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Los clústeres y la nueva economía de la competencia

Paradójicamente, las ventajas competitivas duraderas en una economía global se encuentran cada vez más en las cosas locales, los conocimientos, las relaciones y la motivación que los rivales distantes no pueden coincidir.
Los clústeres y la nueva economía de la competencia

Ahora que las empresas pueden obtener capital, bienes, información y tecnología de todo el mundo, a menudo con un clic del ratón, es necesario repasar gran parte de la sabiduría convencional sobre cómo compiten las empresas y las naciones. En teoría, unos mercados globales más abiertos y un transporte y comunicación más rápidos deberían disminuir el papel de la ubicación en la competencia. Después de todo, cualquier empresa puede obtener eficazmente a distancia a través de los mercados globales y las redes corporativas y, por lo tanto, se anula esencialmente como fuente de ventaja competitiva.

Pero si la ubicación importa menos, ¿por qué, entonces, es cierto que las probabilidades de encontrar una compañía de fondos mutuos de clase mundial en Boston son mucho más altas que en casi cualquier otro lugar? ¿Por qué podría decirse lo mismo de las empresas relacionadas con el textil de Carolina del Norte y Carolina del Sur, de las empresas automotrices de alto rendimiento del sur de Alemania o de las empresas de calzado de moda del norte de Italia?

El mapa económico del mundo actual está dominado por lo que yo llamo clústeres: masas críticas, en un solo lugar, de éxito competitivo inusual en campos concretos. Los clústeres son una característica sorprendente de prácticamente todas las economías nacionales, regionales, estatales e incluso metropolitanas, especialmente en naciones económicamente más avanzadas. Silicon Valley y Hollywood pueden ser los clústeres más conocidos del mundo. Sin embargo, los clústeres no son únicos; son muy típicos, y ahí radica una paradoja: las ventajas competitivas perdurables de una economía global radican cada vez más en cosas locales (conocimientos, relaciones, motivación) que los rivales lejanos no pueden igualar.

Aunque la ubicación sigue siendo fundamental para la competencia, su papel hoy difiere enormemente del de hace una generación. En una época en la que la competencia estaba fuertemente motivada por los costos de los insumos, los lugares con una dotación importante (un puerto natural, por ejemplo, o una oferta de mano de obra barata) a menudo disfrutaban de un ventaja comparativa que fue competitivamente decisivo y persistente a lo largo del tiempo.

La competencia en la economía actual es mucho más dinámica. Las empresas pueden mitigar muchas desventajas de los costes de entrada mediante el abastecimiento global, lo que hace que la antigua noción de ventaja comparativa sea menos relevante. En cambio, la ventaja competitiva reside en hacer un uso más productivo de los insumos, lo que requiere una innovación continua.

Desenredar la paradoja de la ubicación en una economía global revela una serie de ideas clave sobre cómo las empresas crean continuamente una ventaja competitiva. Qué pasa dentro las empresas son importantes, pero los clústeres revelan que el entorno empresarial inmediato fuera las empresas también desempeñan un papel vital. Este papel de las ubicaciones se ha pasado por alto durante mucho tiempo, a pesar de las evidencias sorprendentes de que la innovación y el éxito competitivo en tantos campos están concentrados geográficamente, ya sea el entretenimiento en Hollywood, las finanzas en Wall Street o la electrónica de consumo en Japón.

Desenredar la paradoja de la ubicación en una economía global ofrece información sobre cómo las empresas crean continuamente una ventaja competitiva.

Los clústeres afectan a la competitividad dentro de los países y a través de las fronteras nacionales. Por lo tanto, dan lugar a nuevas agendas para todos los ejecutivos de negocios, no solo para aquellos que compiten a nivel mundial. En términos más generales, los clústeres representan una nueva forma de pensar sobre la ubicación, que desafía gran parte de la sabiduría convencional sobre cómo deben configurarse las empresas, cómo las instituciones como las universidades pueden contribuir al éxito competitivo y cómo los gobiernos pueden promover el desarrollo económico y la prosperidad.

¿Qué es un clúster?

Los clústeres son concentraciones geográficas de empresas e instituciones interconectadas en un campo determinado. Los clústeres abarcan una serie de industrias vinculadas y otras entidades importantes para la competencia. Incluyen, por ejemplo, proveedores de insumos especializados tales como componentes, maquinaria y servicios, y proveedores de infraestructura especializada. Los clústeres también suelen extenderse a canales y clientes y lateralmente a los fabricantes de productos complementarios y a empresas de sectores relacionados con habilidades, tecnologías o insumos comunes. Por último, muchos grupos incluyen instituciones gubernamentales y de otro tipo, como universidades, agencias normativas, grupos de reflexión, proveedores de formación profesional y asociaciones comerciales, que proporcionan capacitación especializada, educación, información, investigación y apoyo técnico.

El clúster de vinos de California es un buen ejemplo. Incluye 680 bodegas comerciales y varios miles de viticultores independientes. (Vea la exposición «Anatomía del clúster vinícola de California»). Existe un amplio conjunto de industrias que apoyan tanto la viticultura como la viticultura, incluidos proveedores de cepas de uva, equipos de riego y cosecha, barriles y etiquetas; firmas especializadas de relaciones públicas y publicidad; y numerosas publicaciones vinícolas dirigidas al público consumidor y comercial. Una serie de instituciones locales participan en el sector del vino, como el programa de viticultura y enología de renombre mundial de la Universidad de California en Davis, el Instituto del Vino y los comités especiales del senado y la asamblea de California. El clúster también tiene vínculos más débiles con otros grupos de California en agricultura, alimentación y restaurantes, y turismo vinícola.

Los clústeres y la nueva economía de la competencia

Anatomía del clúster de vinos de California

Considere también el clúster italiano de moda de cuero, que contiene empresas de calzado conocidas como Ferragamo y Gucci, así como una gran cantidad de proveedores especializados de componentes de calzado, maquinaria, moldes, servicios de diseño y cuero curtido. (Véase la exposición «Mapeo del clúster italiano de la moda del cuero»). También se compone de varias cadenas de industrias relacionadas, incluidas las que producen diferentes tipos de artículos de cuero (vinculados por insumos y tecnologías comunes) y diferentes tipos de calzado (vinculados por canales y tecnologías superpuestos). Estas industrias emplean medios de marketing comunes y compiten con imágenes similares en segmentos de clientes similares. Un grupo italiano relacionado con la moda textil, que incluye ropa, bufandas y accesorios, produce productos complementarios que suelen emplear canales comunes. La extraordinaria fuerza del clúster italiano de moda del cuero se puede atribuir, al menos en parte, a los múltiples vínculos y sinergias de los que disfrutan las empresas italianas participantes.

Los clústeres y la nueva economía de la competencia

Mapeo del clúster italiano de moda de cuero

Los límites de un clúster se definen por los vínculos y complementariedades entre industrias e instituciones que son más importantes para la competencia. Aunque los clústeres suelen encajar dentro de las fronteras políticas, pueden cruzar fronteras estatales o incluso nacionales. En los Estados Unidos, por ejemplo, un grupo farmacéutico se extiende entre Nueva Jersey y Pensilvania, cerca de Filadelfia. Del mismo modo, un grupo de productos químicos en Alemania cruza hacia la Suiza de habla alemana.

Los clústeres rara vez se ajustan a los sistemas de clasificación industrial estándar, que no captan muchos actores y relaciones importantes en la competencia. Por lo tanto, los clústeres significativos pueden quedar oscurecidos o incluso pasar desconocidos. En Massachusetts, por ejemplo, más de 400 empresas, que representan al menos 39.000 empleos bien remunerados, están involucradas de alguna manera en el sector de los dispositivos médicos. Sin embargo, el grupo permaneció casi invisible durante mucho tiempo, enterrado dentro de categorías industriales más grandes y superpuestas, como los equipos electrónicos y los productos plásticos. Los ejecutivos del grupo de dispositivos médicos se han reunido recientemente para trabajar en temas que les beneficiarán a todos.

Los clústeres promueven la competencia y la cooperación. Los rivales compiten intensamente para ganar y retener clientes. Sin una competencia vigorosa, un clúster fracasará. Sin embargo, también existe una cooperación, en gran parte vertical, en la que participan empresas de industrias relacionadas e instituciones locales. La competencia puede coexistir con la cooperación porque se produce en diferentes dimensiones y entre diferentes actores.

Los clústeres representan una especie de nueva forma organizativa espacial entre mercados de plena competencia, por un lado, y jerarquías, o integración vertical, por el otro. Por lo tanto, un clúster es una forma alternativa de organizar la cadena de valor. En comparación con las transacciones de mercado entre compradores y vendedores dispersos y aleatorios, la proximidad de empresas e instituciones en un solo lugar, y los intercambios repetidos entre ellas, fomentan una mejor coordinación y confianza. Por lo tanto, los clústeres mitigan los problemas inherentes a las relaciones de libre competencia sin imponer las inflexibilidades de la integración vertical o los desafíos de gestión de crear y mantener vínculos formales tales como redes, alianzas y asociaciones. Un grupo de empresas e instituciones independientes e informalmente vinculadas representa una sólida forma organizativa que ofrece ventajas en cuanto a eficiencia, eficacia y flexibilidad.

Por qué los clústeres son fundamentales para la competencia

La competencia moderna depende de la productividad, no del acceso a los insumos ni de la escala de las empresas individuales. La productividad depende cómo las empresas compiten, no en los campos concretos en los que compiten. Las empresas pueden ser muy productivas en cualquier industria (calzado, agricultura o semiconductores) si emplean métodos sofisticados, utilizan tecnología avanzada y ofrecen productos y servicios únicos. Todas las industrias pueden emplear tecnología avanzada; todas las industrias pueden hacer un uso intensivo de conocimientos.

Sin embargo, la sofisticación con la que compiten las empresas en un lugar determinado está fuertemente influenciada por la calidad del entorno empresarial local.1 Las empresas no pueden emplear técnicas logísticas avanzadas, por ejemplo, sin una infraestructura de transporte de alta calidad. Las empresas tampoco pueden competir eficazmente en un servicio sofisticado sin empleados bien formados. Las empresas no pueden operar de manera eficiente bajo la onerosa burocracia reglamentaria o bajo un sistema judicial que no resuelve las disputas de forma rápida y justa. Algunos aspectos del entorno empresarial, como el sistema legal, por ejemplo, o los tipos impositivos corporativos, afectan a todas las industrias. En las economías avanzadas, sin embargo, los aspectos más decisivos del entorno empresarial suelen ser específicos de cada grupo; estos constituyen algunos de los fundamentos microeconómicos más importantes para la competencia.

Un clúster permite que cada miembro se beneficie como si tenía mayor escala o como si se había unido a otros sin sacrificar su flexibilidad.

Los clústeres afectan a la competencia de tres formas generales: en primer lugar, aumentando la productividad de las empresas con sede en el área; en segundo lugar, impulsando la dirección y el ritmo de la innovación, que sustenta el crecimiento futuro de la productividad; y tercero, estimulando la formación de nuevas empresas, lo que amplía y fortalece la clúster en sí. Un clúster permite que cada miembro se beneficie como si tenía mayor escala o como si se había unido a otros formalmente, sin exigirle que sacrificara su flexibilidad.

Clústeres y productividad.

Formar parte de un clúster permite a las empresas operar de manera más productiva en el abastecimiento de insumos; acceder a la información, la tecnología y las instituciones necesarias; coordinarse con empresas relacionadas; y medir y motivar la mejora.

Mejor acceso a empleados y proveedores.

Las empresas de clústeres dinámicos pueden aprovechar un grupo existente de empleados especializados y experimentados, lo que reduce sus costos de búsqueda y transacción en la contratación. Debido a que un clúster señala oportunidades y reduce el riesgo de reubicación para los empleados, también puede ser más fácil atraer a personas talentosas de otras ubicaciones, lo que supone una ventaja decisiva en algunos sectores.

Un clúster bien desarrollado también proporciona un medio eficiente de obtener otros insumos importantes. Este clúster ofrece una base de proveedores profunda y especializada. El abastecimiento local en lugar de proveedores lejanos reduce los costos de transacción. Minimiza la necesidad de inventario, elimina los costos de importación y los retrasos y, como la reputación local es importante, reduce el riesgo de que los proveedores tengan un precio excesivo o incumplan sus compromisos. La proximidad mejora las comunicaciones y facilita a los proveedores la prestación de servicios auxiliares o de soporte, como la instalación y la depuración. En igualdad de condiciones, la subcontratación local es una solución mejor que la externalización a distancia, especialmente para insumos avanzados y especializados que involucran tecnología integrada, información y contenido de servicios.

Las alianzas formales con proveedores lejanos pueden mitigar algunas de las desventajas de la subcontratación a distancia. Sin embargo, todas las alianzas formales implican sus propios problemas complejos de negociación y gobernanza y pueden inhibir la flexibilidad de una empresa. Las relaciones estrechas e informales posibles entre las empresas de un clúster suelen ser un acuerdo superior.

En muchos casos, los clústeres también son una mejor alternativa a la integración vertical. En comparación con las unidades internas, los especialistas externos suelen ser más rentables y receptivos, no solo en la producción de componentes sino también en servicios como la formación. Aunque una integración vertical extensa puede haber sido la norma, un entorno que cambia rápidamente puede hacer que la integración vertical sea ineficiente, ineficaz e inflexible.

Incluso cuando algunas entradas se obtienen mejor a distancia, los clústeres ofrecen ventajas. Los proveedores que intentan penetrar en un mercado grande y concentrado tendrán un precio más agresivo, sabiendo que a medida que lo hagan pueden obtener eficiencias en marketing y servicio.

Trabajar en contra de las ventajas de un clúster a la hora de reunir recursos es la posibilidad de que la competencia los encarece y los escasea. Sin embargo, las empresas tienen la alternativa de subcontratar muchos insumos de otras ubicaciones, lo que tiende a limitar las posibles sanciones de costos. Más importante aún, los clústeres aumentan no solo la demanda de insumos especializados sino también su oferta.

Acceso a información especializada.

En un clúster se acumula una amplia información de mercado, técnica y competitiva, y los miembros tienen acceso preferente a ella. Además, las relaciones personales y los lazos comunitarios fomentan la confianza y facilitan el flujo de información. Estas condiciones hacen que la información sea más transferible.

Complementariedades.

Una serie de vínculos entre los miembros del grupo da como resultado un todo mayor que la suma de sus partes. En un grupo turístico típico, por ejemplo, la calidad de la experiencia de un visitante depende no solo del atractivo de la atracción principal, sino también de la calidad y eficiencia de negocios complementarios como hoteles, restaurantes, centros comerciales e instalaciones de transporte. Debido a que los miembros del clúster dependen mutuamente, un buen desempeño de uno puede impulsar el éxito de los demás.

Las complementariedades se presentan de muchas formas. Lo más obvio es cuando los productos se complementan entre sí para satisfacer las necesidades de los clientes, como ilustra el ejemplo del turismo. Otra forma es la coordinación de actividades entre empresas para optimizar su productividad colectiva. En los productos de madera, por ejemplo, la eficiencia de los aserraderos depende de un suministro fiable de madera de alta calidad y de la capacidad de utilizar toda la madera en muebles (de máxima calidad), palets y cajas (calidad inferior) o astillas de madera (calidad más baja). A principios de la década de 1990, los aserraderos portugueses sufrían una mala calidad de la madera porque los terratenientes locales no invirtían en la gestión de la madera. Por lo tanto, la mayor parte de la madera se procesaba para su uso en palets y cajas, un uso de menor valor que limitaba el precio pagado a los propietarios de tierras. Era posible mejorar sustancialmente la productividad, pero solo si varias partes del clúster cambiaban simultáneamente. Las operaciones de tala, por ejemplo, tenían que modificar los procedimientos de corte y clasificación, mientras que los aserraderos tenían que desarrollar la capacidad de procesar madera de formas más sofisticadas. La coordinación para desarrollar clasificaciones y medidas normalizadas de madera fue un importante paso habilitador. Es menos probable que las empresas dispersas geográficamente reconozcan y capten tales vínculos.

Otras complementariedades surgen en el marketing. Con frecuencia, un clúster mejora la reputación de una ubicación en un campo determinado, lo que aumenta la probabilidad de que los compradores recurran a un proveedor que se encuentre allí. La sólida reputación de Italia en cuanto a moda y diseño, por ejemplo, beneficia a las empresas dedicadas a artículos de cuero, calzado, indumentaria y accesorios. Más allá de la reputación, los miembros del clúster suelen beneficiarse de una variedad de mecanismos de marketing conjuntos, como referencias de empresas, ferias comerciales, revistas comerciales y delegaciones de marketing.

Por último, las complementariedades pueden hacer que comprar en un clúster sea más atractivo para los clientes. Los compradores visitantes pueden ver a muchos vendedores en un solo viaje. También pueden percibir que su riesgo de compra es menor porque una ubicación ofrece proveedores alternativos. Esto les permite multifuente o cambiar de proveedor si surge la necesidad. Hong Kong prospera como fuente de ropa de moda, en parte por este motivo.

Acceso a instituciones y bienes públicos.

Las inversiones realizadas por el gobierno u otras instituciones públicas, como el gasto público en infraestructura especializada o programas educativos, pueden mejorar la productividad de una empresa. La capacidad de contratar empleados formados en programas locales, por ejemplo, reduce el costo de la formación interna. Otros bienes cuasipúblicos, como los fondos de información y tecnología del clúster y su reputación, surgen como subproductos naturales de la competencia.

No son solo los gobiernos los que crean bienes públicos que mejoran la productividad en el sector privado. Las inversiones de las empresas (en programas de formación, infraestructura, centros de calidad, laboratorios de pruebas, etc.) también contribuyen a aumentar la productividad. Estas inversiones privadas a menudo se realizan colectivamente porque los participantes del clúster reconocen el potencial de beneficios colectivos.

Mejor motivación y medición.

La rivalidad local es muy motivadora. La presión de los pares aumenta la presión competitiva dentro de un clúster, incluso entre empresas no competidoras o que compiten indirectamente. El orgullo y el deseo de verse bien en la comunidad local impulsa a los ejecutivos a intentar superarse unos a otros.

La presión de los compañeros, el orgullo y el deseo de verse bien en la comunidad estimulan a los ejecutivos a superarse unos a otros.

Las agrupaciones también suelen facilitar la medición y comparación de los resultados porque los rivales locales comparten circunstancias generales (por ejemplo, los costos laborales y el acceso al mercado local) y realizan actividades similares. Las empresas de los clústeres suelen tener un conocimiento profundo de los costes de sus proveedores. Los gerentes pueden comparar los costes y el desempeño de los empleados con otras empresas locales. Además, las instituciones financieras pueden acumular conocimientos sobre el clúster que se pueden utilizar para supervisar el rendimiento.

Clústeres e innovación.

Además de mejorar la productividad, los clústeres desempeñan un papel fundamental en la capacidad continua de innovación de una empresa. Algunas de las mismas características que mejoran la productividad actual tienen un efecto aún más dramático en la innovación y el crecimiento de la productividad.

Debido a que los compradores sofisticados suelen formar parte de un clúster, las empresas dentro de los clústeres suelen tener una mejor ventana en el mercado que los competidores aislados. Las compañías informáticas con sede en Silicon Valley y Austin, Texas, por ejemplo, se conectan a las necesidades y tendencias de los clientes con una velocidad difícil de igualar para las empresas ubicadas en otros lugares. Las relaciones continuas con otras entidades del clúster también ayudan a las empresas a aprender desde el principio sobre la evolución de la tecnología, la disponibilidad de componentes y maquinaria, los conceptos de servicio y marketing,. Este aprendizaje se ve facilitado por la facilidad de realizar visitas in situ y el contacto frecuente cara a cara.

Los clústeres hacen más que hacer que las oportunidades de innovación sean más visibles. También proporcionan la capacidad y la flexibilidad para actuar con rapidez. Una empresa dentro de un clúster a menudo puede obtener lo que necesita para implementar innovaciones con mayor rapidez. Los proveedores y socios locales pueden, y lo hacen, participar estrechamente en el proceso de innovación, garantizando así una mejor adecuación a las necesidades de los clientes.

Las empresas de un clúster pueden experimentar a menor costo y pueden retrasar los compromisos de gran envergadura hasta que estén más seguros de que se producirá una innovación determinada. Por el contrario, una empresa que depende de proveedores lejanos enfrenta mayores desafíos en todas las actividades que coordina con otras organizaciones, por ejemplo, en la contratación o en la obtención de la entrega u obtención del soporte técnico y de servicio asociado. La innovación puede ser aún más difícil en las empresas integradas verticalmente, especialmente en aquellas que enfrentan dificultades difíciles si la innovación erosiona el valor de los activos internos o si los productos o procesos actuales deben mantenerse mientras se desarrollan otros nuevos.

El refuerzo de otras ventajas para la innovación es la presión pura (presión competitiva, presión de los pares, comparación constante) que se produce en un grupo. Los ejecutivos compiten entre sí para diferenciar a sus empresas. Por todas estas razones, los clústeres pueden seguir siendo centros de innovación durante décadas.

Clústeres y formación de nuevos negocios.

Por lo tanto, no es sorprendente que muchas empresas nuevas crezcan dentro de un clúster existente en lugar de en ubicaciones aisladas. Los nuevos proveedores, por ejemplo, proliferan dentro de un clúster porque una base de clientes concentrada reduce sus riesgos y les facilita detectar oportunidades de mercado. Además, dado que los clústeres desarrollados comprenden industrias relacionadas que normalmente utilizan insumos comunes o muy similares, los proveedores disfrutan de mayores oportunidades.

Los clústeres son propicios para la formación de nuevas empresas por diversas razones. Las personas que trabajan dentro de un clúster pueden percibir con mayor facilidad las brechas en los productos o servicios en torno a los cuales pueden crear negocios. Más allá de eso, las barreras de entrada son más bajas que en otros lugares. Los activos, las habilidades, los insumos y el personal necesarios suelen estar disponibles en la ubicación del clúster, a la espera de ser ensamblados en una nueva empresa. Las instituciones financieras y los inversores locales, ya familiarizados con el clúster, pueden exigir una prima de riesgo más baja sobre el capital. Además, el clúster suele presentar un mercado local importante y un empresario puede beneficiarse de las relaciones establecidas. Todos estos factores reducen los riesgos percibidos de entrada y salida si la empresa fracasa.

La formación de nuevas empresas dentro de un clúster forma parte de un ciclo de retroalimentación positiva. Un clúster ampliado amplifica todos los beneficios que he descrito: aumenta el conjunto colectivo de recursos competitivos, lo que beneficia a todos los miembros del clúster. El resultado neto es que las empresas del clúster avanzan en relación con sus rivales en otros lugares.

Nacimiento, evolución y declive

Las raíces de un cúmulo a menudo se remontan a circunstancias históricas. En Massachusetts, por ejemplo, varios clústeres tuvieron sus inicios en la investigación realizada en el MIT o Harvard. El grupo de transporte holandés debe mucho a la ubicación central de Holanda en Europa, a una extensa red de vías navegables, a la eficiencia del puerto de Rotterdam y a las habilidades acumuladas por los holandeses a lo largo de la larga historia marítima de Holanda.

Los clústeres también pueden surgir de una demanda local inusual, sofisticada o estricta. El grupo israelí de equipos de riego y otras tecnologías agrícolas avanzadas refleja el fuerte deseo de esa nación de autosuficiencia alimentaria junto con la escasez de agua y las condiciones de crecimiento cálidas y áridas. El clúster medioambiental de Finlandia surgió como resultado de los problemas de contaminación creados por las industrias de procesos locales como los metales, la silvicultura, los productos químicos y la energía.

La existencia previa de industrias proveedoras, industrias relacionadas o incluso grupos enteros relacionados proporciona otra semilla para nuevos clústeres. El grupo de equipos de golf cerca de San Diego, por ejemplo, tiene sus raíces en el clúster aeroespacial del sur de California. Ese grupo creó un grupo de proveedores de piezas fundidas y materiales avanzados, así como ingenieros con la experiencia necesaria en esas tecnologías.

También pueden surgir nuevos clústeres de una o dos empresas innovadoras que estimulan el crecimiento de muchas otras. Medtronic desempeñó este papel ayudando a crear el clúster de dispositivos médicos de Minneapolis. Del mismo modo, MCI y America Online han sido centros para el crecimiento de nuevos negocios en el clúster de telecomunicaciones en el área metropolitana de Washington, D.C.

A veces, un evento fortuito crea algún factor ventajoso que, a su vez, fomenta el desarrollo de clústeres, aunque el azar rara vez proporciona la única explicación del éxito de un clúster en una ubicación. El grupo de telemarketing de Omaha, Nebraska, por ejemplo, debe mucho a la decisión de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos de ubicar allí el Mando Aéreo Estratégico (SAC). Cargado con un papel clave en la estrategia de disuasión nuclear del país, SAC fue el sitio de la primera instalación de cables de telecomunicaciones de fibra óptica en los Estados Unidos. La compañía operadora local de Bell (ahora U.S. West) desarrolló capacidades inusuales a través de sus tratos con un cliente tan exigente. La extraordinaria capacidad e infraestructura de telecomunicaciones que se desarrollaron en Omaha, junto con atributos menos singulares, como su ubicación en la zona horaria central y su acento local fácilmente comprensible, proporcionaron la base del grupo de telemarketing de la zona.

Una vez que comienza a formarse un clúster, un ciclo autoreforzado promueve su crecimiento, especialmente cuando las instituciones locales apoyan y la competencia local es vigorosa. A medida que el clúster se expande, también lo hace su influencia en el gobierno y en las instituciones públicas y privadas.

Un clúster en crecimiento señala oportunidades y sus casos de éxito ayudan a atraer a los mejores talentos. Los emprendedores toman nota y las personas con ideas o habilidades relevantes migran desde otros lugares. Surgen proveedores especializados; se acumula información; las instituciones locales desarrollan capacitación, investigación e infraestructura especializadas; y la fuerza y la visibilidad del clúster aumentan. Con el tiempo, el clúster se amplía para abarcar industrias relacionadas. Numerosos estudios de casos sugieren que los clústeres requieren una década o más para desarrollar profundidad y una ventaja competitiva real.2

El desarrollo de clústeres suele ser particularmente dinámico en la intersección de los clústeres, donde se fusionan conocimientos, habilidades y tecnologías de diversos campos, lo que genera innovación y nuevos negocios. Un ejemplo de Alemania ilustra este punto. El país tiene grupos distintos tanto en electrodomésticos como en muebles para el hogar, cada uno basado en diferentes tecnologías e insumos. Sin embargo, en la intersección de las dos hay un grupo de cocinas y electrodomésticos integrados, un área en la que Alemania tiene una mayor proporción de las exportaciones mundiales que en electrodomésticos o muebles.

En la intersección de los clústeres, se fusionan los conocimientos y las habilidades de diversos campos, lo que da lugar a nuevos negocios.

Los clústeres evolucionan continuamente a medida que surgen o disminuyen nuevas empresas e industrias y a medida que las instituciones locales se desarrollan y cambian. Pueden mantener la vitalidad como ubicaciones competitivas durante siglos; la mayoría de los clústeres exitosos prosperan al menos durante décadas. Sin embargo, pueden perder su ventaja competitiva debido a fuerzas externas e internas. Las discontinuidades tecnológicas son quizás la más importante de las amenazas externas porque pueden neutralizar muchas ventajas simultáneamente. Los activos de un clúster (información de mercado, aptitudes de los empleados, experiencia científica y técnica y bases de proveedores) pueden volverse irrelevantes. La pérdida de cuota de mercado de equipos de golf en Nueva Inglaterra es un buen ejemplo. El grupo de Nueva Inglaterra se basó en ejes de acero, hierros de acero y maderas con cabeza de madera. Cuando las empresas de California comenzaron a fabricar palos de golf con materiales avanzados, los productores de la costa este tuvieron dificultades para competir. Varios de ellos fueron adquiridos o dejaron de trabajar.

Un cambio en las necesidades de los compradores, que crea una divergencia entre las necesidades locales y las necesidades de otros lugares, constituye otra amenaza externa. Por ejemplo, las empresas estadounidenses de diversos clústeres sufrieron cuando la eficiencia energética creció en importancia en la mayor parte del mundo, mientras que Estados Unidos mantuvo bajos los precios de la energía. Al carecer de presión para mejorar y de conocer las necesidades de los clientes, las empresas estadounidenses tardaron en innovar y perdieron terreno frente a los competidores europeos y japoneses.

Los clústeres son al menos tan vulnerables a las rigideces internas como a las amenazas externas. La sobreconsolidación, los entendimientos mutuos, los cárteles y otras restricciones a la competencia socavan la rivalidad local. La inflexibilidad regulatoria o la introducción de normas sindicales restrictivas ralentizan la mejora de la productividad. La calidad de instituciones como escuelas y universidades puede estancarse.

El pensamiento grupal entre los participantes del clúster (el apego de Detroit a los automóviles que engullían gasolina en la década de 1970 es un ejemplo) puede ser otra forma poderosa de rigidez. Si las empresas de un clúster miran demasiado hacia adentro, todo el clúster sufre una inercia colectiva, lo que dificulta que las empresas individuales adopten nuevas ideas y mucho menos perciban la necesidad de una innovación radical.

Estas rigideces suelen surgir cuando el gobierno suspende o interviene en la competencia o cuando las empresas persisten en comportamientos y relaciones antiguas que ya no contribuyen a la ventaja competitiva. Los aumentos en el costo de hacer negocios comienzan a dejar atrás la capacidad de actualización. Rigideces de esta naturaleza funcionan actualmente en contra de una variedad de clústeres en Suiza y Alemania.

Mientras la rivalidad siga siendo lo suficientemente vigorosa, las empresas pueden compensar parcialmente la disminución de la competitividad del clúster mediante la subcontratación a proveedores lejanos o trasladando parte o toda la producción a otros lugares para compensar los salarios locales que aumentan por delante de la productividad. Las empresas alemanas en la década de 1990, por ejemplo, han estado haciendo precisamente eso. La tecnología se puede licenciar o obtener de otras ubicaciones, y el desarrollo de productos se puede trasladar. Sin embargo, con el tiempo, una ubicación disminuirá si no logra desarrollar capacidades en nuevas tecnologías importantes o si necesita apoyo a las empresas e instituciones.

Implicaciones para las empresas

En la nueva economía de la competencia, lo que más importa no son los insumos y la escala, sino la productividad, y eso es cierto en todas las industrias. El término alta tecnología, que normalmente se utiliza para referirse a campos como la tecnología de la información y la biotecnología, ha distorsionado el pensamiento sobre la competencia, creando la idea errónea de que sólo un puñado de empresas compiten de formas sofisticadas.

El término alta tecnología ha creado la idea errónea de que solo un puñado de empresas compiten de formas sofisticadas.

De hecho, no existe una industria de baja tecnología. Solo hay empresas de baja tecnología, es decir, empresas que no utilizan tecnología y prácticas de clase mundial para mejorar la productividad y la innovación. Un clúster dinámico puede ayudar a cualquier empresa de cualquier industria a competir de la manera más sofisticada, utilizando las habilidades y tecnologías más avanzadas y relevantes.

Por lo tanto, los ejecutivos deben extender su pensamiento más allá de lo que ocurre dentro de sus propias organizaciones y dentro de sus propias industrias. La estrategia también debe abordar lo que sucede afuera. Una integración vertical extensa puede haber sido apropiada alguna vez, pero las empresas de hoy deben forjar vínculos estrechos con compradores, proveedores y otras instituciones.

Los clústeres y la nueva economía de la competencia

Mapeo de los clústeres de Portugal En una economía de ingresos medios como Portugal, los clústeres exportadores tienden a ser más intensivos en recursos naturales o mano de obra.

Específicamente, la comprensión de los clústeres añade los cuatro temas siguientes a la agenda estratégica.

1. Elección de ubicaciones. La globalización y la facilidad de transporte y comunicación han llevado a muchas empresas a trasladar algunas o todas sus operaciones a ubicaciones con bajos salarios, impuestos y costos de servicios públicos. Lo que sabemos sobre los clústeres sugiere, en primer lugar, que algunas de esas ventajas económicas pueden resultar ilusorias. Las ubicaciones con estas ventajas a menudo carecen de infraestructura eficiente, proveedores sofisticados y otros beneficios de clúster que pueden compensar con creces cualquier ahorro derivado de menores costos de insumos. Los ahorros en salarios, servicios públicos e impuestos pueden ser muy visibles y fáciles de medir por adelantado, pero las multas por productividad permanecen ocultas e imprevistas.

Más importante para la competitividad continua es el papel de la ubicación en la innovación. Sí, las empresas tienen que difundir sus actividades en todo el mundo para obtener insumos y obtener acceso a los mercados. Si no lo hace, se producirá una competitividad desventaja. Y para actividades estables y laboriosas, como el montaje y la traducción de software, los bajos costes de los factores suelen ser decisivos a la hora de impulsar las opciones de ubicación.

Sin embargo, para la «base base» de una empresa para cada línea de productos, los clústeres son fundamentales. Las actividades de la base (desarrollo de estrategias, I+D de productos y procesos básicos, una masa crítica de la producción o el suministro de servicios más sofisticados) crean y renuevan los productos, procesos y servicios de la empresa. Por lo tanto, las decisiones de localización deben basarse tanto en los costes totales de los sistemas como en el potencial de innovación, no solo en los costes de los insumos. El pensamiento de clústeres sugiere que cada línea de productos necesita una base de operaciones, y el clúster más vibrante ofrecerá la mejor ubicación. Dentro de los Estados Unidos, por ejemplo, Hewlett-Packard ha elegido ubicaciones de clúster para las bases de sus principales líneas de productos: California, donde se encuentran casi todas las empresas de computadoras personales y estaciones de trabajo más importantes del mundo, alberga computadoras personales y estaciones de trabajo; Massachusetts, que tiene una concentración extraordinaria de hospitales de investigación de renombre mundial y compañías de instrumentos médicos líderes, alberga instrumentos médicos.

A medida que la competencia global anula las ventajas comparativas tradicionales y expone a las empresas a los mejores rivales de todo el mundo, un número cada vez mayor de multinacionales están cambiando sus bases de operaciones a clústeres más dinámicos, y a menudo utilizan las adquisiciones como medio para establecerse como expertos en una nueva ubicación. Nestlé, por ejemplo, tras adquirir Rowntree Mackintosh, trasladó su negocio de confitería a York, Inglaterra, donde originalmente tenía su sede Rowntree, porque allí prosperaba un vibrante grupo de alimentos. Inglaterra, con sus consumidores golosos, sus sofisticados minoristas, sus agencias de publicidad avanzadas y sus empresas de medios altamente competitivas, constituye un entorno más dinámico para competir en el mercado masivo de dulces que Suiza. Del mismo modo, Nestlé ha trasladado su sede de agua embotellada a Francia, la ubicación más competitiva de la industria. Northern Telecom ha trasladado su base de operaciones para el cambio de oficinas centrales de Canadá a Estados Unidos, gracias a la vitalidad del grupo de equipos de telecomunicaciones de Estados Unidos.

El pensamiento de clústeres también sugiere que es mejor trasladar grupos de actividades vinculadas al mismo lugar que distribuirlos en numerosos lugares. La colocación de la I+D, la fabricación de componentes, el ensamblaje, el marketing, la atención al cliente e incluso las empresas relacionadas puede facilitar la eficiencia interna en el abastecimiento y en el intercambio de tecnología e información. La agrupación de actividades en los campus también permite a las empresas ampliar sus raíces en los clústeres locales, lo que mejora su capacidad de captar beneficios potenciales.

2. Involucrarse localmente. El pegamento social que une a los clústeres también facilita el acceso a recursos e información importantes. Para aprovechar los activos de valor competitivo dentro de un clúster se requieren relaciones personales, contacto cara a cara, un sentido de interés común y un estatus de «información privilegiada». La mera colocación de empresas, proveedores e instituciones crea la potencial por valor económico; no garantiza necesariamente su realización.

El aprovechamiento de los activos de valor competitivo dentro de un clúster requiere relaciones personales y un estatus de «información privilegiada».

Para maximizar los beneficios de la participación de los clústeres, las empresas deben participar activamente y establecer una presencia local significativa. Deben tener una inversión local sustancial incluso si la compañía madre tiene su sede en otro lugar. Además, deben fomentar relaciones continuas con los organismos gubernamentales y las instituciones locales, tales como empresas de servicios públicos, escuelas y grupos de investigación.

Las empresas tienen mucho que ganar si se comprometen más allá de sus estrechos límites como entidades únicas. Sin embargo, los gerentes tienden a ser cauteloso, al menos al principio. Temen que un clúster creciente atraiga competencia, autorgue costos o haga que pierdan empleados valiosos a causa de rivales o spin-offs. Sin embargo, a medida que crece su comprensión del concepto de clúster, los administradores se dan cuenta de que muchos participantes en el clúster no compiten directamente y que los beneficios compensatorios, como una mayor oferta de personal mejor capacitado, por ejemplo, pueden superar cualquier aumento de la competencia.

3. Actualización del clúster. Dado que la salud del entorno empresarial local es importante para la salud de la empresa, la actualización del clúster debería formar parte de la agenda de la gerencia. Las empresas actualizan sus clústeres de diversas formas.

Considera Genzyme. Massachusetts alberga un vibrante clúster biotecnológico, que se basa en las sólidas universidades, centros médicos y firmas de capital de riesgo de la región. Una vez que Genzyme alcanzó la etapa de desarrollo en la que necesitaba una planta de fabricación, el CEO Henri Termeer inicialmente consideró el clúster farmacéutico en el área de Nueva Jersey y Filadelfia porque tenía lo que le faltaba a Massachusetts: experiencia consolidada en la fabricación de medicamentos. Sin embargo, tras una reflexión más profunda, Termeer decidió influir en el proceso de creación de una capacidad de fabricación en la base de operaciones de Genzyme, argumentando que si sus planes tenían éxito, la empresa podría volverse más competitiva.

Así, Genzyme decidió deliberadamente trabajar con contratistas comprometidos con el área de Boston, sin pasar por alto las numerosas firmas de ingeniería especializadas ubicadas cerca de Filadelfia. Además, emprendió varias iniciativas, con la ayuda del gobierno municipal y estatal, para mejorar la fuerza laboral, como ofrecer becas y pasantías a los jóvenes locales. En términos más generales, Genzyme ha trabajado para crear masa crítica para su cúmulo. Termeer cree que el éxito de Genzyme está vinculado al del clúster y que todos los miembros se beneficiarán de una sólida base de funciones e instituciones de apoyo.

4. Trabajar colectivamente. La forma en que funcionan los clústeres sugiere una nueva agenda de acción colectiva en el sector privado. La inversión en bienes públicos se considera normalmente una función del gobierno, pero el pensamiento por grupos demuestra claramente cómo las empresas se benefician de los activos e instituciones locales.

En el pasado, la acción colectiva en el sector privado se ha centrado en buscar subvenciones gubernamentales y favores especiales que a menudo distorsionan la competencia. Pero los intereses a largo plazo de los ejecutivos se beneficiarían mejor si se trabajara para promover un mayor nivel de competencia. Pueden empezar por repensar el papel de las asociaciones comerciales, que a menudo hacen poco más que presionar al gobierno, compilar algunas estadísticas y organizar funciones sociales. Las asociaciones están perdiendo una oportunidad importante.

Las asociaciones comerciales pueden proporcionar un foro para el intercambio de ideas y un punto focal para la acción colectiva para superar los obstáculos a la productividad y el crecimiento. Las asociaciones pueden tomar la iniciativa en actividades tales como el establecimiento de instalaciones de pruebas universitarias y programas de formación o investigación; recopilar información relacionada con los clústeres; ofrecer foros sobre problemas de gestión comunes; investigar soluciones a problemas ambientales; organizar ferias comerciales y delegaciones; y gestionar consorcios de compras.

Para los clústeres formados por muchas pequeñas y medianas empresas, como el turismo, la confección y la agricultura, la necesidad de que los organismos colectivos asuman funciones sensibles a la escala es particularmente importante. En los Países Bajos, por ejemplo, las cooperativas de productores construyeron las instalaciones especializadas de subastas y manipulación que constituyen una de las mayores ventajas competitivas del grupo de flores holandés. El Dutch Flower Council y la Association of Dutch Flower Growers Research Groups, en los que participa la mayoría de los productores, también han asumido otras funciones, como la investigación aplicada y el marketing.

La mayoría de las asociaciones comerciales existentes son demasiado estrechas; representan industrias, no agrupaciones. Además, debido a que su función se define como ejercer presión sobre el gobierno federal, su alcance es nacional más que local. Sin embargo, las asociaciones nacionales rara vez son suficientes para abordar los problemas locales que son más importantes para la productividad de los clústeres.

Los clústeres ofrecen una forma constructiva de cambiar la naturaleza del diálogo entre los sectores público y privado.

Al revelar cómo las empresas y el gobierno juntos crean las condiciones que promueven el crecimiento, los clústeres ofrecen una forma constructiva de cambiar la naturaleza del diálogo entre los sectores público y privado. Con una mejor comprensión de lo que fomenta la verdadera competitividad, los ejecutivos pueden empezar a pedir al gobierno lo correcto. El ejemplo de MassMedic, una asociación formada en 1996 por el grupo de dispositivos médicos de Massachusetts, ilustra este punto. Recientemente trabajó con éxito con la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos para agilizar el proceso de aprobación de dispositivos médicos. Este paso beneficia claramente a los miembros del clúster y mejora la competencia al mismo tiempo.

Qué hay de malo en la política industrial

La productividad, no las exportaciones ni los recursos naturales, determina la prosperidad de cualquier estado o nación. Reconociendo esto, los gobiernos deben esforzarse por crear un entorno que apoye el aumento de la productividad. Una política macroeconómica sólida es necesaria pero no suficiente. Los fundamentos microeconómicos de la competencia determinarán en última instancia la productividad y la competitividad.

Los gobiernos, tanto nacionales como locales, tienen nuevos papeles que desempeñar. Deben garantizar el suministro de insumos de alta calidad, como ciudadanos instruidos e infraestructura física. Deben establecer las reglas de la competencia, protegiendo la propiedad intelectual y aplicando las leyes antimonopolio, por ejemplo, para que la productividad y la innovación regirán el éxito de la economía. Por último, los gobiernos deberían promover la formación y mejora de los clústeres y la acumulación de bienes públicos o cuasipúblicos que tengan un impacto significativo en muchas empresas vinculadas.

Este tipo de papel del gobierno dista mucho de la política industrial. En política industrial, los gobiernos apuntan a las industrias «deseables» e intervienen —mediante subsidios o restricciones a las inversiones de empresas extranjeras, por ejemplo— para favorecer a las empresas locales. Por el contrario, el objetivo de la política de clústeres es reforzar el desarrollo de todos clústeres. Esto significa que un clúster tradicional como la agricultura no debe abandonarse; debe actualizarse. Los gobiernos no deben elegir entre los clústeres, porque cada uno ofrece oportunidades para mejorar la productividad y apoyar el aumento de los salarios. Cada clúster no solo contribuye directamente a la productividad nacional, sino que también afecta a la productividad de otro clústeres. No todos los clústeres tendrán éxito, por supuesto, pero las fuerzas del mercado —no las decisiones gubernamentales— deben determinar los resultados.

El gobierno, trabajando con el sector privado, debería reforzar y construir sobre los clústeres existentes y emergentes en lugar de intentar crear otros completamente nuevos. Las nuevas industrias y agrupaciones exitosas a menudo surgen de las ya establecidas. Las empresas que utilizan tecnología avanzada no tienen éxito en el vacío, sino donde ya existe una base de actividades relacionadas en el campo. De hecho, la mayoría de los clústeres se forman independientemente de la acción del gobierno y, a veces, a pesar de ello. Se forman donde existe una base de ventajas de localización. Para justificar los esfuerzos de desarrollo de clústeres, algunas semillas de un clúster ya deberían haber superado una prueba de mercado.

Las iniciativas de desarrollo de clústeres deben abarcar la búsqueda de la ventaja competitiva y la especialización en lugar de simplemente imitar los clústeres exitosos en otros lugares. Esto requiere basarse en fuentes locales de singularidad. Encontrar áreas de especialización normalmente resulta más eficaz que la competencia frontal con ubicaciones rivales bien establecidas.

Nuevas responsabilidades público-privadas

Por lo tanto, la geografía económica en una era de competencia global plantea una paradoja. En una economía global, que cuenta con transporte rápido, comunicación de alta velocidad y mercados accesibles, cabría esperar que la ubicación disminuyera en importancia. Pero ocurre lo contrario. Las ventajas competitivas perdurables en una economía global suelen ser muy locales, y surgen de concentraciones de habilidades y conocimientos altamente especializados, instituciones, rivales, empresas relacionadas y clientes sofisticados. La proximidad geográfica, cultural e institucional conduce a un acceso especial, relaciones más estrechas, mejor información, incentivos poderosos y otras ventajas de productividad e innovación que son difíciles de aprovechar a distancia. Cuanto más compleja la economía mundial se vuelve más compleja, más dinámica y basada en el conocimiento, más cierto es esto.

Los líderes de las empresas, los gobiernos y las instituciones tienen una participación y un papel que desempeñar en la nueva economía de la competencia. Los clusters revelan la dependencia mutua y la responsabilidad colectiva de todas estas entidades para crear las condiciones para una competencia productiva. Esta tarea requerirá una nueva reflexión por parte de los líderes y la voluntad de abandonar las categorías tradicionales que nos impulsan a pensar quién hace qué en la economía. Las líneas entre la inversión pública y la privada se desdibujan. Las empresas, al igual que los gobiernos y las universidades, tienen interés en la educación. Las universidades tienen un interés en la competitividad de las empresas locales. Al revelar el proceso mediante el cual se crea realmente la riqueza en una economía, los clústeres abren nuevas vías público-privadas para la acción constructiva.

1. Hice este argumento por primera vez en La ventaja competitiva de las naciones (Nueva York: Free Press, 1990). Modelé el efecto del entorno empresarial local en la competencia en términos de cuatro influencias interrelacionadas, representadas gráficamente en un diamante: las condiciones de los factores (el costo y la calidad de los insumos); las condiciones de la demanda (la sofisticación de los clientes locales); el contexto de la estrategia y la rivalidad de la empresa (la naturaleza e intensidad de la competencia local) e industrias conexas y de apoyo (alcance local y sofisticación de los proveedores e industrias conexas). La teoría del diamante subraya cómo estos elementos se combinan para producir un entorno empresarial dinámico, estimulante e intensamente competitivo.

Un racimo es la manifestación del diamante en acción. La proximidad (la colocación de empresas, clientes y proveedores) amplifica todas las presiones para innovar y actualizar.

2. Los casos prácticos seleccionados se describen en «Clusters and Competition» de mi libro En competición (Boston: Harvard Business School Press, 1998), que también incluye citas de los resultados publicados de varias iniciativas de clúster. Los lectores también pueden encontrar un tratamiento completo de las raíces intelectuales del pensamiento de grupos, junto con una extensa bibliografía.


Escrito por
Michael E. Porter




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