Los buenos líderes se emocionan

Pero cuánta emoción es demasiado?
Los buenos líderes se emocionan
Los buenos líderes se emocionan

Gran parte de lo que sale de la boca de la gente en los negocios en estos días está recubierto de azúcar, acabado y pulido. Los mensajes se fabrican, tratando de golpear el tono correcto. La emoción genuina se encuentra en un marcado contraste. Es una persona real compartiendo un sentimiento real. Cuando la escuchamos, estamos remachados, por ejemplo, porque es raro, pero también porque es real. A veces es incómodo y un poco desordenado. Pero eso es lo que lo hace poderoso. Nadie está tratando de ocultar nada.

Ocultamos emociones en un intento de mantener el control, parecer fuertes y mantener las cosas a la distancia. Pero en realidad, hacerlo disminuye nuestro control y debilita nuestra capacidad de liderar, porque nos torna. Terminamos sin decir lo que queremos decir o significando lo que decimos. Nos paseamos por los arbustos. Y eso nunca conecta, obliga o comunica poderosamente.

Sí, ser demasiado emocional en los negocios puede crear problemas. Nube el análisis objetivo, arruina las negociaciones y conduce a decisiones precipitadas. Pero en casi dos décadas de trabajo con líderes, he descubierto que mostrar demasiada emoción es mucho menos un problema que todo lo contrario — mostrar muy poco.

Las emociones son fundamentales para todo lo que un líder debe hacer: construir la confianza, fortalecer las relaciones, establecer una visión, enfocar la energía, hacer que la gente se mueva, hacer concesiones, tomar decisiones difíciles y aprender del fracaso. Sin emoción genuina estas cosas siempre caen planas y se estancan. Necesitas emoción en el frente para informar la priorización. Lo necesitas en la parte trasera para motivar e inspirar.

Durante los últimos 17 años trabajando con equipos de alto nivel, he recopilado muchos ejemplos de líderes que se están poniendo emotivos — con buen fin. Aquí hay algunos:

«Estoy enojado porque tuve que pasar 3 horas tratando con un problema que tú creaste, un problema que deberías haber manejado. No me pongas en esa posición de nuevo». Joan, un socio de una empresa de consultoría odiaba los conflictos y rara vez decía cosas como esta. Normalmente se enrollaba y se ocupaba de los problemas ella misma, incluso si no los había creado. Luego fue ascendida a la cabeza de la Región Sureste. Había demasiados problemas para cuidar sola. Su arrebato arriba y la conversación que siguió fue una táctica de supervivencia, pero envió un mensaje claro al socio a cargo de la oficina de Atlanta. No dejes que este problema de personal de los empleados vuelva a suceder, y si lo hace, arréglalo tú mismo, antes de que caiga en mi plato. Fue inusualmente agresivo para Joan, pero exactamente lo que necesitaba la situación. Eso fue hace dos años y el problema no ha ocurrido desde entonces.

«Creo que la mayoría de las ideas en esta lista son sh**ty… pero esa es genial. Hagámoslo». Jamie, el CEO de una compañía biotecnológica tenía una reputación de caminar la fina línea entre galvanizar a un equipo y ofenderlos. Disparó directamente y se fue con su instinto. Mientras tenía que limpiar los desastres de vez en cuando, nunca fue algo atroz. Y su enfoque tuvo un impacto profundamente positivo en la organización. Todos sabían dónde estaban con él. Y todo el mundo sabía que hablaba en serio. Cuando se emocionó por algo, no importaba qué, iba a hacer que sucediera. Su energía y emoción aceleraron la innovación y ejecución en toda la empresa.

«Estoy molesto. Yo soy responsable. Me disculpo». Era el tipo de mea culpa que nadie esperaba de Jeremy. Director de COO de una empresa de software, había tenido una relación horrible durante años con Ron, un vicepresidente clave de desarrollo de productos. Finalmente, frustrado y cansado, Ron renunció. Dentro de meses se hizo evidente que Jeremy había subestimado el impacto de Ron en su equipo. Empezó a desmoronarse. Con Ron fuera, Jeremy fue capaz de dar un paso atrás y ver que dejaría que un pequeño problema creara un gran problema. Y que su terquedad estaba en la raíz de ella. Se disculpó con el equipo ejecutivo con una lágrima en el ojo. Yo estaba allí. Fue impactante. Ese no es el tipo de hombre que Jeremy era. En un instante entendí lo mucho que le importaba la compañía y lo avergonzado que se sentía. Todo el mundo lo vio. Sorprendentemente, terminó disculpándose con Ron y contratándolo de nuevo.

A menudo, una de las razones por las que no mostramos emoción es porque ni siquiera somos conscientes de que lo estamos sintiendo. Estamos enojados, frustrados o molestos y lo reprimimos. Estamos emocionados, motivados o inspirados y lo atemperamos. Lo hacemos sin darnos cuenta. Los datos emocionales parecen menos relevantes en el mundo de los negocios, donde los datos lógicos reinan supremamente. Pero no sólo es relevante, por lo general es el eje del cambio y el crecimiento.

Un punto más. Es importante tener en cuenta que hay un sesgo de género alrededor de mostrar emociones en el trabajo. He visto que en los mismos lugares donde los hombres son etiquetados duros, apasionados o abiertos, las mujeres son etiquetadas como putas, histéricas o débiles. Encuentro este doble rasero particularmente destructivo e insidioso porque conduce a que las emociones de las mujeres sean despedidas más fácilmente que las de los hombres, a menudo exactamente en los momentos en que esa emoción es más necesaria, momentos en que nadie más en la sala está planteando los puntos más importantes. Todos tenemos que estar al tanto de este doble rasero y no permitirlo.

Mi consejo a todos los líderes es prestar atención a sus emociones. Al menos un par de veces a la semana, detente por 10 minutos y pregúntate: «¿Qué estoy sintiendo ahora?» Anota si puedes. Mantener un diario regular es una manera útil de entender cómo te sientes.

Entonces escoge tus lugares para soltar un poco. Deja salir tus emociones. Dejen entrar a la gente. Ambos son fundamentales para un liderazgo eficaz.


Doug Sundheim
Via HBR.org

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