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Los buenos líderes pueden superar la inercia institucional en una crisis

La pandemia nos muestra qué países tienen buenos líderes, como ilustran las experiencias muy diferentes de Lombardía y Véneto en el norte de Italia. Pero la historia de los líderes más celebrará serán aquellos que lograron aprovechar la plataforma en llamas mejorando las infraestructuras institucionales de sus países, así como actuando y comunicándose eficazmente en el momento.
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Los buenos líderes pueden superar la inercia institucional en una crisis
Justin Pumfrey/Getty Images

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Aunque Covid-19 es claramente una catástrofe, ofrece lo que todo científico social anhela: un «experimento natural» que nos permita comparar diferentes respuestas a choques similares. Ya hemos aprendido mucho sobre lo que funciona y lo que no funciona en la lucha contra el virus en sí. También podemos aprender lecciones profundas sobre el papel de los líderes.

Considere las experiencias de Lombardía y Véneto, las regiones donde el virus surgió por primera vez en Italia. Ambos son prósperos y cuentan con infraestructuras sólidas. Los dos son similares demográficamente y difieren ligeramente en densidad de población, y el virus los golpeó aproximadamente al mismo tiempo. Pero sus resultados Covid-19 fueron radicalmente divergentes. A finales de abril, los casos registrados en Lombardía ascendían a 6.75 por mil residentes, y 1,24 por cada mil los residentes habían muerto. En Véneto, las cifras fueron3.59  y0.27.

¿Por qué tanta diferencia? Como tantas veces en esta crisis, se reduce a la velocidad y la naturaleza de la respuesta. Los funcionarios de Veneto se apresuraron a hacer del coronavirus una prioridad máxima, implementando pruebas exhaustivas y pidiendo a las personas enfermas que se autoaislaran a menos que realmente requieran hospitalización. En Lombardía no se realizaron pruebas y los pacientes fueron hospitalizados indiscriminadamente, convirtiendo las instalaciones médicas en lugares de mega-contaminación.

Las acciones de los dos presidentes regionales definieron las diferentes respuestas. Luca Zaia de Veneto dirigió un rumbo constante, comunicándose consistentemente con el público  y el ajuste de las políticas a medida que surgiera nueva información. Attilio Fontana de Lombardía tomó sus señales directamente del manual del populista. Primero minimizó el riesgo. Luego culpó a los inmigrantes y a los chinos. Finalmente ejecutó una cara torpe cuando la profundidad de la crisis era inequívocamente clara.

Lecturas adicionales

Las diferencias no se pueden atribuir a la política partidaria. Ambos líderes pertenecen a la conservadora Lega Norte, o Liga del Norte, y ambos son políticos profesionales. Las diferencias surgieron de habilidades, estrategias y habilidades de liderazgo. La idea de que el liderazgo importa no es nada nuevo, por supuesto, y ya hemos extraído valiosas lecciones sobre liderando durante la pandemia. Los buenos líderes deben ser directo y audaz (todavía no inhumano), especialmente en una crisis. Deben ser decisivas y unirse en lugar de dividir. La lección crítica de la pandemia es cuán grande puede hacer un buen liderazgo.

La verdad es que en tiempos normales y previsibles, el liderazgo no es tan crítico; la calidad de las instituciones y otras estructuras es mucho más importante. Los líderes son más simbólicos que prácticos; son figuras que pueden inspirar, pero en realidad no lo hacen. hacer todo eso. Cualesquiera que sean las virtudes que tengan los dirigentes, cualesquiera que sean los apetitos, las aptitudes y los talentos de comunicación que aporten a la mesa, tal vez no puedan superar la arraigada inercia organizativa, transformacional aunque puedan tratar de ser. Pero en una crisis, incluso los hábitos organizativos más fuertes, estructuras y recursos pueden ser insuficientes para hacer frente a desafíos que son formidables ya veces completamente nuevos. En esas circunstancias, es fundamental contar con un liderazgo firme. Los mares ásperos exigen un capitán experto.

En países grandes y pequeños, Covid-19 nos ha estado mostrando quiénes son los verdaderos líderes. En la actualidad, el favorito de todos es el de Nueva Zelanda Jacinda Ardern, cuyo enfoque parece haber dado sus frutos generosamente. Pero un ejemplo aún mejor puede ser el El primer ministro griego Kyriakos Mitsotakis.

A diferencia de Nueva Zelandia, Grecia está plagada de problemas estructurales: su población está envejeciendo, sus instituciones son débiles, su administración pública es ineficaz y su Sistema Nacional de Salud carece de recursos suficientes. Además, el país apenas empezaba a salir de la recesión más larga y profunda de su historia cuando estalló la pandemia. Sin embargo, ha montado una de las respuestas más eficaces del mundo: a partir de este momento, sólo 148 muertes de Covid-19 en un país de casi 11 millones. Mitsotakis ha mantenido a la población con cautela, pero sin pánico, convirtiendo a los griegos notoriamente independientes en un nivel sorprendentemente alto de cumplimiento con el distanciamiento social, los cierres de tiendas y otras medidas para contener el virus. Aún más impresionante, ha supervisado una operación estatal bien gestionada que se ha ganado la confianza del público, y ha aprovechado la crisis para digitalizar y racionalizar una burocracia cavernosa en un tiempo récord. El hecho de reconocer que las graves dificultades están por delante para un país tan fuertemente dependiente del turismo, fue una hazaña notable.

A medida que empecemos a salir de la crisis, habrá menos margen para iniciar reformas, cuya urgencia y impulso ya no serán suficientes para superar la inercia. Los líderes volverán a ocupar el segundo lugar en las infraestructuras cívicas que presiden. Ese hecho apunta a una pista acerca de cuáles habrán manejado realmente bien la pandemia. Serán los que no sólo consiguieron que sus países lo atravesaran, sino que también aprovecharon la oportunidad de reformar el Estado, dando a sus naciones una infraestructura más fuerte después de Covid-19 que antes. Los países —y las empresas— deben esperar que sus líderes no sólo los ayuden a sobrevivir a la pandemia, sino que utilizando la crisis para hacer una diferencia duradera.

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Michael G. Jacobides
Via HBR.org


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