Los buenos gerentes no toman decisiones políticas

Este artículo se publicó por primera vez en la edición de septiembre a octubre de 1967. Los editores lo han elegido como un “clásico HBR” porque ha pasado la prueba de tiempo con colores voladores. Las solicitudes de reimpresiones aún llegan a una tasa impresionante. El éxito continuo del artículo es aún más notable porque en la década de 1960 sus preceptos […]
Los buenos gerentes no toman decisiones políticas

Este artículo se publicó por primera vez en el número de septiembre-octubre de 1967. Los editores lo han elegido como un «HBR Classic» porque ha superado la prueba del tiempo con gran éxito. Las solicitudes de reimpresiones siguen llegando a un ritmo impresionante.

El éxito continuo del artículo es aún más notable porque en la década de 1960 sus preceptos de buena gestión eran heréticos. El exitoso gerente general del autor es un oportunista y un confuso que no detalla los objetivos de la empresa ni los planes maestros detallados, quien rara vez hace declaraciones directas de política, alguien que a menudo se involucra personalmente en asuntos operativos.

En un comentario retrospectivo, el autor discute la puesta en práctica de sus teorías y señala las razones por las que los directivos, incluso aquellos que han tratado de seguir sus preceptos de buena gestión, han sido barridos por la presa.

Los niveles superiores de la administración son una tierra de misterio e intriga. Muy pocas personas han estado allí, y los habitantes actuales envían con frecuencia mensajes incoherentes tanto a otros niveles de gestión como al mundo en general.

Esta ausencia de informes de primera mano puede explicar los mitos, las ilusiones y las caricaturas que impregnan la literatura de gestión; por ejemplo, nociones tan extendidas como estas:

  • La vida se vuelve menos complicada cuando un mánager llega a la cima de la pirámide.
  • Los gerentes de alto nivel saben todo lo que sucede en la organización, pueden controlar los recursos que necesiten y, por lo tanto, pueden ser más decisivos.
  • El día del director general se ocupa de tomar decisiones políticas amplias y formular objetivos precisos.
  • La actividad principal del alto ejecutivo es conceptualizar planes a largo plazo.
  • En una empresa grande, el máximo ejecutivo puede meditar sobre el papel de su organización en la sociedad.

Sugiero que ninguna de estas versiones por sí sola, o en combinación, es una representación precisa de lo que hace un director general. Quizás los estudiantes del proceso de gestión han estado demasiado ansiosos por desarrollar una teoría y una disciplina. Como dice un ejecutivo que conozco: «Supongo que hago algunas de las cosas descritas en los libros y artículos, pero las descripciones no tienen vida y mi trabajo no lo es».

¿Qué características comunes exhiben en realidad los ejecutivos exitosos? Identificaré cinco habilidades o talentos que, según mi experiencia, parecen especialmente significativos.

Mantenerse bien informado

En primer lugar, cada uno de mis héroes tiene un talento especial para mantenerse informado sobre una amplia gama de decisiones operativas que se toman en los diferentes niveles de la empresa. A medida que avanzan en la escala, desarrollan una red de fuentes de información en muchos departamentos diferentes. Cultivan estas fuentes y las mantienen abiertas sin importar lo alto que suban en la organización. Cuando surge la necesidad, pasan por alto las líneas del organigrama para buscar más de una versión de una situación.

En algunos casos, especialmente cuando sospechan que un gerente no estaría totalmente de acuerdo con su decisión, los subordinados optarán por informarle por adelantado, antes de anunciar una decisión. En estas circunstancias, el gerente puede aplazar la decisión, redirigirla o incluso bloquear otras acciones. Sin embargo, el gerente no insiste en este procedimiento. Por lo general, los miembros de la organización decidirán en qué momento informar al gerente.

Los directores de alto nivel son criticados con frecuencia por escritores, consultores y gerentes inferiores por seguir enredándose en problemas operativos en lugar de retirarse al «panorama general». Sin duda, algunos gerentes se pierden en una gran cantidad de detalles e insisten en tomar demasiadas decisiones. Superficialmente, el buen gerente puede parecer cometer el mismo error, pero con propósitos diferentes. Solo si se mantiene bien informado sobre las decisiones que se toman, el buen gerente puede evitar la esterilidad que tan a menudo se encuentra en quienes se aíslan de las operaciones. Si sigue el consejo de liberarse de las operaciones, el gerente general puede subsistir pronto con una dieta de abstracciones, dejando la elección de los alimentos en manos de los subordinados. Como dijo Kenneth Boulding, «El propósito mismo de una jerarquía es evitar que la información llegue a niveles superiores. Funciona como filtro de información y hay pocas papeleras a lo largo del camino».1

¿Qué tipo de medidas toma un ejecutivo exitoso para garantizar que la información esté activa y sea precisa? Un presidente de la empresa con el que trabajé, por ejemplo, sintió que sus vicepresidentes lo estaban aislando de algunos de los temas vitales que se discutían en niveles inferiores. Aceptó una propuesta para un programa formal de desarrollo de la dirección principalmente porque le brindaba la oportunidad de discutir los problemas de la empresa con los gerentes intermedios que le quitaban varias capas de la organización. Al reunirse con pequeños grupos de estos gerentes en un entorno académico, aprendió mucho sobre sus preocupaciones y también sobre las de sus vicepresidentes. Y cumplió sus propósitos sin socavar la autoridad de los gerentes de línea.

Tiempo y energía de enfoque

La segunda habilidad del buen gerente es saber ahorrar energía y horas para esos pocos problemas, decisiones o problemas particulares que requieren atención personalizada. Conoce la fina y sutil distinción entre mantenerse plenamente informado sobre las decisiones operativas y permitir que la organización lo obligue a participar en estas decisiones o, lo que es peor, a tomarlas. Reconociendo que los talentos especiales solo pueden influir en un número limitado de asuntos, el buen gerente elige los temas que tendrán un mayor impacto a largo plazo en la empresa y en los que pueda ser más productivo. En circunstancias normales, el límite es de tres o cuatro objetivos principales durante cualquier período de actividad sostenida.

¿Qué pasa con las situaciones en las que elige? no para involucrarse como tomador de decisiones? Los gerentes se aseguran (utilizando la habilidad mencionada en primer lugar) de que la organización los mantenga informados en varias etapas; no quieren que se les acuse de indiferencia ante tales cuestiones. Capacitan a los subordinados para que no les presenten los asuntos para que tomen una decisión. La comunicación desde abajo se convierte esencialmente en una de: «Aquí está nuestro tamaño, y esto es lo que proponemos hacer».

Reservando un cordial estímulo para aquellos proyectos que prometen una contribución superior a la estrategia corporativa total, el gerente superior acusa recibo de información sobre otros asuntos. Cuando un problema proviene de la organización, encuentra una manera de transmitir conocimientos técnicos sin dar órdenes, por lo general haciendo preguntas perceptivas.

Jugando al juego del poder

¿En qué medida los altos ejecutivos exitosos impulsan sus ideas y propuestas a través de la organización? La idea común de que el «motor principal» crea y fuerza continuamente a través de nuevos programas, como un poderoso líder mayoritario en un Congreso liberal, es, en mi opinión, muy engañosa.

El gerente exitoso es sensible a la estructura de poder de la organización. Al considerar cualquier propuesta actual importante, puede trazar la posición de varios individuos y unidades de la organización en una escala que va desde un apoyo completo y franco hasta una oposición decidida, a veces amarga y a menudo bien encubida. En medio de la escala hay indiferencia. Por lo general, varios aspectos de una propuesta entrarán en esta área, y aquí opera el gerente. Al evaluar la profundidad y la naturaleza de los bloques en la organización, el gerente puede moverse por lo que yo llamo pasillos de indiferencia comparativa. Rara vez desafía un corredor bloqueado, prefiriendo hacer una pausa hasta que se haya abierto.

Relacionada con esta habilidad en particular está la capacidad de reconocer cuándo se necesitan algunos lanzamientos de globos de prueba en la organización. La organización solo tolerará un cierto número de propuestas que emanan del vértice de la pirámide, por lo que no importa cuán grande sea la tentación de estimular la organización con un flujo de ideas personales, el buen gerente sabe que debe trabajar a través de otros en diferentes partes de la organización. Al estudiar las reacciones de individuos y grupos clave a los globos de ensayo que estas personas envían, el gerente puede evaluar mejor cómo limitar la castración de propuestas. Pocas veces hay una propuesta que cuente con el apoyo de todos los sectores de la organización. Es casi seguro que la aparición de un fuerte apoyo en ciertos sectores evocará una fuerte oposición en otros.

Sentido del tiempo

Circunstancias como estas significan que un buen sentido del tiempo es un activo invaluable para un alto ejecutivo. Por ejemplo, una vicepresidenta llevaba algún tiempo convencida de que su empresa carecía de sentido de dirección y necesitaba una actividad formal de planificación a largo plazo para llenar el vacío. Hasta el momento en cuestión, sus suaves propuestas a otros altos ejecutivos habían sido rechazadas. Y luego vio una apertura.

 

 

Un comité de desarrollo de la dirección propuso una serie de reuniones de fin de semana para los funcionarios de segundo nivel de la empresa. Tras un amplio debate, pero por razones no anunciadas, el presidente rechazó esta propuesta. Los miembros del comité se mostraron abiertamente resentidos por lo que les pareció un rechazo arbitrario.

El vicepresidente, al detectar una situación tensa, sugirió al presidente que los mismos oficiales que iban a asistir a los seminarios de desarrollo de gestión del fin de semana se organizaran en un comité de planificación de largo alcance. El momento era perfecto. El presidente, buscando un hueso para lanzar al comité, accedió de inmediato, y el comité de desarrollo de la gestión en su próxima reunión respaldó con entusiasmo la idea.

Esta vicepresidenta había estado llevando a cabo una especie de investigación de mercado continua para descubrir cómo vender su propuesta de planificación a largo plazo. Sus anteriores sondas del «mercado» le habían dicho que los anteriores rechazos del presidente a la propuesta no eran tan definitivos como para impedir un eventual cambio en los «pasillos de actitud».

La vicepresidenta atrapó al comité en un estado de ánimo conciliador, y su propuesta cabalgó con gran éxito.

Presión cautelosa

Dado que los buenos gerentes se encuentran en un momento determinado, pueden identificar un conjunto de objetivos, aunque bastante confuso. Sus horarios, también bastante confuso, sugieren que algunos objetivos deben alcanzarse antes que otros, y que otros pueden posponerse de forma segura durante varios meses o años. Tienen una noción aún más ambiciosa de cómo alcanzar estos objetivos. Evalúan a individuos y grupos clave. Saben que cada uno tiene su propio conjunto de objetivos, algunos de los cuales comprenden a fondo y otros sobre los que solo pueden especular. También saben que estos individuos y grupos representan bloques para ciertos programas o proyectos y que, como puntos de oposición, deben tenerse en cuenta. A medida que se toman las decisiones operativas del día a día y a medida que los individuos y los grupos responden a las propuestas, queda más claro dónde están los corredores de la indiferencia comparativa. El gestor actúa en consecuencia.

Aparecer impreciso

La cuarta habilidad del gerente exitoso es saber cómo satisfacer a la organización de que tiene sentido de dirección sin comprometerse públicamente con un conjunto específico de objetivos. Esto no quiere decir que no tenga mejores objetivos: personales y corporativos, a largo y corto plazo. Son guías importantes para pensar, y el gerente exitoso las modifica continuamente mientras adquiere una mejor comprensión de los recursos, la competencia y las cambiantes demandas del mercado. Pero mientras la organización clama por declaraciones de objetivos, estas son muestras de lo que recupera:

«Nuestra empresa aspira a ser la número uno en su industria».

«Nuestro objetivo es crecer con beneficios».

«Buscamos el máximo retorno de la inversión».

«El objetivo de la dirección es cumplir con sus responsabilidades para con los accionistas, los empleados y el público».

En mi opinión, declaraciones como estas no proporcionan casi ninguna orientación a los distintos niveles de gestión. Sin embargo, son aceptados fácilmente como objetivos por un gran número de personas inteligentes.

Mantener la viabilidad

¿Por qué el buen gerente rehuye las declaraciones precisas de los objetivos de la organización? La razón principal es que los objetivos específicos no serán relevantes durante un período razonable en el futuro. Las condiciones del negocio cambian de forma continua y rápida, y la estrategia corporativa debe revisarse para tener en cuenta los cambios. Cuanto más explícita sea la declaración de estrategia, más difícil será persuadir a la organización para que adopte objetivos diferentes cuando cambien las necesidades y las condiciones.

El público y los accionistas, sin duda, deben percibir que la organización tiene un conjunto de objetivos bien definidos y un claro sentido de la orientación. Pero, en realidad, el buen directivo rara vez está tan seguro de la dirección que debe tomarse. Mejor que nadie, percibe muchas, muchas amenazas para la empresa, amenazas que se encuentran en la economía, en las acciones de los competidores y, sobre todo, dentro de la organización.

El buen gerente también sabe que es imposible establecer los objetivos con la suficiente claridad para que todos los miembros de la organización entiendan lo que significan. Los objetivos solo se comunican a lo largo del tiempo por coherencia o patrón en las decisiones operativas. Tales decisiones son más significativas que las palabras. Cuando se definen objetivos precisos, la organización tiende a interpretarlos para que se ajusten a sus propias necesidades.

Los subordinados que siguen presionando por objetivos más precisos están trabajando en contra de sus propios intereses. Cada vez que los objetivos se establecen de forma más específica, se reduce el abanico de posibilidades de funcionamiento de un subordinado. El campo más estrecho significa menos espacio para vagar y acomodar el flujo de ideas que surgen de su parte de la organización.

Evite las camisas de fuerza de la política

La renuencia del gerente exitoso a ser preciso se extiende al área de las decisiones políticas. Rara vez hace una declaración directa de política, consciente quizás de que en algunas empresas los ejecutivos dedican más tiempo a arbitraje de disputas causadas por políticas declaradas que a hacer avanzar la empresa. Los libros de texto de gestión sostienen que las políticas bien definidas son la condición sine qua non de una empresa bien administrada. Mi investigación no confirma esta afirmación.

Por ejemplo, el presidente de una empresa con la que estoy familiarizado deja deliberadamente vagas las asignaciones de sus altos funcionarios y se niega a definir políticas para ellos. Él reparte nuevas asignaciones aparentemente sin ningún patrón en mente y crea conscientemente empresas competitivas entre sus subordinados. Sus métodos, aunque nunca serían sancionados por un planificador de organización clásico, son deliberados y, por cierto, bastante efectivos.

Dado que los gerentes capaces no toman decisiones políticas, ¿significa esto que las empresas bien administradas operan sin políticas? Ciertamente no. Pero sus políticas evolucionan con el tiempo a partir de una combinación indescriptible de decisiones operativas. De cualquier decisión operativa puede haber surgido una dimensión muy pequeña de la política tal como la entiende la organización; de una serie de decisiones surge un patrón de pautas para varios niveles de la organización.

El hábil gerente se resiste a la necesidad de escribir el credo de una empresa o de compilar un manual de políticas. La preocupación por las declaraciones detalladas de los objetivos corporativos y las metas departamentales, así como por los organigramas completos y las descripciones de puestos de trabajo suele ser el primer síntoma de una organización en las primeras etapas de la atrofia.

La escuela «gestión por objetivos», tan ampliamente anunciada en los últimos años, sugiere que los objetivos detallados se definan en todos los niveles de la corporación. Este método es factible en niveles inferiores de gestión, pero se vuelve inviable en los niveles superiores. El alto directivo debe pensar los objetivos en detalle, pero retener algunos o al menos comunicarlos a la organización en dosis modestas. Un proceso de condicionamiento que puede extenderse durante meses o años es necesario para preparar a la organización para desviaciones radicales de lo que actualmente se esfuerza por lograr.

Supongamos, por ejemplo, que un presidente está convencido de que la empresa debe abandonar gradualmente el negocio principal en el que ha estado durante 35 años. Aunque hacer este cambio es uno de sus objetivos, puede sentir que no puede revelar la idea ni siquiera a sus vicepresidentes, cuyo conocimiento completo está en el negocio actual. Un anuncio contundente de que la compañía está cambiando de caballo sería un shock demasiado grande, por lo que comienza a avanzar hacia este objetivo sin una revelación completa a su grupo directivo.

La definición detallada de los objetivos puede complicar la tarea de alcanzarlos. Declaraciones específicas dan a la oposición la oportunidad de organizar sus defensas.

Conmociendo con un propósito

La quinta y más importante habilidad que describiré guarda poca relación con la doctrina de que la gestión es (o debería ser) una ciencia integral, sistemática, lógica y bien programada. De todas las herejías aquí expuestas, ¡esto debería sorprender a los doctrinarios como los más rangos!

El gerente exitoso, en mi observación, reconoce la inutilidad de intentar impulsar paquetes o programas totales a través de la organización. Está dispuesto a aceptar menos que la aceptación total para lograr un progreso modesto hacia las metas. Al evitar los debates sobre principios, trata de juntar partes que pueden parecer incidentales en un programa que avanza al menos una parte del camino hacia los objetivos. Optimista y persistente, el buen gerente dice una y otra vez: «Debe haber algunas partes de esta propuesta en las que podamos capitalizar».

Las relaciones entre distintas propuestas presentan oportunidades de combinación y reestructuración. De ello se desprende que el gerente tiene intereses y curiosidad muy variados. Cuantas más cosas sepa, más oportunidades tendrá de descubrir partes relacionadas. Este proceso no requiere una gran brillantez intelectual ni una creatividad inusual. Cuanto más amplio sea su interés, más probable será que pueda vincular varias propuestas no relacionadas. El buen gerente es experto como analista, pero aún más talentoso como conceptualizador.

Si el gerente ha construido o heredado una organización sólida, será difícil encontrar una idea que nadie en la empresa haya pensado antes. La contribución más significativa puede ser ver relaciones que nadie más ha visto.

Un director de división, por ejemplo, se había fijado como objetivo a principios de año la mejora de la calidad del producto. Al final del año, revisando el progreso hacia este objetivo, pudo identificar tres eventos significativos que habían traído consigo una mejora perceptible.

En primer lugar, el jefe del grupo de control de calidad, un veterano gerente que solo estaba haciendo un trabajo adecuado, había pedido a principios de año la asignación de un nuevo grupo de investigación. El director de división instaló a un joven ingeniero prometedor en este punto clave.

Unos meses más tarde, apareció la segunda oportunidad. El departamento de personal propuso un programa continuo de comprobación de la eficacia de los métodos de formación de los nuevos empleados. La propuesta era aceptable para el grupo de fabricación. La única contribución del director de división fue sugerir que el programa debería incluir un gran énfasis en las actitudes de los empleados hacia la calidad.

Una tercera oportunidad surgió cuando uno de los mejores clientes de la división descubrió que se había utilizado un material equivocado para una gran cantidad de piezas. El calor generado permitió establecer un sistema de procedimientos completamente nuevo para inspeccionar y probar las materias primas.

A medida que el director de división revisó el progreso del año en materia de calidad de los productos, estos fueron los tres desarrollos más importantes. Ninguno de estos desarrollos podría haberse predicho a principios de año, pero ella se apresuró a ver el potencial en cada uno cuando apareció en las rutinas operativas diarias.

Explotación del cambio

El buen gestor solo puede funcionar eficazmente en un entorno de cambio continuo. UNA Revisión del sábado dibujante captó la idea cuando se imaginó a un ejecutivo sentado en un escritorio masivo instruyendo a su secretaria a «enviar un trato; tengo ganas de rodar». Solo el gerente con muchos cambios en las obras puede descubrir nuevas combinaciones de oportunidades y abrir nuevos corredores de indiferencia comparativa. Su estimulación creativa proviene de intentar hacer algo útil de la propuesta o idea sobre el escritorio. Intentará hacer del cambio estratégico una forma de vida en la organización y revisará continuamente la estrategia aunque los resultados actuales sean buenos.

Charles Lindblom escribió un artículo con un título atractivo, «La ciencia del traspaso».2 Describió lo que llamó «el método integral racional» de la toma de decisiones. La esencia de este método es que, para cada problema, el responsable de la toma de decisiones procede deliberadamente, paso a paso, a recopilar datos completos; a analizar los datos a fondo; a estudiar una amplia gama de alternativas, cada una con sus propios riesgos y consecuencias; y, finalmente, a formular un curso de acción detallado. Lindblom inmediatamente descartó «el método integral racional» a favor de lo que llamó «comparaciones limitadas sucesivas». Vio a un tomador de decisiones comparando las alternativas para saber cuál cumple mejor los objetivos que tiene en mente. Como este es un proceso oportunista, vio al gerente como un confuso, pero un confuso con un propósito.

H. Igor Ansoff, en su libro, Estrategia corporativa, propugnó una noción similar en lo que describió como el «enfoque en cascada».3 En su opinión, las posibles reglas de decisión se formulan en términos brutos y se perfeccionan sucesivamente a lo largo de varias etapas a medida que avanza el surgimiento de una solución. Este proceso da la apariencia de resolver el problema varias veces, pero con resultados sucesivamente más precisos:

Tanto Lindblom como Ansoff nos acercaron a comprender cómo piensan realmente los directivos. El proceso no es abstracto; más bien, el gestor busca la forma de dibujar en un patrón los miles de incidentes que conforman el día a día de una empresa en crecimiento.

Imágenes contrastantes

Es interesante observar, en los escritos de los estudiantes de administración, el surgimiento del concepto de que, en lugar de tomar decisiones, la tarea principal del líder es mantener las condiciones operativas que permitan que los diversos sistemas de toma de decisiones funcionen eficazmente. Los partidarios de esta teoría, me parece, pasan por alto los sutiles giros de dirección que el líder puede dar. El líder no puede añadir propósito y estructura a los juicios equilibrados de los subordinados simplemente estampando sus decisiones. Debe sopesar los problemas y tomar sus propias decisiones.

Richard M. Cyert y James G. March sostienen que los directivos de la vida real no consideran todas las líneas de acción posibles, que su búsqueda termina con una alternativa satisfactoria. En mi muestra, los buenos directivos no son culpables de semejante pensamiento miope. A menos que reflexionen sobre un amplio abanico de posibilidades, no pueden encontrar las imaginativas combinaciones de ideas que caracterizan su trabajo.

Muchos de los artículos sobre ejecutivos exitosos los describen como grandes pensadores que se sientan en sus escritorios redactando planos maestros para sus empresas. Los altos ejecutivos exitosos que he visto en el trabajo no funcionan de esta manera. En lugar de producir un árbol de decisión completo, comienzan con una ramita, la ayudan a crecer y se relajan en las extremidades solo después de haber probado para ver cuánto peso pueden soportar las extremidades.

En mi foto, el director general se encuentra en medio de un flujo continuo de problemas operativos. La organización presenta un flujo de propuestas para hacer frente a los problemas. Algunas de estas propuestas están contenidas en informes formales voluminosos y bien documentados; otras son tan fugaces como la visita sin cita previa de un subordinado cuya última inspiración vino durante la pausa para el café de la mañana. Sabiendo lo insignificante que es decir: «Este es un problema financiero» o «Eso es un problema de comunicación», el gerente no siente la obligación de clasificarlos. Como dijo Gary Steiner, en uno de sus discursos, «Tiene una alta tolerancia a la ambigüedad».

Al considerar cada propuesta, el director general la evalúa con al menos tres criterios:

1. ¿La propuesta total —o, más a menudo, alguna parte de la propuesta— llevará a la organización hacia los objetivos en mente?

2. ¿Cómo recibirán la totalidad o parte de la propuesta los distintos grupos y subgrupos de la organización? ¿De dónde vendrá la oposición más fuerte, qué grupo proporcionará el apoyo más fuerte y qué grupo será neutral o indiferente?

3. ¿Cómo se relaciona la propuesta con los programas que ya están en proceso o que se proponen actualmente? ¿Pueden añadirse algunas partes de la propuesta considerada a un programa ya en marcha, o pueden combinarse con todas o partes de otras propuestas en un paquete que se pueda dirigir a través de la organización?

La toma de una decisión

Como otro ejemplo de un gerente general en el trabajo, considere la serie de eventos que llevaron a la decisión del presidente de una compañía madre de intentar consolidar dos de sus divisiones.

Llamemos al ejecutivo Sr. Brown. Un día, el gerente de la División A se le acercó con la propuesta de que la División A adquiriera una determinada empresa. El fundador y presidente de esa empresa, llamémoslo Sr. Johansson, tenía un historial fenomenal de inventar nuevos productos, pero las ganancias no habían sido fenomenales. El precio de venta de Johansson para su empresa fue alto cuando se evaluó contra el récord de ganancias.

Hasta que Brown comenzó a especular sobre cómo Johansson podría proporcionar un nuevo vigor para los nuevos productos de la División A, parecía que tal vez un precio superior podría estar justificado. Durante varios años, Brown no había tenido éxito en estimular a la gerente de esa división para que viera que debía traer nuevos productos para reemplazar los que estaban perdiendo su lugar en el mercado.

La siguiente idea que se le ocurrió a Brown fue que Johansson podría inventar no solo para la División A sino también para la División B. Mientras Brown analizaba cómo podía funcionar esto a nivel organizativo, comenzó a pensar en los mercados a los que servían las divisiones A y B. A lo largo de los años, varios cambios básicos pero graduales en el marketing. se habían producido patrones y ya no prevalecían las consideraciones de marketing que habían dictado el establecimiento de divisiones separadas. ¿Por qué debería la empresa seguir soportando gastos generales duplicados en las dos divisiones?

Mientras Brown sopesaba las cuestiones, concluyó que al consolidar las dos divisiones también podría cambiar las responsabilidades en los grupos de gestión de manera que los fortaleciera en general. Si nos pidieran que evaluáramos las capacidades de Brown, ¿cómo responderíamos? Dejando de lado la objeción de que la información es demasiado incompleta, nuestra tendencia podría ser criticar a Brown. ¿Por qué no identificó los patrones cambiantes del mercado en su revisión continua de la posición de la empresa? ¿Por qué no forzó el problema cuando el gerente de división no hizo algo sobre el desarrollo de nuevos productos? Dichas críticas reflejarían «el método integral racional» de la toma de decisiones.

Pero, al analizar los giros en el pensamiento de Brown, se destaca una característica. Siguió buscando oportunidades de seguimiento a partir de la propuesta original, oportunidades que se opondrían a los tres criterios mencionados anteriormente. En mi libro, Brown califica como un gerente general extremadamente hábil.

Conclusión

Para recapitular, el director general posee cinco habilidades importantes. Sabe cómo:

1. Mantenga abiertas muchas canalizaciones de información. Nadie discutirá la conveniencia de un sistema de alerta temprana que proporcione puntos de vista variados sobre un tema. Sin embargo, muy pocos gerentes saben cómo practicar esta habilidad, y los libros sobre administración añaden muy poco a nuestra comprensión de las técnicas que la hacen practicable.

2. Concéntrese en un número limitado de cuestiones importantes. No importa cuán hábil sea el gerente para enfocar sus energías y talentos, inevitablemente está atrapado en una serie de tareas intrascendentes. El liderazgo activo de una organización exige un alto nivel de implicación personal, y la participación personal trae consigo muchas actividades que consumen mucho tiempo y que tienen un impacto infinitesimal en la estrategia corporativa. Por lo tanto, esta segunda habilidad, aunque quizás la más lógica de las cinco, no es de ninguna manera la más fácil de aplicar.

3. Identificar los corredores de indiferencia comparativa. ¿Hay inferencias aquí de que el buen gerente no tiene ideas propias, que se mantiene al lado hasta que la organización propone soluciones, que nunca usa su autoridad para forzar una propuesta a través de la organización? Tales inferencias no son intencionadas. El mensaje es que una buena organización solo tolerará una determinada dirección desde arriba; por lo tanto, el buen gerente es experto en detectar lo difícil que es presionar.

4. Dé a la organización un sentido de orientación con objetivos abiertos. Al evaluar esta habilidad, ten en cuenta que estoy hablando de altos niveles de gestión. En los niveles inferiores, se debe alentar al gerente a que anote sus objetivos, si no es por otra razón que para determinar si son coherentes con la estrategia corporativa.

5. Detecte oportunidades y relaciones en el flujo de problemas operativos y decisiones. Para que no se deba concluir de la descripción de esta habilidad que el buen gerente es más un improvisador que un planificador, permítanme enfatizar que él o ella es un planificador y alienta la planificación por parte de sus subordinados. Curiosamente, sin embargo, los planificadores profesionales pueden estar irritados por un buen gerente general. La mayoría de ellos se quejan de la falta de visión del gerente. Elaboran un plan maestro, pero el presidente (u otro ejecutivo operativo) parece ignorarlo o darle un reconocimiento mínimo tomando prestados fragmentos para su implementación. Parecen sentir que el poder de un buen plan maestro será obvio para todos y su implementación automática. Pero el director general sabe que incluso si el plan es sólido e imaginativo, el trabajo apenas ha comenzado. La larga y dolorosa tarea de implementación dependerá de su habilidad, no de la del planificador.

Si este análisis de cuán hábiles piensan y operan los gerentes generales tiene validez, entonces debería ayudarnos a ver mejor varios problemas. Por ejemplo, la comunidad de inversores está cada vez más interesada en dimensionar la gestión de una empresa que se está evaluando. Hasta el momento, los analistas se basan principalmente en los resultados o el rendimiento en lugar de en las sondas de habilidades de gestión. Pero el desempeño actual puede verse afectado por muchas variables, tanto favorables como desfavorables, y es una base peligrosa para predecir lo que producirá la dirección de una empresa en el futuro. Es prometedor evaluar el calibre de un grupo directivo que evalúe el calibre de un grupo directivo a los directivos clave de una empresa con las cinco habilidades descritas. El gerente que está construyendo una empresa y el que está subiendo en la jerarquía de una organización más grande requieren esencialmente las mismas capacidades para tener éxito.

En el frenesí actual de adquisiciones y fusiones, ¿por qué una dirección suele preferir adquirir una empresa en lugar de desarrollar un nuevo producto y construir una organización para fabricarlo y venderlo? Una de las razones puede encontrarse en la forma en que piensa y opera un gerente general. A un director general le resulta difícil sentarse y especular teóricamente sobre el futuro mientras él o sus subordinados elaboran un plan para explotar un nuevo producto. Los gerentes generales se encuentran mucho más en casa cuando se hacen cargo de una empresa en marcha, aunque anticipan que heredarán muchas cosas que no quieren. En el funcionamiento cotidiano de una empresa en marcha, los gerentes generales encuentran el entorno para maniobrar y conceptualizar.

Apenas los gerentes de cualquier empresa pueden escapar de la dolorosa responsabilidad de identificar a las personas con potencial de crecimiento en la gestión y de idear métodos para desarrollarlas para responsabilidades más amplias. Pocos gerentes de línea o profesionales del personal tienen una confianza genuina en los criterios y dispositivos que utilizan ahora. Las cinco habilidades ofrecen la posibilidad de plantear un conjunto adicional de preguntas sobre los métodos de evaluación de la gerencia, las prácticas de rotación de empleos, las asignaciones de desarrollo en el trabajo y los planes de estudio de los programas formales de desarrollo de la gestión interna.

 

 

Un grupo de distinguidos ejecutivos ignora con alarmante regularidad las implicaciones de las cinco competencias. Estos son los presidentes de las empresas multidivisión que «promueven» a los gerentes de división exitosos a nivel de la compañía madre como oficiales de personal. ¿Este fenómeno recurrente pone en duda la validez de mi teoría? Creo que no. Por el contrario, en los resultados de esta acción se pueden encontrar pruebas sólidas de apoyo para mi tesis. Lo que sucede es que los managers de línea así «ascendidos» a menudo terminan al margen, fuera del juego por el resto de sus carreras. Alejados del tumulto de las operaciones, el entorno que sostengo es crítico para su éxito, muchos de ellos simplemente se marchitan en sus puestos de alto estatus como consejeros sénior y nunca llegan a ser efectivos.

1. De un discurso pronunciado en una reunión patrocinada por el Instituto Crowell Collier de Educación Continua en Nueva York, según se informa en Semana Empresarial, 18 de febrero de 1967, p. 202.

2. Harold J. Leavitt y Louis R. Pondy, ed. , Lecturas en Psicología Gerencial (Chicago: Prensa de la Universidad de Chicago, 1964), pág. 61.

3. H. Igor Ansoff, Estrategia corporativa (Nueva York: McGraw-Hill, 1965).


Escrito por
H. Edward Wrapp

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