Los clientes como innovadores: una nueva forma de crear valor

«Escucha atentamente lo que quieren tus clientes y luego responde con nuevos productos que satisfagan o superen sus necesidades». Ese mantra ha dominado muchas empresas y, sin duda, ha dado lugar a grandes productos e incluso ha dado forma a industrias enteras. Pero obedecer servilmente esa sabiduría convencional también puede amenazar la capacidad de una empresa para competir.

La dificultad radica en que comprender plenamente las necesidades de los clientes suele ser un proceso costoso e inexacto. Incluso cuando los clientes saben exactamente lo que quieren, a menudo no pueden transferir esa información a los fabricantes de forma clara o completa. Hoy en día, a medida que se acelera el ritmo de cambio en muchos mercados y algunas industrias se dirigen hacia los «mercados de uno solo», el costo de comprender y responder a las necesidades de los clientes puede salirse de control fácilmente.

En el curso del estudio de la innovación de productos en muchas industrias, hemos descubierto que varias empresas han adoptado un enfoque intrigante, que al principio parece contradictorio. Básicamente, estas empresas han abandonado sus esfuerzos por entender exactamente qué productos quieren sus clientes y, en cambio, las han equipado con herramientas para diseñar y desarrollar sus propios productos, desde modificaciones menores hasta nuevas innovaciones importantes. Las herramientas fáciles de usar, a menudo integradas en un paquete que denominamos «kit de herramienta para la innovación del cliente», implementan nuevas tecnologías como la simulación por computadora y la creación rápida de prototipos para agilizar y reducir el costo del desarrollo de productos.¹

Diversos sectores utilizan este enfoque. Bush Boake Allen (BBA), proveedor global de sabores especiales para empresas como Nestlé, ha creado un kit de herramienta que permite a sus clientes desarrollar sus propios sabores, que luego fabrica BBA. En el campo de los materiales, GE proporciona a los clientes herramientas basadas en web para diseñar mejores productos plásticos. En el ámbito del software, varias empresas permiten que las personas agreguen módulos diseñados a medida a sus productos estándar y luego comercialicen lo mejor de esos componentes. El software de código abierto permite a los usuarios diseñar, crear, distribuir y dar soporte a sus propios programas, sin necesidad de un fabricante. De hecho, la tendencia hacia los clientes como innovadores tiene el poder de transformar completamente las industrias. En el negocio de los semiconductores, ha dado lugar a un mercado de chips personalizados que ha crecido hasta superar los 15.000 millones de dólares.

Aprovecharse de la innovación de los clientes puede generar un valor tremendo, pero capturar ese valor no es un proceso sencillo ni directo. Las empresas no solo deben desarrollar el conjunto de herramienta adecuado, sino que también deben renovar sus modelos de negocio y su mentalidad de gestión. Cuando las empresas ceden a los clientes una tarea fundamental, como diseñar un nuevo producto, las dos partes deben redefinir su relación, y este cambio puede ser arriesgado. Con los chips informáticos personalizados, por ejemplo, las empresas tradicionalmente capturaban valor mediante el diseño y la fabricación de productos innovadores. Ahora, con los clientes asumiendo una mayor parte de la tarea de diseño, las empresas deben centrarse más en proporcionar la mejor fabricación personalizada. En otras palabras, la ubicación en la que se crea y captura el valor cambia, y las empresas deben reconfigurar sus modelos de negocio en consecuencia. En este artículo, ofrecemos algunos principios básicos y lecciones para las industrias que están experimentando tal transformación.

Un problema costoso y una solución radical

En pocas palabras, el desarrollo de productos suele ser difícil porque la información «necesaria» (lo que el cliente quiere) reside en el cliente y la información de la «solución» (cómo satisfacer esas necesidades) recae en el fabricante. Tradicionalmente, ha recaído en los fabricantes la función de recopilar la información necesaria a través de diversos medios, incluidos estudios de mercado e información recopilada sobre el terreno. El proceso puede ser costoso y llevar mucho tiempo porque las necesidades de los clientes suelen ser complejas, sutiles y cambian rápidamente. Con frecuencia, los clientes no comprenden completamente sus necesidades hasta que prueban prototipos para explorar exactamente qué funciona y qué no funciona (lo que se conoce como «aprender haciendo»).

No es de extrañar que el desarrollo tradicional de productos sea un proceso prolongado de prueba y error, a menudo haciendo ping pong entre el fabricante y el cliente. En primer lugar, el fabricante desarrolla un prototipo basado en información de los clientes que está incompleta y solo parcialmente correcta. A continuación, el cliente prueba el producto, encuentra defectos y solicita correcciones. El ciclo se repite hasta que se alcanza una solución satisfactoria, lo que a menudo requiere muchas iteraciones costosas y lentas.

Para apreciar la magnitud de la dificultad, considera el desarrollo de productos en BBA (ahora International Flavors and Fragrances). En esta industria, los sabores especiales se crean para reforzar y mejorar el sabor de casi todos los alimentos procesados porque las técnicas de fabricación debilitan los sabores reales. El desarrollo de esos sabores añadidos requiere un alto grado de personalización y experiencia, y la práctica sigue siendo más un arte que una ciencia.

Un proyecto tradicional de desarrollo de productos en BBA podría progresar de la siguiente manera: un cliente solicita un sabor carnoso para un producto de soja y la muestra debe entregarse en el plazo de una semana. Los profesionales del marketing y los saboristas de BBA entran en acción y la muestra se envía en seis días. Se producirían tres semanas frustrantes hasta que el cliente responde con: «Está bien, pero lo necesitamos con menos humo y más valientes». El cliente sabe exactamente lo que significa, pero los saboristas de BBA encuentran difícil interpretar la solicitud. El resultado es una actividad más frenética, ya que BBA lucha por ajustar el sabor en un par de días. Dependiendo del producto, BBA y el cliente podrían ir y venir durante varias iteraciones más. Esto representa un gran problema porque los clientes a menudo esperan que BBA obtenga el sabor correcto la primera vez, o dentro de dos o tres iteraciones.

Para empeorar las cosas, BBA asumió la mayor parte del riesgo de desarrollo. La empresa recauda ingresos solo después de que tanto el cliente como los consumidores estén plenamente satisfechos. Los gastos de I+D podrían ser de solo 1.000 dólares por modificar un sabor existente, pero podrían llegar a los 300.000 dólares para una familia de sabores completamente nueva que requiere no solo químicos y saboristas, sino también experiencia en ventas, marketing, regulación y control de calidad. En promedio, el cliente finalmente acepta solo el 15% de todos los sabores nuevos para una evaluación completa del mercado, y solo del 5% al 10% llegan al mercado. Mientras tanto, los márgenes en la industria de los sabores han disminuido debido al aumento de la competencia y a las presiones de costos de los clientes.

En respuesta, el CEO de BBA, Julian Boyden, y el vicepresidente de tecnología John Wright, investigaron la opción de trasladar más actividades de innovación a los clientes. La compañía desarrolló una herramienta basada en Internet que contiene una gran base de datos de perfiles de sabores. Un cliente puede seleccionar y manipular esa información en la pantalla de un ordenador y enviar su nuevo diseño directamente a una máquina automatizada (tal vez ubicada en el sitio del cliente) que fabricará una muestra en cuestión de minutos. Después de probar la muestra, el cliente puede hacer los ajustes necesarios. Si el sabor es demasiado salado, por ejemplo, puede modificar fácilmente ese parámetro en el perfil y hacer que la máquina produzca inmediatamente otra muestra.

Es importante tener en cuenta que la externalización del desarrollo de productos a los clientes no elimina el aprendizaje mediante la práctica, ni debería hacerlo. Lo que hace es mejorar y acelerar el desarrollo de productos tradicionales, por dos razones. En primer lugar, una empresa puede evitar el esfuerzo costoso y propenso a errores de comprender en detalle las necesidades de los clientes. En segundo lugar, los ciclos de prueba y error que se producen inevitablemente durante el desarrollo del producto pueden progresar mucho más rápidamente porque las iteraciones las realizará únicamente el cliente. (Para obtener una ilustración básica del enfoque de clientes como innovadores, consulte la exposición «Un nuevo enfoque para desarrollar productos personalizados»).

Un nuevo enfoque para desarrollar productos personalizados

Tradicionalmente, los proveedores han asumido la mayor parte del trabajo (y la responsabilidad) del desarrollo de productos. El resultado han sido iteraciones costosas y lentas entre el proveedor y el cliente para alcanzar una solución satisfactoria. Con el enfoque de clientes como innovadores, un proveedor proporciona a los clientes herramientas para que puedan diseñar y desarrollar por sí mismos la parte específica de la aplicación de un producto. Esto cambia la ubicación de la interfaz proveedor-cliente, y las iteraciones de prueba y error necesarias para el desarrollo del producto las lleva a cabo solo el cliente. El resultado es un aumento considerable de la velocidad y la eficacia.

Sin embargo, desarrollar el kit de herramienta adecuado para los clientes no es una tarea sencilla.² Específicamente, los kits de herramienta deben proporcionar cuatro capacidades importantes. En primer lugar, y lo más importante, deben permitir a las personas completar una serie de ciclos de diseño seguidos de aprender haciendo. La simulación por ordenador, por ejemplo, permite a los clientes probar rápidamente ideas y alternativas de diseño sin tener que fabricar los productos reales. Cuando la tecnología de simulación carece de la precisión deseada, se puede complementar con métodos de prototipado rápido. En segundo lugar, los kits de herramienta deben ser fáciles de usar. No deben exigir a los clientes que aprendan un lenguaje de diseño completamente nuevo. (Los saboristas, por ejemplo, piensan en términos de formulaciones y compuestos químicos, mientras que los clientes piensan en sabores como ahumado, dulce, fresco,.) En tercer lugar, deben contener bibliotecas de componentes y módulos útiles que hayan sido probados previamente y depurados. Esto ahorra a los clientes tener que reinventar la rueda. En cambio, las personas pueden centrar sus esfuerzos en los elementos verdaderamente novedosos de su diseño. En cuarto lugar, los kits de herramienta deben contener información sobre las capacidades y limitaciones del proceso de producción que se utilizará para fabricar el producto. Esto garantizará que el diseño del cliente sea realmente producible.

Una industria transformada

Para comprender el gran impacto que puede tener el enfoque de clientes como innovadores, considere la historia de la industria de chips informáticos personalizados. La historia contiene varias lecciones profundas sobre cómo el kit de herramienta adecuado puede hacer que un mercado se vuelva locos.

A finales de la década de 1970, los proveedores de chips personalizados experimentaron el mismo tipo de dinámica de mercado que BBA ha encontrado más recientemente. (Consulte la barra lateral «Cuando la innovación del cliente tiene sentido»). En ese momento, un usuario típico de semiconductores personalizados, como un fabricante de juguetes que necesitaba circuitos para operar su perro robótico, podría haber contratado a una empresa de chips para desarrollar un diseño personalizado. Debido a que ese proceso era complicado y costoso, la empresa de chips podía permitirse emprender proyectos solo para clientes de gran volumen.

Luego, un puñado de start-ups pusieron todo patas arriba. Empresas como LSI Logic Corporation y VLSI Technology proporcionaron a clientes grandes y pequeños herramientas de bricolaje que les permitieron diseñar sus propios chips especializados. Los clientes podrían beneficiarse al obtener lo que querían a través de su propia experimentación, y las empresas de chips incipientes podrían beneficiarse fabricando esos diseños de clientes. La solución en la que todos ganan estaba justo en el dinero. Entre la década de 1980 y la actualidad, el mercado de estos circuitos integrados personalizados se ha disparado de prácticamente nada a más de 15.000 millones de dólares, y el número de clientes ha pasado de ser un puñado de compradores de gran volumen a cientos de miles de empresas con aplicaciones de usuario final muy diversas.

Una clave para ese mercado de 15.000 millones de dólares es la tecnología del kit de herramienta. En principio, la externalización del diseño personalizado a los clientes puede ayudar a reducir los tiempos y los costos de desarrollo, pero los clientes no son expertos en el negocio de un proveedor. Entonces, ¿cómo se puede esperar que los clientes creen diseños personalizados que puedan producirse en el sofisticado equipo de proceso de un fabricante? La respuesta se encontró en un cambio importante que se había producido en la industria de los semiconductores.

Tradicionalmente, la información especializada utilizada por un fabricante para diseñar y fabricar productos personalizados ha quedado atrapada en la mente de los ingenieros de desarrollo de la empresa. Este conocimiento se acumula a lo largo de décadas de experiencia. En los últimos años, las empresas han podido incorporar una cantidad considerable de esta experiencia humana en herramientas informáticas. Estos programas CAD/CAM se han vuelto cada vez más sofisticados y muchos ahora contienen bibliotecas de módulos probados y depurados que los usuarios pueden conectar fácilmente a un nuevo diseño. Las herramientas más eficaces también permiten realizar pruebas rápidas mediante simulación por ordenador y proporcionan enlaces a equipos automatizados que pueden crear prototipos rápidamente. Esta tecnología de vanguardia, que los fabricantes habían estado utilizando internamente, se ha convertido en el componente básico de los kits de herramienta de los clientes.

Cuando se fundó LSI en 1981, los ingenieros de I+D de grandes empresas de semiconductores ya utilizaban muchos elementos del kit de herramienta del cliente, pero no existía un sistema integrado con el que los clientes menos cualificados se sintieran cómodos. Así que LSI compró algunas de las piezas, las hizo amigables para el cliente añadiendo interfaces gráficas de usuario y las integró. El resultado fue un kit de herramienta empaquetado que permite a los clientes diseñar sus propios chips con poco apoyo de LSI.

La idea brillante que hizo posible un kit de herramienta para los clientes menos cualificados fue que el diseño de los elementos fundamentales del chip, como los transistores, podría estandarizarse e incorporar la información de la solución del fabricante sobre cómo se fabrican los semiconductores. A continuación, toda la información que el cliente necesitaba sobre cómo funcionaría el chip podría concentrarse en el cableado eléctrico que conecta esos elementos fundamentales. En otras palabras, este nuevo tipo de chip, denominado «matriz de compuerta», tenía una arquitectura novedosa creada específicamente para separar la información de la solución del fabricante de la información necesaria del cliente. Como resultado, todo lo que tenían que hacer los clientes era utilizar un kit de herramienta que pudiera interconectar un arreglo de puertas en función de sus necesidades específicas. Por su parte, LSI tuvo que replantearse cómo flexibilizar sus procesos de producción para poder fabricar los chips personalizados a bajo costo.

Los kits de herramienta clientes basados en la tecnología de arreglo de puertas ofrecen las cuatro capacidades principales descritas anteriormente. Contienen una serie de herramientas, incluidas aquellas para probar un diseño, que permiten a los usuarios crear sus propios prototipos mediante pruebas y errores. Son fáciles de usar porque utilizan álgebra booleana, que es el lenguaje de diseño que comúnmente se enseña a los ingenieros eléctricos. Contienen amplias bibliotecas de módulos de circuitos probados previamente. Además, contienen información sobre los procesos de producción para que los usuarios puedan probar sus diseños y asegurarse de que se pueden fabricar. Curiosamente, la tecnología más reciente (chips denominados arreglos de compuertas programables en campo (FPGA), permite al cliente convertirse en diseñador y fabricante. Básicamente, los kits de herramienta de FPGA contienen software y equipos de diseño y simulación que los clientes utilizan para programar los chips por sí mismos.

Beneficios y desafíos

Los kits de herramienta para clientes bien diseñados, como los desarrollados para la creación de chips semiconductores personalizados, ofrecen varias ventajas importantes sobre el desarrollo de productos tradicionales. En primer lugar, son significativamente mejores para satisfacer los aspectos sutiles de las necesidades del cliente porque los clientes saben lo que necesitan mejor que los fabricantes. En segundo lugar, los diseños suelen completarse mucho más rápido porque los clientes pueden crearlos en su propio sitio. En tercer lugar, si los clientes siguen las reglas integradas en un kit de herramienta (y si se han solucionado todos los errores tecnológicos), sus diseños se pueden fabricar la primera vez.

También existen prestaciones complementarias. Los kits de herramientas permiten a una empresa hacer negocios con pequeños clientes con los que antes podría haber sido prohibitivamente costoso trabajar, expandiendo así el mercado accesible y el número de innovaciones de productos. Al servir a estos clientes más pequeños, los kits de herramienta también reducen el grupo de clientes potenciales frustrados y desatendidos que podrían recurrir a la competencia o a nuevos participantes en el mercado. Además, permiten a las empresas atender mejor a sus clientes preferidos más grandes. Ese es un beneficio que la mayoría de los proveedores no esperarían, porque asumirían que sus clientes más grandes querrían la tradicional mano a la que están tan acostumbrados. Sin embargo, la experiencia demuestra que estos clientes suelen estar dispuestos a utilizar un kit de herramienta, especialmente cuando la entrega rápida del producto es crucial.

Por supuesto, los kits de herramienta no satisfarán a todos los tipos de clientes. Por un lado, generalmente no son capaces de manejar todo tipo de diseño. Además, crean productos que no suelen ser tan sofisticados técnicamente como los desarrollados por ingenieros experimentados de un fabricante utilizando métodos convencionales. Por lo tanto, los fabricantes pueden seguir diseñando determinados productos (aquellos con exigencias técnicas difíciles) mientras que los clientes se hacen cargo del diseño de otros (aquellos que requieren plazos de entrega rápidos o una comprensión detallada y precisa de las necesidades del cliente).

Los desafíos empresariales de implementar un conjunto de herramienta pueden ser abrumadores. Convertir a los clientes en innovadores requiere nada menos que un cambio radical en la mentalidad de la gestión. Los pioneros de LSI Logic y VLSI Technology tuvieron éxito porque abandonaron un principio que había dominado durante mucho tiempo el pensamiento de gestión convencional en empresas líderes como IBM, Intel y Fujitsu. Durante muchos años, estas empresas habían asumido que sus intereses serían mejor atendidos manteniendo la experiencia en diseño, las herramientas y las tecnologías alejadas de los clientes. Por el contrario, LSI, VLSI y los demás adinerados de la industria entendieron que tenían que hacer todo lo contrario poniendo en manos de los clientes kits de herramienta robustos y fáciles de usar.

Un cambio de mentalidad tan dramático requería un replanteamiento exhaustivo de prácticas empresariales bien arraigadas. En esencia, una empresa que convierte a sus clientes en innovadores está externalizando un servicio valioso que alguna vez fue propietario, y el cambio puede ser traumático si esa capacidad ha sido durante mucho tiempo una fuente importante de ventaja competitiva. Por ejemplo, un problema común es la resistencia de los departamentos de ventas y marketing, que tradicionalmente se han encargado de gestionar las relaciones con los clientes y proporcionarles un servicio de primera clase. Con los kits de herramienta, las interacciones entre ordenadores sustituyen el intenso contacto de persona a persona durante el desarrollo del producto. En otras palabras, los clientes que diseñan productos por sí mismos tienen poca necesidad de que el departamento de ventas o marketing de un fabricante determine lo que necesitan. Si este cambio afecta a la compensación de los representantes de ventas sobre el terreno, podría fácilmente descarrilar cualquier esfuerzo por alterar el modelo de negocio de la empresa. Como resultado, la alta dirección debe enfrentar estos problemas de frente, por ejemplo, determinando cómo deben evolucionar las funciones de ventas y marketing y utilizando incentivos específicos para inducir a los empleados a apoyar la transformación. (Para obtener más información sobre cómo adaptar sus prácticas empresariales, consulte la barra lateral «Cinco pasos para convertir a los clientes en innovadores»).

Para comprender mejor estos problemas, piense en GE Plastics, que recientemente hizo la audaz decisión de introducir algunos elementos de un kit de herramienta clientes basado en la Web. Para ello, GE Plastics tuvo que replantearse sus fuentes de ventaja competitiva y desarrollar nuevos modelos de negocio que forzaron cambios importantes, incluida la forma en que su personal de ventas y marketing adquirió nuevos clientes. La historia de la empresa contiene varias lecciones valiosas.

GE Plastics no diseña ni fabrica productos plásticos, sino que vende resinas a los que sí lo hacen, y las propiedades de esas resinas deben coincidir exactamente con las del producto final (un teléfono móvil, por ejemplo) y con el proceso utilizado para fabricar ese producto. Con la formación de la división Polymerland en 1998, GE Plastics permitió a los clientes pedir plásticos en línea y, posteriormente, dio el paso de poner a disposición 30 años de su conocimiento interno en un sitio web. A los usuarios registrados se les dio acceso a las fichas técnicas de la empresa, la experiencia en ingeniería y el software de simulación. Los clientes pueden utilizar ese conocimiento y tecnología para llevar a cabo sus propios experimentos de prueba y error para investigar, por ejemplo, cómo un cierto grado de plástico con una cantidad específica de un tipo concreto de refuerzo fluiría hacia un molde y lo llenaría. El costo aproximado de poner en línea herramientas tan sofisticadas: 5 millones de dólares.

GE Plastics, por supuesto, no hizo que la inversión fuera simplemente magnánima. A través del sitio web, la empresa identifica y rastrea a las personas que probablemente se conviertan en clientes. Esa información se transmite a un personal de marketing digital. Hoy en día, el sitio web atrae a cerca de un millón de visitantes al año que se examinan automáticamente para detectar posibles ventas; esa información representa casi un tercio de todos los clientes potenciales nuevos, lo que impulsa gran parte del crecimiento de GE Plastic. Y debido a que el coste de adquirir nuevos negocios ha disminuido, GE Plastics ahora puede perseguir a clientes más pequeños a los que podría haber ignorado en el pasado. En concreto, el umbral de ventas en el que un cliente potencial se vuelve atractivo para el marketing de campo de GE ha caído en más de un 60%.

Las herramientas en línea también han permitido a GE Plastics mejorar la satisfacción del cliente a un coste menor. Antes del sitio web, GE Plastics recibía alrededor de 500.000 llamadas de clientes cada año. Hoy en día, la disponibilidad de herramientas en línea ha reducido ese número a la mitad. De hecho, los clientes utilizan las herramientas más de 2.000 veces por semana. Para fomentar la rápida adopción de su kit de herramienta, GE Plastics organiza unos 400 seminarios electrónicos al año que llegan a unos 8.000 clientes. La empresa espera que este esfuerzo ayude a animar a los ingenieros de productos a diseñar piezas de plástico (y resinas GE) cuando, de otro modo, hubieran optado por metal u otros materiales.

Un patrón de migración

Quizás la lección más importante que se puede aprender de GE Plastics es que una empresa que adopta el enfoque de clientes como innovadores debe adaptar su negocio en consecuencia. Además, hemos descubierto que, debido a que el valor que generan los kits de herramienta tiende a migrar, una empresa debe reposicionarse continuamente para capturar ese valor.

Cuando un proveedor presenta un kit de herramienta, la tecnología tiende a ser específica de la empresa: los diseños solo se pueden producir en la fábrica de la empresa que desarrolló el kit de herramienta. Esto crea una enorme ventaja a corto plazo para el proveedor pionero, que puede reducir sus costos de diseño personalizado porque se subcontratan parcialmente a los clientes. Esto, a su vez, permite al proveedor atender a más clientes. Y como los diseños del cliente deben producirse en el sistema del proveedor, el proveedor no corre el riesgo de perder ningún negocio.

Sin embargo, la pérdida de apalancamiento por parte de los clientes representa un cambio fundamental. Tradicionalmente, en el campo de los productos industriales especializados, las empresas interesadas en el negocio de un cliente desarrollan un diseño personalizado y lo someten a evaluación. El cliente elige la propuesta de un proveedor y los demás cargan con una pérdida de tiempo e inversión. Un kit de herramienta vinculado a un único proveedor cambia esa dinámica: un cliente que desarrolla un diseño con el kit de herramienta no puede solicitar presupuestos competidores porque solo una empresa puede fabricarlo.

Por supuesto, los clientes preferirían las ventajas de un kit de herramienta sin la pérdida de apalancamiento asociada. A largo plazo, este tipo de solución tiende a surgir: la presión del cliente induce a terceros a introducir kits de herramienta que pueden crear diseños que se adapten al proceso de fabricación de cualquier proveedor. O, en una ligera variación, los clientes se quejan hasta que una empresa que posee un kit de herramienta dominante se ve obligada a permitir que una empresa derivada evolucione la tecnología hacia una forma neutral para el proveedor. Luego, los clientes pueden comprar libremente sus diseños a fabricantes de la competencia.

En otras palabras, un resultado a largo plazo de los kits de herramienta de los clientes es que los fabricantes pierden una parte del valor que han entregado tradicionalmente. Pero si las condiciones son propicias para que surja la tecnología en una industria determinada y si los clientes se benefician de ella, y nuestra investigación demuestra que lo harán, entonces los proveedores no tienen otra opción. Algunas empresas eventualmente introducirán un kit de herramienta y cosecharán las ventajas a corto plazo. Entonces, otros deben seguirlo. En el caso de los chips personalizados, Fujitsu inicialmente se resistió a poner su tecnología de diseño interna a disposición de los clientes, pensando que la mudanza era demasiado arriesgada. (Consulte la exposición «Creación de valor con los clientes como innovadores»). Pero después de que LSI introdujera un kit de herramienta y comenzara a establecerse en el mercado, Fujitsu y otros se vieron obligados a ponerse al día.

Creación de valor con los clientes como innovadores*

En el mercado de la electrónica, los proveedores han sido tradicionalmente los diseñadores de circuitos integrados totalmente personalizados y específicos de la aplicación (gris claro, con una tasa de crecimiento anual compuesta de alrededor del 12%). Durante la década de 1990, los kits de herramienta basados en tecnologías de matriz de compuerta y células estándar (gris medio, con una CAGR de aproximadamente el 13%) permitieron a los clientes y a terceros convertirse también en innovadores de productos. Con la tecnología programable en campo (gris oscuro, con una CAGR de aproximadamente el 29%), los clientes asumen la responsabilidad principal del diseño de circuitos personalizados, creando un gran valor en la industria.

* Las cifras proceden de las Estadísticas del Comercio Mundial de Semiconductores para la lógica personalizada de semiconductores de óxido de metal (MOS), una tecnología dominante para circuitos digitales.

Cuestiones de valor

Predecir hacia dónde migrará el valor (y saber cómo capturarlo) será crucial a medida que los kits de herramienta de los clientes se generalizan más. Hasta el momento, el enfoque de clientes como innovadores ha surgido principalmente en el campo B2B, pero numerosos indicios indican que también se está extendiendo al ámbito B2C. Muchas empresas ya ofrecen los denominados «configuradores de productos» que permiten a los consumidores obtener una versión personalizada masiva de un producto estándar. Los clientes de Dell, por ejemplo, pueden seleccionar varios componentes (unidad de disco, monitor, módulos de memoria, etc.) de un menú para ensamblar el equipo que mejor se adapte a sus necesidades. Los marcos de anteojos, los automóviles e incluso las muñecas Barbie se pueden configurar de manera similar. De hecho, ninguna aplicación parece demasiado trivial. General Mills planea introducir un sitio web que permitirá a los consumidores mezclar y combinar más de 100 ingredientes para crear su propio cereal para el desayuno. Aunque estos configuradores de productos están actualmente limitados en cuanto a lo que pueden hacer (por un lado, no permiten al usuario probar un diseño, ya sea mediante un prototipo o una simulación por computadora), las versiones futuras podrían acercarse a la funcionalidad de los kits de herramienta reales del cliente y permitir innovaciones radicalmente nuevas. (Consulte la barra lateral «Qué es y qué no es la personalización masiva»).

Los productores de productos de información, especialmente software, tal vez sientan el mayor impacto. Empresas como Microsoft han confiado durante mucho tiempo en los clientes para realizar pruebas beta de nuevos productos. Ahora, otras empresas han llevado ese concepto al siguiente nivel. Stata, que vende un paquete de software para realizar análisis estadísticos complejos, anima a sus clientes a escribir módulos complementarios de software para realizar las últimas técnicas estadísticas; la empresa adapta e incorpora lo mejor de ellos en su próxima versión.

El peligro para las empresas de software es que la producción es esencialmente gratuita, por lo que el cliente podría algún día distribuir en masa copias de un programa personalizado con tan solo pulsar un botón. Si esa práctica se generaliza, un conjunto de herramienta verdaderamente eficaz podría convertirse en el producto, obligando a las empresas a adaptarse rápidamente al cambio dramático. O los usuarios pueden abandonar por completo su condición de clientes, colaborando para diseñar y crear sus propios kits de herramienta, así como sus propios programas especializados.

La creciente popularidad del software de código abierto podría desencadenar una revolución de este tipo. Piensa en lo que les ha pasado a las empresas que venden software para Linux, un sistema operativo prácticamente gratuito. Recientemente, IBM dio el paso audaz de colocar 40 millones de dólares en herramientas internas para desarrollar software en el dominio público con el fin de alentar a la gente a escribir programas que se ejecuten en Linux. IBM espera que la medida ayude a convertir a Linux en un estándar generalizado y que la empresa gane dinero vendiendo aplicaciones de software Linux especializadas, el hardware para ejecutarlas y servicios de consultoría. Otras empresas de Linux, como Red Hat, se centran en el empaquetado, la distribución y el soporte.

La externalización de una parte de la tarea de innovación a los clientes puede ser un enfoque eficaz para acelerar el desarrollo de productos que se adapten mejor a las necesidades de los clientes. El enfoque también tiene el poder de hacer que los mercados se vuelvan patas arriba, creando y cambiando valor en tres niveles distintos: la industria en su conjunto, las empresas que implementan la tecnología y los clientes que la aprovechan. Exactamente dónde se generará ese valor y cómo se podría captar mejor son las preguntas multimillonarias a las que se enfrentan las empresas que compiten en industrias que están siendo transformadas por los clientes en innovadoras.