son cada vez más difíciles de precisar; basta con observar la divergencia entre el valor contable y el valor de mercado en las empresas más exitosas. Para ser eficaz, la elaboración de estrategias debe conectar la dinámica del mercado con las responsabilidades de las personas y, por lo tanto, ayudarles a tomar las mejores decisiones para el negocio.

Como ha dicho Chambers de Cisco, «solo puedo tomar un número limitado de decisiones y recopilar tanta información al ritmo de la economía actual». Pero todavía hay un papel vital para los estrategas que pueden vislumbrar hacia dónde se dirigen los mercados, agrega. «Si empoderas a tu gente y no conocen la estrategia básica (hacia dónde vamos, en qué negocios vamos a estar, nuestra cultura central), fracasarás. La gente irá en diferentes direcciones». La elaboración de estrategias debe distribuirse, pero aún así estar fuertemente interconectada, en toda la corporación.

Reunir el talento

El hecho es que la estrategia ya no puede centrarse decididamente en el ajuste entre las empresas y sus mercados. Tiene que hacer un balance de individuos y equipos. Tiene que considerar si el clima y los incentivos de una organización realmente fomentan la experimentación y la disciplina. Las empresas necesitan replicar todos los puntos fuertes de un entorno en red.

Eso significa que los estrategas tienen que hacerlo mejor que las listas secas y racionales de observaciones y objetivos que todavía veo en la mayoría de las empresas. Las plantillas y recetas que ofrecen estos dos libros están bien por lo que respecta, pero no constituirán una estrategia eficaz. La estrategia de hoy no es nada sin pasión y visión de las personas que la crean e implementan. De hecho, los sueños deben estar al frente y al centro del proceso de elaboración de estrategias.

Hacia el final de¿Qué tan digital es su negocio? , casi como una idea tardía, Slywotzky y Morrison describen lo que llaman «marketing interno». Para aprovechar la energía organizacional, dicen, los líderes necesitan crear el mensaje correcto de cambio y repetirlo continuamente. Señalan a Herb Kelleher de Southwest Airlines como un ejecutivo que hizo eso con la narración de historias. De hecho, los objetivos numéricos son solo un punto de partida; se necesita un compromiso emocional para que las organizaciones sean realmente efectivas.

De hecho, los estrategas actuales harían bien en adoptar actitudes emprendedoras. Cuando las empresas empiezan a transformarse, nadie sabe con certeza cómo alcanzarán sus ambiciosos objetivos; los medios para el final se descubren en el camino. Lo mismo ocurre con los emprendedores, cuyos objetivos suelen superar con creces los recursos disponibles. Los emprendedores suelen exponer sus objetivos en términos emocionales que dan un nuevo significado y dignidad al trabajo requerido. No solo tienen metas, tienen sueños que son necesariamente irracionales porque la lógica del mercado actual les dice que no pueden hacerlo. La elaboración de estrategias en la era digital requiere este tipo de mentalidad emprendedora para dominar la energía y la dedicación de todos los interesados.

El CEO de un gran fabricante japonés entiende el significado y el poder de los sueños. Hace unos años, se dio cuenta de que los costos de producción de la empresa eran demasiado altos para el mercado. Podría haber emitido simplemente una orden para ajustar los presupuestos. En cambio, lanzó un desafío extravagante a la organización: «Debemos reducir los costos en un plazo de cuatro años a un tercio de lo que son hoy, o el negocio se traslada a China». Aunque nadie sabía cómo alcanzar ese objetivo, no lo descartaron por poco realista. El CEO utilizó historias de su propia carrera como emprendedor e innovador para apelar a la imaginación y las emociones de su gente. Confiaba en que podían descubrir cómo transformar la empresa compartiendo su sueño.

Como impulso adicional, estimuló la competencia dentro de la empresa organizando «carreras de aprendizaje» entre equipos de altos y medianos gerentes, jóvenes ingenieros y trabajadores de producción del sindicato de la empresa. Los informes periódicos y las comparaciones ayudaron a fomentar un clima de inmensa creatividad en lo que era una industria madura. Cuando comprobé el progreso de la empresa recientemente, el CEO me dijo que los costos habían bajado en más de un 35%%, a medio camino de la meta, y que los trabajadores de producción marcaban el ritmo.

En ese caso, como en muchas empresas, el sueño del CEO era un objetivo elástico, impuesto de arriba hacia abajo. Sin embargo, confiar únicamente en ese enfoque puede ser peligroso. Imponer un objetivo elástico es arriesgarse a caer en la trampa de la jerarquía y la suposición implícita de que cuanto más alto seas, mayor será tu sabiduría sobre el futuro. A menudo es mucho más productivo dejar que las personas y los equipos traduzcan el sueño en un objetivo de «alcance» que se impongan a sí mismos. Al igual que los emprendedores, a menudo tienen su propio sentido informado de cómo crear el futuro.

He trabajado con varias organizaciones grandes para ayudar a definir y codificar las ambiciones y los ideales de varios equipos. En la mayoría de los casos, las metas de alcance establecidas por los equipos eran incluso más ambiciosas que las que originalmente se consideraban objetivos elásticos. Solo aquellas personas en lo que los británicos llamamos «la cara del carbón» pueden entender realmente la realidad de traducir los sueños en acciones decididas. A veces se quedan cortos, pero es mejor dejar que comiencen el proceso; los objetivos de arriba hacia abajo siempre se pueden imponer más adelante. Como señaló un director ejecutivo en una sesión de trabajo: «Si no tenemos suficiente alcance, tendremos que conformarnos con estirarnos».

Vale la pena señalar que un sueño no es lo mismo que una visión. Un gerente me dijo recientemente que cuando escucha la palabra «visión», piensa en un memorando complicado y que suena político que todo el mundo escápate y nadie se toma en serio. Por el contrario, los sueños pueden ser el punto focal de la energía extrema y pueden informar los valores que sostienen esa energía. Los sueños tienen un papel central en mantener el esfuerzo a través del dolor y el sudor de un programa de transformación prolongado.

Sin un sueño, Winston Churchill y Martin Luther King no habrían llegado a ninguna parte. El desafío para la administración en la era de Internet es crear una versión industrial de lo que aprendemos de los sueños de todos los revolucionarios sociales y políticos.

El desafío para la administración en la era de Internet es crear una versión industrial de lo que aprendemos de los sueños de todos los revolucionarios sociales y políticos.

Los sueños importan no solo para energizar a la gente que tienes, sino para atraer a gente nueva. Todos tenemos que preguntarnos por qué elegimos el trabajo que hacemos. En el mercado actual del talento, cada vez más personas eligen empresas que sienten pasión por crear algo bueno o emocionante.

British Airways soñaba con convertirse en la «aerolínea favorita del mundo» y durante un tiempo ese objetivo ayudó a transformar la suerte de la compañía. En lugar de tratar ese sueño como un eslema conveniente para la campaña publicitaria, el ex CEO Colin Marshall y su equipo lo convirtieron en la pieza central de un esfuerzo de entrenamiento masivo para mejorar los servicios anteriormente lamentables ofrecidos. Las tripulaciones de cabina se esforzaron por ser las favoritas ofreciendo el mejor servicio; eso les hizo sentir orgullosos de estar a bordo. El sueño de la aerolínea provocó un estallido de actividad creativa de sus empleados.

Por desgracia, ese sueño no duró más de una década. Si bien los sueños pueden inspirar acción, se desvanecerán sin necesidad de refuerzos y refrescos constantes. Como ha comentado el pensador empresarial Philip Crosby: «A veces los equipos de gestión tienen tanta confianza que se quedan dormidos». El propósito se vuelve aburrido. La gente va a otros lugares en busca de más entusiasmo, especialmente los adaptables que se adaptan bien a las incertidumbres de los mercados dinámicos. Hay competencia por los sueños por ahí, y no conseguirás que las personas más valiosas te respalden si no les das algo para que se reúnan.

El objetivo de la estrategia es ayudar a las personas a elegir entre prioridades que compiten entre sí. Y el sueño, la ambición de la empresa para el futuro, puede promover un clima de valores que ayude a las personas a tomar ciertas decisiones por sí mismas, al tiempo que les permite adaptarse rápidamente cuando es necesario un cambio. Esto se acerca a lo que siempre han hecho los emprendedores: experimentan; se mueven rápido. Pero ahora el desafío es encontrar formas de permitir literalmente que miles de directivos sean emprendedores, todos trabajando en el mismo sueño. Andy Grove tiene razón: las empresas no necesitan nuevas estrategias radicales. Pero sí necesitan ampliar radicalmente su proceso para llegar a la estrategia ganadora.

Las firmas líderes del mañana tendrán suerte: habrán tropezado de forma coherente a través del desorientador terremoto del cambio. Pero su suerte se habrá ganado. Como dijo Louis Pasteur: «El azar favorece a la mente preparada». Por lo tanto, también podemos esperar que esa oportunidad favorezca a la organización preparada.


Escrito por
John Stopford



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