Los comentarios no son suficientes para ayudar a sus empleados a crecer

Ser un aliado, no un crítico.
O feedback não é suficiente para ajudar seus funcionários a crescer
O feedback não é suficiente para ajudar seus funcionários a crescer

Nuestro cliente, la división de IT para 2.000 personas de un banco de inversión, tenía un problema: los empleados se marchaban a tasas alarmantes. La frase que escuchamos una y otra vez de las personas que entrevistamos: «Es más fácil hablar con un cazatalentos sobre mi carrera que con mi propio gerente».

Así que la división emprendió una campaña de comentarios. Invirtieron más de $1 millón en una firma de consultoría para desarrollar modelos de competencia rigurosos y personalizados. Capacitaron a los gerentes para evaluar el desempeño de los empleados (en función de docenas de competencias relevantes) y dar a los empleados comentarios sobre sus brechas y oportunidades de desarrollo.

Nada de eso ayudó. Dos años después, el 50% de los gerentes seguían sin completar las revisiones de desempeño, las revisiones que se realizaron tuvieron poco impacto en el rendimiento y la rotación siguió siendo indeseablemente alta. Lo cual era totalmente predecible. Porque la retroalimentación rara vez, si es que alguna vez, alcanza los objetivos deseados.

¿Cuál es el punto de los comentarios?

Durante los últimos 30 años, las empresas se han centrado tanto en crear culturas de comentarios que hemos olvidado por qué lo hacemos en primer lugar.

El objetivo de la retroalimentación es ayudar a las personas a mejorar el rendimiento. Queremos que la gente suba su juego. Para estar a la altura de su potencial. Contribuir poderosamente a sus equipos. Interactuar de manera eficaz con los colegas. Queremos que nuestras organizaciones se conviertan en lugares donde las personas puedan comunicarse con habilidad y franqueza entre sí al servicio de su crecimiento y rendimiento mejorado. Todas esas son metas dignas.

Pero aquí está la cosa: decirle a la gente que está perdiendo el blanco no es lo mismo que ayudarlos a dar en el blanco.

De hecho, a menudo tiene el efecto contrario. Richard Boyatzis y su equipo han encontrado esa retroalimentación negativa («Esto es lo que estás haciendo mal») reduce el compromiso en conversaciones de retroalimentación de 360 grados y suprime la exploración de metas y deseos futuros.

Y llamarlo feedback «constructivo» no engaña a nadie. En su artículo de HBR 2019» La falacia de los comentarios», Marcus Buckingham y Ashley Goodall muestran evidencia abrumadora de que centrarse en las deficiencias y debilidades no ayuda a que el receptor de la retroalimentación mejore.

Lo cual tiene mucho sentido cuando lo piensas. De todas las formas de comunicación, la retroalimentación es quizás la más difícil de dar y recibir. El donante tiene que criticar, lo que puede herir los sentimientos de alguien, por lo que evita tener la conversación en primer lugar. Y si la conversación ocurre, es probable que el destinatario sienta vergüenza al escuchar alguna versión de «No eres lo suficientemente bueno y necesitas cambiar».

Y la gente hará casi cualquier cosa para evitar sentir vergüenza, incluso negar el problema (no hay problema = sin vergüenza) o culpar a alguien más (no es mi culpa = sin vergüenza). Incluso cuando alguien parece responder de manera positiva y «madura» a la retroalimentación, a menudo está internamente en modo de lucha o huida.

Pero, ¿qué pasa con los comentarios positivos, que resaltan lo que hicieron bien? Es una forma de crítica; si puedo aprobar tu comportamiento aquí, también puedo desaprobar tu comportamiento allí. Además, centrarse en los aspectos positivos no abordará necesariamente las debilidades que están interponiendo el rendimiento.

Entonces, si los comentarios no ayudan a la gente a mejorar su juego, ¿qué hace? En nuestro libro, Puedes cambiar a otras personas, compartimos un proceso de cuatro pasos.

Cómo crear una cultura de alto rendimiento

Paso 1: cambia de crítico a aliado.

Nadie quiere hablar con un crítico. Todos quieren hablar con un aliado. Cuando eres el aliado de alguien, demuestres cuidado por él, confianza en él y compromiso con ellos. En tu presencia, dejan caer la vergüenza y la actitud defensiva, y en cambio se centran en mejorar.

Entonces, ¿cómo puedes comunicar claramente que eres un aliado y no un crítico? He aquí una fórmula de tres pasos:

  1. Empatizar. Si están luchando, reconozca lo difícil o frustrante o molesto o doloroso que debe ser.
  2. Expresar confianza. Hágales saber que cree en su capacidad para manejar el desafío al que se enfrentan.
  3. Pide permiso. Pregúntales si estarían dispuestos a pensar contigo sobre la situación.

Imagine que un colega tiene dificultades como líder de equipo y se compromete mal con un miembro del equipo disruptivo. Iniciar una conversación «aliada» puede ser tan simple como: «Eso suena muy frustrante. Y sé que puedes manejarlo. ¿Te gustaría pensarlo bien juntos?»

Paso 2: Identifica un resultado energizante.

Una vez que han dicho «sí», es tentador volver al problema: el pasado frustrante. («Hablemos de ese miembro del equipo perturbador»). Pero no vayas ahí. Aún no.

En cambio, concéntrese en el futuro energizante quieren crear. Uno que es mayor que su problema. Pregúntales: «¿Cuál es el resultado que buscas?» Permítales articular lo que intentan lograr, para sí mismos y para la organización. («Me encantaría crear un equipo de alto rendimiento, en el que nos comuniquemos, colaboremos e incluso entremos en conflicto, de manera productiva»). Ayúdelos a lograr un resultado positivo, claro y significativo.

Paso 3: descubre una oportunidad oculta.

Cuando ambos tengan claro el resultado que quieren, entonces pueden volver a examinar el problema. Pero esta vez, en lugar de tratar de «resolverlo», te preguntas: «¿Cómo puede este problema ayudarnos a lograr un resultado energizante?» ¿Cómo podría ser algo bueno? ¿Una oportunidad de practicar un nuevo comportamiento al servicio de un valor u objetivo importante? ¿Una oportunidad para abordar un tema más amplio que subyace a este?

En el caso de nuestro líder de equipo en dificultades, después de una lluvia de ideas, puede descubrir que la persona caracterizada como «disruptivo» es en realidad la única en el equipo dispuesta a involucrarse en un conflicto para plantear problemas importantes. Sin ellos, los elefantes en la habitación permanecen sin abordar. En otras palabras, con un poco de entrenamiento en estilo, la persona disruptivo puede ser la clave del alto rendimiento del equipo.

Paso 4: crea un plan de nivel 10.

En este paso, los guía para que hagan una lluvia de ideas sobre formas de capitalizar esa oportunidad, y elegir y comprometerse con un plan de acción para lograrlo. El término plan «nivel 10» significa que cuando preguntamos: «En una escala del 1 al 10, ¿qué tan seguro tiene de que ejecutará este plan? », la respuesta es un contundente 10.

El plan de nivel 10 de nuestro líder en dificultades podría ser programar una conversación con el miembro del equipo disruptivo, como aliado, para ayudarle a contribuir positivamente al equipo.

Lo importante no es que el plan tenga éxito, sino que sigan adelante con la adopción de una nueva acción, la evaluación de los resultados y el avance continuo.

Nuestro cliente, el banco de inversión, demostró la eficacia de este proceso. El rotación no deseado bajó al 3%, que era su objetivo. A medida que los gerentes cambiaban el tono y el enfoque de sus conversaciones, la finalización de la revisión de rendimiento pasó del 50 al 95%. Y esos resultados se mantuvieron durante 15 años (cuando dejamos de hacer un seguimiento). Esto se debe a que la cultura cambió, ya que los empleados y los gerentes participaron en conversaciones positivas, productivas y que mejoraron el rendimiento.

Los comentarios, entregados hábilmente, pueden ser una herramienta para ayudar a las personas a identificar sus puntos ciegos y las oportunidades de crecimiento. Pero solo cuando está integrado en un verdadero proceso de crecimiento y desarrollo.


Nuestro cliente, la división de IT para 2.000 personas de un banco de inversión, tenía un problema: los empleados se marchaban a tasas alarmantes. La frase que escuchamos una y otra vez de las personas que entrevistamos: «Es más fácil hablar con un cazatalentos sobre mi carrera que con mi propio gerente».

Así que la división emprendió una campaña de comentarios. Invirtieron más de $1 millón en una firma de consultoría para desarrollar modelos de competencia rigurosos y personalizados. Capacitaron a los gerentes para evaluar el desempeño de los empleados (en función de docenas de competencias relevantes) y dar a los empleados comentarios sobre sus brechas y oportunidades de desarrollo.

Nada de eso ayudó. Dos años después, el 50% de los gerentes seguían sin completar las revisiones de desempeño, las revisiones que se realizaron tuvieron poco impacto en el rendimiento y la rotación siguió siendo indeseablemente alta. Lo cual era totalmente predecible. Porque la retroalimentación rara vez, si es que alguna vez, alcanza los objetivos deseados.

¿Cuál es el punto de los comentarios?

Durante los últimos 30 años, las empresas se han centrado tanto en crear culturas de comentarios que hemos olvidado por qué lo hacemos en primer lugar.

El objetivo de la retroalimentación es ayudar a las personas a mejorar el rendimiento. Queremos que la gente suba su juego. Para estar a la altura de su potencial. Contribuir poderosamente a sus equipos. Interactuar de manera eficaz con los colegas. Queremos que nuestras organizaciones se conviertan en lugares donde las personas puedan comunicarse con habilidad y franqueza entre sí al servicio de su crecimiento y rendimiento mejorado. Todas esas son metas dignas.

Pero aquí está la cosa: decirle a la gente que está perdiendo el blanco no es lo mismo que ayudarlos a dar en el blanco.

De hecho, a menudo tiene el efecto contrario. Richard Boyatzis y su equipo han encontrado esa retroalimentación negativa («Esto es lo que estás haciendo mal») reduce el compromiso en conversaciones de retroalimentación de 360 grados y suprime la exploración de metas y deseos futuros.

Y llamarlo feedback «constructivo» no engaña a nadie. En su artículo de HBR 2019» La falacia de los comentarios», Marcus Buckingham y Ashley Goodall muestran evidencia abrumadora de que centrarse en las deficiencias y debilidades no ayuda a que el receptor de la retroalimentación mejore.

Lo cual tiene mucho sentido cuando lo piensas. De todas las formas de comunicación, la retroalimentación es quizás la más difícil de dar y recibir. El donante tiene que criticar, lo que puede herir los sentimientos de alguien, por lo que evita tener la conversación en primer lugar. Y si la conversación ocurre, es probable que el destinatario sienta vergüenza al escuchar alguna versión de «No eres lo suficientemente bueno y necesitas cambiar».

Y la gente hará casi cualquier cosa para evitar sentir vergüenza, incluso negar el problema (no hay problema = sin vergüenza) o culpar a alguien más (no es mi culpa = sin vergüenza). Incluso cuando alguien parece responder de manera positiva y «madura» a la retroalimentación, a menudo está internamente en modo de lucha o huida.

Pero, ¿qué pasa con los comentarios positivos, que resaltan lo que hicieron bien? Es una forma de crítica; si puedo aprobar tu comportamiento aquí, también puedo desaprobar tu comportamiento allí. Además, centrarse en los aspectos positivos no abordará necesariamente las debilidades que están interponiendo el rendimiento.

Entonces, si los comentarios no ayudan a la gente a mejorar su juego, ¿qué hace? En nuestro libro, Puedes cambiar a otras personas, compartimos un proceso de cuatro pasos.

Cómo crear una cultura de alto rendimiento

Paso 1: cambia de crítico a aliado.

Nadie quiere hablar con un crítico. Todos quieren hablar con un aliado. Cuando eres el aliado de alguien, demuestres cuidado por él, confianza en él y compromiso con ellos. En tu presencia, dejan caer la vergüenza y la actitud defensiva, y en cambio se centran en mejorar.

Entonces, ¿cómo puedes comunicar claramente que eres un aliado y no un crítico? He aquí una fórmula de tres pasos:

  1. Empatizar. Si están luchando, reconozca lo difícil o frustrante o molesto o doloroso que debe ser.
  2. Expresar confianza. Hágales saber que cree en su capacidad para manejar el desafío al que se enfrentan.
  3. Pide permiso. Pregúntales si estarían dispuestos a pensar contigo sobre la situación.

Imagine que un colega tiene dificultades como líder de equipo y se compromete mal con un miembro del equipo disruptivo. Iniciar una conversación «aliada» puede ser tan simple como: «Eso suena muy frustrante. Y sé que puedes manejarlo. ¿Te gustaría pensarlo bien juntos?»

Paso 2: Identifica un resultado energizante.

Una vez que han dicho «sí», es tentador volver al problema: el pasado frustrante. («Hablemos de ese miembro del equipo perturbador»). Pero no vayas ahí. Aún no.

En cambio, concéntrese en el futuro energizante quieren crear. Uno que es mayor que su problema. Pregúntales: «¿Cuál es el resultado que buscas?» Permítales articular lo que intentan lograr, para sí mismos y para la organización. («Me encantaría crear un equipo de alto rendimiento, en el que nos comuniquemos, colaboremos e incluso entremos en conflicto, de manera productiva»). Ayúdelos a lograr un resultado positivo, claro y significativo.

Paso 3: descubre una oportunidad oculta.

Cuando ambos tengan claro el resultado que quieren, entonces pueden volver a examinar el problema. Pero esta vez, en lugar de tratar de «resolverlo», te preguntas: «¿Cómo puede este problema ayudarnos a lograr un resultado energizante?» ¿Cómo podría ser algo bueno? ¿Una oportunidad de practicar un nuevo comportamiento al servicio de un valor u objetivo importante? ¿Una oportunidad para abordar un tema más amplio que subyace a este?

En el caso de nuestro líder de equipo en dificultades, después de una lluvia de ideas, puede descubrir que la persona caracterizada como «disruptivo» es en realidad la única en el equipo dispuesta a involucrarse en un conflicto para plantear problemas importantes. Sin ellos, los elefantes en la habitación permanecen sin abordar. En otras palabras, con un poco de entrenamiento en estilo, la persona disruptivo puede ser la clave del alto rendimiento del equipo.

Paso 4: crea un plan de nivel 10.

En este paso, los guía para que hagan una lluvia de ideas sobre formas de capitalizar esa oportunidad, y elegir y comprometerse con un plan de acción para lograrlo. El término plan «nivel 10» significa que cuando preguntamos: «En una escala del 1 al 10, ¿qué tan seguro tiene de que ejecutará este plan? », la respuesta es un contundente 10.

El plan de nivel 10 de nuestro líder en dificultades podría ser programar una conversación con el miembro del equipo disruptivo, como aliado, para ayudarle a contribuir positivamente al equipo.

Lo importante no es que el plan tenga éxito, sino que sigan adelante con la adopción de una nueva acción, la evaluación de los resultados y el avance continuo.

Nuestro cliente, el banco de inversión, demostró la eficacia de este proceso. El rotación no deseado bajó al 3%, que era su objetivo. A medida que los gerentes cambiaban el tono y el enfoque de sus conversaciones, la finalización de la revisión de rendimiento pasó del 50 al 95%. Y esos resultados se mantuvieron durante 15 años (cuando dejamos de hacer un seguimiento). Esto se debe a que la cultura cambió, ya que los empleados y los gerentes participaron en conversaciones positivas, productivas y que mejoraron el rendimiento.

Los comentarios, entregados hábilmente, pueden ser una herramienta para ayudar a las personas a identificar sus puntos ciegos y las oportunidades de crecimiento. Pero solo cuando está integrado en un verdadero proceso de crecimiento y desarrollo.



Peter Bregman is the CEO of Bregman Partners, an executive coaching company that helps successful people become exceptional leaders and stellar human beings. Best-selling author of 18 Minutes, and Leading with Emotional Couragehis most recent book is You Can Change Other People. To identify your leadership gap, take Peter’s free assessment.

  • Howie Jacobson, PhD, coauthor of You Can Change Other Peopleis director of coaching at Bregman Partners and an executive coach to clients ranging from startup founders to established and rising Fortune 100 leaders.
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