Los costos de la «ceguera del color» racial

Es una tendencia natural, el tiempo demostrado una y otra vez en la investigación: Cuando ves a una persona nueva, una de las primeras cosas que llama la atención es su raza. En la vida empresarial, sin embargo, por lo general pretender que no se dan cuenta, un comportamiento que se llama “ceguera al color”, porque queremos reducir nuestras probabilidades de exhibir perjuicio o participar en […]
Los costos de la «ceguera del color» racial
Los costos de la «ceguera del color» racial

Es una tendencia natural, probada una y otra vez en la investigación: Cuando ves a una persona nueva, una de las primeras cosas que notas es su raza. En la vida empresarial, sin embargo, normalmente pretendemos que No lo hagas— un comportamiento que se llama «daltonismo» — porque queremos reducir nuestras probabilidades de mostrar prejuicios o participar en la discriminación, o de parecer hacer cualquiera de las dos cosas.

Nuestra investigación, realizada con nuestro colega Sam Sommers, de la Universidad de Tufts, muestra que hay inconvenientes en el enfoque daltónico. En una serie de experimentos, encontramos que cuando la gente evitaba referirse a la raza en situaciones que clamaban por una mención de ella, otras personas las percibían como más racialmente sesgada que si hubieran planteado el tema.

Pedimos a 30 participantes adultos blancos que jugaran el papel del interrogador en una versión del juego infantil Guess Who? Cada uno fue emparejado con un compañero (algunos socios eran blancos, otros negros) a quien se le asignó una cara objetivo de una hoja que contenía fotos de 32 caras. Se les dijo a los participantes que formularan a sus parejas preguntas sí o no («¿Tiene la persona bigote?» «¿Tiene la persona ojos azules?») para tratar de identificar la cara objetivo, con el objetivo de hacerlo con el menor número posible de preguntas. La mitad de las caras de cada hoja eran blancas, y la mitad eran negras. Obviamente, una de las formas más rápidas de entrar en el objetivo sería preguntar sobre la raza: la respuesta eliminaría la mitad del campo. Pero los cuestionadores tendían a apartarse de esa estrategia, sobre todo cuando sus parejas eran negras: Por ejemplo, sólo el 57% de los que jugaban con un compañero blanco, y el 21% de los que jugaban con un compañero negro, usaban la palabra «negro» o «afroamericano» en una pregunta. Y la gente que lo hizo parecía incómoda y ansiosa.

Después del ejercicio, pedimos a un grupo diferente (todos blancos) que evaluara el desempeño de los interrogantes. Los resultados fueron sorprendentes: estos observadores externos tendieron a percibir a los cuestionadores que habían ignorado la raza como más sesgados que aquellos que habían preguntado al respecto.

En otro experimento, pedimos a los participantes blancos de varias edades para jugar el juego, de nuevo tomando el papel de interrogador. Observamos que evitar la raza como identificador parece ser un comportamiento aprendido: Aunque muchos participantes menores de 10 años preguntaron sobre la raza, los mayores de 10 generalmente no lo hicieron.

En lugar de evitar la raza, las empresas inteligentes se ocupan de ello de la cabeza y reconocen que «abrazar la diversidad» significa reconocer todos carreras, incluyendo la mayoría, para evitar mostrar preferencia o crear un juego de contragolpe. Por ejemplo, la cumbre anual de diversidad de Time Warner no es solo para personas de color (o mujeres), sino también para hombres blancos. Hablar de raza puede resultar incómodo, pero con el tiempo más empresas descubrirán que hacerlo suele ser mejor que fingir que no existe.

A version of this article appeared in the
July–August 2013 issue of
Harvard Business Review.


Michael I. Norton Evan Apfelbaum
Via HBR.org

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