Los buenos equipos de ventas saben cuándo dejar de vender

Nunca levante un cliente infeliz.
Los buenos equipos de ventas saben cuándo dejar de vender

Los buenos equipos de ventas saben cuándo dejar de vender

A algunos clientes les encanta la experiencia de hacer negocios con su empresa; desafortunadamente, otros han encontrado problemas con la experiencia. Pero, ¿no son todos los clientes un juego justo para un lanzamiento de venta cruzada o upselling?

No tan rápido. Piensa mucho antes de comprometerte ciegamente con otro lanzamiento de ventas. En particular, deje de perder tiempo y energía vendiendo a clientes que son detractores de su empresa.

En lugar de eso, pasa ese tiempo arreglando esas relaciones. Dar la vuelta a la situación para que estos detractores se conviertan en el peor de los promotores neutrales, e idealmente reales. Solo entonces tendrás probabilidades decentes de ganar nuevos negocios.

Considere las matemáticas detrás de esta lógica. En cuanto a una métrica para medir la defensa de los clientes, el Puntuación del promotor neto, los promotores valen entre tres y siete veces más en valor de vida que los detractores, dependiendo del mercado. Esto se debe a que los promotores compran más, se quedan más tiempo, a menudo cuestan menos servir y son más propensos a recomendar su empresa a colegas y amigos. Se convierten en promotores porque están encantados con sus productos o servicios, y tal vez toda la experiencia que rodea el producto. Se ha ganado el derecho a pedirles otra venta.

No es así con los detractores. Estos clientes no quieren ser vendidos, vendidos cruzados o vendidos en absoluto. Una llamada de un representante de ventas sólo hará hervir su sangre, y podría enviarlos desertando a un competidor. Alternativamente, un detractor podría intentar obtener un descuento de precio para reparar fallos anteriores en el servicio.

¿Por qué las empresas persisten con la venta indiscriminada sin tener en cuenta la experiencia reciente de un cliente o su actitud hacia la empresa? Una de las razones es la intensa presión para alcanzar los objetivos de ventas trimestrales. Otra es que la organización de ventas a menudo se queda ciega: los representantes de ventas simplemente no tienen comentarios del cliente, es decir, si la empresa se molesta en recopilar comentarios en absoluto.

Para empeorar la situación, muchas empresas confían en sistemas de gestión de relaciones con el cliente (CRM) que utilizan algoritmos para generar jugadas de ventas después de un evento desencadenante. Con demasiada frecuencia, los algoritmos no tienen plenamente en cuenta lo que está sucediendo en el mundo del cliente.

Por ejemplo, en un proveedor de empresa a empresa, el sistema CRM supervisa el gasto de los clientes, y si el gasto disminuye en cierta cantidad, el sistema escupe una recomendación para una jugada de ventas. El algoritmo no tuvo en cuenta la disminución del gasto estacional. Peor aún, no tuvo en cuenta las interrupciones de la cadena de suministro que asolaron a la empresa y molestaron a muchos clientes. Las llamadas de ventas aumentadas eran lo último que los clientes querían de este proveedor.

El remedio para estas incómodas propuestas es obtener proactivamente los comentarios de los clientes —de compradores específicos dentro de las cuentas — y luego doblar esa información en discusiones de planificación de cuentas. En la mayoría de los casos, cualquier problema que surjan se dividirá en tres categorías: rendimiento del producto, precio y servicio en torno al producto. Un sólido sistema de bucle cerrado enruta los comentarios rápidamente a los empleados de primera línea relevantes para que puedan determinar las causas fundamentales de los diversos problemas, solucionarlos y volver a ponerse en contacto con los clientes para informar sobre el progreso y comenzar a reparar la confianza.

Dados los escasos recursos y una larga lista de problemas, las empresas tienen que identificar los problemas de mayor prioridad y centrarse en ellos primero. Pueden hacerlo clasificando cada problema o defecto según la frecuencia de ocurrencia en toda la base de clientes y la gravedad del efecto en la relación del cliente, medida por la correlación del defecto con el puntaje de lealtad del cliente.

Por ejemplo, una compañía de seguros podría tener una docena de defectos de servicio citados por sus clientes de corredor, pero dos problemas en particular podrían ocurrir con mayor frecuencia y causar el daño más grave a las relaciones: retrasos en la tramitación de reclamaciones (lo que enoja al consumidor final) y falta de contacto regular (lo que deja corredores desinformados sobre los cambios en los productos o pólizas de la aseguradora).

Una vez que la empresa determina cómo resolver el problema, debe hacer un seguimiento primero con los clientes de mayor prioridad.

(Por supuesto, puede haber situaciones en las que incluso su cliente más feliz no esté receptivo a una llamada de ventas: el comprador se va de vacaciones al día siguiente, es el momento equivocado en el ciclo presupuestario, y así sucesivamente. Estas situaciones simplemente requieren el buen juicio para preguntar, «¿Es este un buen momento para hablar?»)

La fuerza de ventas también debe estar al tanto de los problemas y cómo están progresando hacia la resolución. De esta manera, la planificación de su cuenta puede cubrir lo que tiene que cambiar para un cliente antes de que el equipo renueve los esfuerzos de ventas.

Una gran empresa de administración de propiedades implementó un sistema de retroalimentación el año pasado para sus clientes de oficinas y minoristas. En general, la empresa había sido consciente de que los inquilinos no renovarían sus arrendamientos si tenían demasiados problemas con una propiedad. Pero la incorporación del sistema de retroalimentación de los clientes en el proceso de ventas dio a la empresa un enfoque de ventas más inteligente. La empresa ordenó las cuentas de acuerdo con su nivel de defensa y la participación de la compañía en el gasto inmobiliario. Para los clientes con los niveles más bajos, la empresa se comprometió a corregir los conceptos básicos y retrasar las ventas. Para los clientes con un alto gasto pero bajo apoyo, la empresa se puso a entender las causas profundas de los problemas y abordarlos de inmediato. Los clientes con una baja proporción de billetera y alta incidencia calificaron para upselling, y la compañía ahora ha centrado su venta en ese grupo.

Los equipos de ventas desempeñan un papel en la promoción de sus clientes para asegurarse de que las causas fundamentales de los problemas se resuelvan de manera oportuna. Solo después de que quede claro que la situación ha cambiado, el cliente se vuelve a convertir en un potencial legítimo de nuevo.


Escrito por
Mark Kovac



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