Los «bárbaros» en la sala de juntas

Según la sabiduría convencional, los asaltantes corporativos y los especialistas de compra que florecieron en la década de 1980 fueron la antítesis de buenos gerentes. Sus objetivos de realizar ganancias rápidas de la adquisición de las principales compañías, con frecuencia a través del rápido reducción de costos y la ruptura de los conglomerados, los hicieron la perdición de los líderes corporativos de la vieja escuela. En la década de 1980, nos dijeron, los […]
Los «bárbaros» en la sala de juntas

Según la sabiduría convencional, los asaltantes corporativos y los especialistas en compras que florecieron en la década de 1980 fueron la antítesis de los buenos gerentes. Sus objetivos de obtener beneficios rápidos de la adquisición de grandes empresas, a menudo mediante una rápida reducción de costos y la ruptura de los conglomerados, las convirtieron en la pesadilla de los líderes corporativos de la vieja escuela. En la década de 1980, nos dijeron, los bárbaros estaban a las puertas. Parecía que la gestión a largo plazo se sacrificaba en el altar de los beneficios a corto plazo. Luego, en los últimos dos años, se produjo la reducción de las absorciones y, con el cese de las hostilidades, un sentimiento de alivio entre los altos directivos corporativos que veían el panorama más pacífico como una vuelta a la normalidad.

Pero los «bárbaros» no se han retirado. En cambio, muchos simplemente se han mudado a la sala de juntas. Muchos adquirentes corporativos de la década de 1980 poseen ahora grandes participaciones en grandes empresas industriales, con toda probabilidad de que sigan siendo grandes accionistas durante un período prolongado. Y en lugar de saquear a las empresas que ahora controlan, algunos de los artistas de adquisición de la era anterior están asumiendo puestos en la junta directiva y cambiando su énfasis a supervisar esas empresas. En este nuevo rol, los otrora raiders están desafiando las expectativas. Antes del golpe del consejo de administración de General Motors a principios de este año, los antiguos asaltantes corporativos, como directores, estaban tomando medidas igualmente decisivas y productivas en las empresas que ahora controlan. De hecho, en varios aspectos importantes, los «bárbaros» están implementando con éxito la agenda de los gurús de la buena gestión.

Estableciendo este nuevo ritmo es el grupo de adquisición más poderoso de la década de 1980, la firma de compra apalancada de Kohlberg Kravis Roberts & Company. Los socios de KKR ocupan puestos en el consejo de administración de nueve empresas diferentes con$ 1.000 millones al año o más en ventas, lo que convierte a los socios de KKR George Roberts y Henry Kravis, posiblemente, en los directores externos más poderosos de los Estados Unidos. La metamorfosis de la firma de financieros espadachines a pacientes supervisores de empresas no siempre ha sido fácil, y el historial de juntas de KKR tiene sus puntos débiles, especialmente en las relaciones laborales y la planificación estratégica. Pero en general, KKR está practicando una cantidad sorprendente de lo que podría considerarse como una versión de libro de texto de métodos de gestión sensata, incluyendo:

  • Fomentar el uso de incentivos de pago por desempeño en todas las filas directivas.
  • Tomar un papel activo en la elección del director ejecutivo de una empresa y, si es necesario, reemplazar al CEO en caso de que el desempeño corporativo falle.
  • Enfocar a una empresa en sus negocios principales mediante la venta de operaciones periféricas y la reinversión del flujo de caja en aquellas áreas en las que la empresa tiene experiencia demostrable.
  • Refuerzar el control del gasto corporativo en un grado mucho mayor de lo que suelen hacer los directores externos.
  • Utilizar las habilidades de ingeniería financiera para ayudar a una empresa a gestionar su balance, mediante el uso óptimo de los mercados de deuda y de valores.

Este nuevo e inesperado papel de Kravis, Roberts y sus colegas coincide con un cambio importante en la agenda empresarial estadounidense. En la década de 1980, las cuestiones dominantes eran las financieras: el atractivo creciente de la deuda, la proliferación de las absorciones y las repercusiones de la financiación de bonos basura fácilmente disponible. KKR fue un marcapasos en todas esas áreas, elevando casi$ 60.000 millones para llevar a cabo muchas de las mayores absorciones de la década. En la actualidad, los líderes empresariales se enfrentan a cuestiones muy diferentes, en particular cuestiones de competitividad global, compensación de la gestión, cambios tecnológicos rápidos y las nuevas demandas de una economía basada en los servicios. Si KKR seguirá siendo líder en esta nueva era es una cuestión abierta. Pero la firma de compra ha establecido una posición lo suficientemente importante y ha comenzado a implementar una agenda lo suficientemente ambiciosa como para confunder tanto a los críticos como a los admiradores que definieron a KKR como una empresa impulsada solo por el dinero. Incluso puede surgir como un modelo de gestión.

Vinculación de la paga al rendimiento

La remuneración por desempeño ha sido un eslogan de la administración durante décadas. Y es prácticamente un axioma de los métodos modernos de compensación que las empresas deben basar los bonos en efectivo y los programas de propiedad de acciones en la forma en que los gerentes cumplen con los ambiciosos objetivos corporativos. Pero, en realidad, la mayoría de las empresas se alejan de este simple precepto. Las bonificaciones se pagan por longevidad, por un desempeño intermedio y por muchas otras razones que recompensan a los gerentes no solo cuando las empresas lo hacen bien, sino también cuando los gerentes no alcanzan los objetivos de ganancias y apreciación de las acciones. Con demasiada frecuencia, los consejos de administración recalibran las opciones sobre acciones para sus altos ejecutivos cuando los precios de las acciones de las empresas bajan. Como resultado, incluso cuando otros accionistas incurren en pérdidas, los beneficios de la administración. No es de extrañar que los abusos en la compensación de la gerencia se hayan convertido repetidamente en titulares de noticias.

Según los preceptos de una buena gestión, un sistema de compensación de ejecutivos bien diseñado debería lograr tres cosas. Debería situar a los altos directivos en la misma posición que los demás accionistas, involucrándolos de manera significativa y personal en los movimientos ascendentes y descendentes de las acciones de su empresa. Debe establecer objetivos de bonificación ambiciosos y administrarlos rigurosamente, resistiendo la inevitable tentación de reducir los objetivos o recompensar el desempeño mediocre. Además, debería extender los incentivos a una amplia gama de directivos y empleados cuyo desempeño laboral puede afectar directamente al valor para los accionistas.

Sorprendentemente, los socios de KKR se han acercado más que la mayoría de los directores de empresas públicas a la hora de diseñar un sistema de este tipo. Consideremos el caso de Duracell International Inc., que KKR adquirió en 1988. Durante las negociaciones de compra, el CEO de Duracell, C. Robert Kidder, había señalado a KKR que el poder de ganancias de su compañía podría aumentar considerablemente si vendía activos marginales no rentables, redujera los gastos generales y los niveles de inventario, y tomara otras medidas para endurecer el control de las operaciones. Pero para que esos planes se lleven a cabo, varias docenas de altos ejecutivos de Duracell tendrían que cambiar sus prácticas gerenciales.

Para alinear las prácticas de compensación con los objetivos de la empresa, KKR dispuso que los 35 altos directivos de Duracell compraran o mantengan opciones sobre una parte inusualmente grande de las acciones de la compañía de baterías: 9,85%. En las grandes empresas estadounidenses típicas, la administración controla alrededor de 3% de existencias en circulación. Los directivos de Duracell habían tenido mucho menos de 1% de su principal matriz corporativa, Kraft Inc., antes de la compra. La mayoría de las participaciones de la gerencia de Duracell se presentaban en forma de opciones gratuitas. Sin embargo, KKR pidió al puñado superior de los ejecutivos de Duracell que compraran una parte significativa de las acciones a precios prevalecientes en ese momento, incluido un$ Compra de 1 millón en efectivo por parte de Kidder.

Impulsado por estos potentes y nuevos incentivos, los gerentes de Duracell aumentaron el flujo de caja de su compañía de baterías en más de un 50%% en el primer año de la compra y alrededor del 20% por año en los años siguientes. La cuota de mercado estadounidense de Duracell aumentó varios puntos porcentuales entre 1988 y 1992, ya que la empresa utilizó sus capacidades de distribución para apartar a competidores más pequeños como Kodak y Ray-O-Vac. Otras medidas también contribuyeron al flujo de caja. Duracell vendió una unidad de batería militar no rentable, redujo el número de almacenes europeos de 23 a 7 y redujo el inventario de una filial canadiense. En el proceso, los gerentes lograron un aumento de más de 5 veces en el valor de las acciones de Duracell, desde$ 5 una participación en el momento de la compra a más de$ 25 por acción en los últimos meses.

Las acciones de los socios de KKR en Safeway Inc. demuestran otro ejemplo de la destreza del adquirente corporativo en la sala de juntas. En Safeway, KKR complementó los incentivos de capital similares a los de Duracell con un nuevo y más riguroso sistema de bonos en efectivo. «Agarra a un hombre por su W-2 y su corazón y mente lo seguirán», comentó una vez el ejecutivo de KKR desde hace mucho tiempo, Donald Herdrich. Después de que KKR adquiriera la cadena de supermercados en 1986, George Roberts y Robert MacDonnell, los socios encargados de la compra, querían alejar a Safeway de valorar el crecimiento de las ventas por sí mismo y mejorar la rentabilidad de un grupo central de tiendas. Para ello, recomendaron que Safeway contratara a una empresa de consultoría, Burd & Associates, que posteriormente reformó el sistema de bonos de Safeway para más de 3.000 gerentes.

Bajo el nuevo sistema, KKR restó importancia a los objetivos de ventas globales en favor de una nueva medida enfocada del rendimiento de los activos. También recompensó la gestión frugal del efectivo, en forma de inventarios más bajos, en mayor medida que antes. Y en un cambio radical de la vieja práctica de Safeway de pagar bonificaciones de unos 20% del salario base incluso cuando los gerentes no cumplieran los objetivos, Safeway declaró que «cerrar» ya no era suficiente. Los gerentes que alcanzaron objetivos ambiciosos podrían ganar bonificaciones de 50% o más; los gerentes que no alcancen objetivos por una pequeña cantidad no recibirían ninguna bonificación.

Incitado por los beneficios que proporcionó el nuevo sistema, Safeway desarrolló agresivamente nuevos departamentos de mayor margen, como floristerías y mostradores de delicatessen dentro de sus tiendas. Y bajo el nuevo sistema, Safeway aumentó considerablemente la rentabilidad, reportando mayores beneficios operativos en$ 15 000 millones de ventas en 1991 de lo que había logrado en$ 20 mil millones de ventas en 1986. Acciones de Safeway, valoradas en$ 2 una acción en el momento de la compra, se ha negociado a unas 8 veces ese nivel en los últimos meses.

Reemplazo de directores ejecutivos con bajo rendimiento

De todas las funciones de los directores externos, la más importante debe ser analizar el desempeño del director ejecutivo de una empresa. Hoy en día, los directores ejecutivos de la mayoría de las empresas públicas disfrutan de un mandato casi incuestionable. Pasaron años de bajo rendimiento crónico en General Motors antes de que la junta directiva del fabricante de automóviles despojara al CEO Robert Stempel de su puesto adicional como presidente del comité ejecutivo esta primavera. Cuatro años antes, el director disidente de GM H. Ross Perot fue rápidamente rechazado cuando desafió al jefe ejecutivo de GM en ese momento, Roger Smith; al activista accionista Robert Monks no le fue mejor en 1991 cuando buscó sin éxito un puesto en la junta directiva de Sears, Roebuck. La mayoría de los directores ejecutivos están tan seguros en sus puestos de trabajo que una encuesta de 220 grandes empresas realizada por Towers Perrin Foster & Crosby muestra que el CEO promedio ya lleva 6,5 años en el cargo; otros estudios muestran que es probable que el CEO típico complete un mandato de 10 años antes de jubilarse.

Sin embargo, los socios de KKR, como directores corporativos, han estado dispuestos a arremangarse y sumergirse en la selección y sustitución de los directores ejecutivos. La lógica económica simple dicta su acción. Estos directores controlan bloques de acciones inusualmente grandes, y elegir al CEO adecuado puede marcar una diferencia sustancial en el valor final de su inversión. En particular, para las empresas que compran productos, el alto apalancamiento de la deuda en sus estructuras de capital impone una sanción tan severa por el bajo rendimiento corporativo (quiebra) que es poco probable que los miembros del consejo de administración toleren a un CEO rezagado durante un período prolongado.

Consideremos las acciones de los ejecutivos de KKR en RJR Nabisco, que la firma de compra adquirió a finales de 1988. El director ejecutivo titular, F. Ross Johnson, estaba a punto de hacerse a un lado después de liderar una oferta rival de compra de la compañía. Para reemplazar a Johnson, los socios de KKR Henry Kravis y Paul Raether decidieron contratar agresivamente en una amplia gama de industrias relacionadas con el consumidor. La visión de KKR de RJR Nabisco incluía la reducción de los costes generales, la venta de activos marginales a precios superiores y una serie de medidas que mejorarían la rentabilidad de las empresas principales. Dispuesto a pagar mucho dinero tanto por el nuevo CEO como por el proceso de búsqueda para localizar a ese ejecutivo, KKR contrató a una firma de reclutamiento de ejecutivos para un$ Retenedor 500.000. (KKR pagó inicialmente esa tarifa y posteriormente fue reembolsada por RJR Nabisco).

Kravis y Raether querían un CEO que no solo estuviera de acuerdo con su agenda y la implementara, sino que también lo hiciera con su propia intensidad y estilo. Rápidamente redujeron una lista inicial de 30 candidatos a dos, encabezados por Louis Gerstner, el muy respetado presidente de American Express. En ese momento, American Express había buscado hacer a Gerstner «impoachable» al concederle acciones restringidas y otros beneficios por valor$ 14 millones, que perdería si se iba. KKR se blanqueó brevemente a costa de igualar esos beneficios, pero después de examinar el costo de cualquier otra opción decidió que el gasto valía la pena. Y en marzo de 1989, Kravis y Raether contrataron a Gerstner para dirigir RJR Nabisco, dándole la bienvenida con un paquete financiero más valioso que el que dejó en American Express.

La elección resultó astuta; desde que se unió a RJR, Gerstner y su nuevo equipo directivo han reducido los gastos generales corporativos en aproximadamente$ 50 millones, o 33%. Han ayudado a negociar la venta de activos marginales como el negocio de alimentos Del Monte por un total de $ 6 billones. Y han aumentado los márgenes de beneficio operativo a 24% de las ventas en 1991, frente al 20%% en 1988, principalmente recortando los gastos de la unidad tabacalera doméstica.

KKR también ha demostrado la voluntad y los conocimientos necesarios para sustituir a un director ejecutivo si una empresa no cumple sus objetivos financieros y pierde terreno en su industria. Cuando KKR adquirió Motel 6 Inc., lo hizo con la creencia de que sería posible ampliar la cadena de 400 moteles, mejorar sus servicios y posicionarla como el «McDonald’s de los moteles». Sin embargo, el CEO de la compañía en ese momento, Roger Royce, era un remanente del conglomerado anterior que había sido propietario de la empresa. Se sintió más cómodo con una estrategia de crecimiento lento que enfatizaba la contención de costos en lugar de mejorar el servicio. Mientras KKR y Royce chocaban sobre la estrategia, las tasas de ocupación del Motel 6 cayeron varios puntos porcentuales; sus ganancias operativas disminuyeron en los primeros seis meses del mandato de KKR.

Preocupados por el rendimiento de la cadena, dos ejecutivos de KKR en el consejo de administración de la compañía, Robert MacDonnell y Saul Fox, tomaron una serie de sanciones graduadas. Primero, presionaron a Royce sobre cómo planeaba mejorar la tasa de ocupación de los moteles, que había caído por debajo de 60%. Cuando los remedios no surgieron, los ejecutivos de KKR advirtieron en privado al CEO que su trabajo estaba en peligro. Y, mientras los problemas persistieron, MacDonnell programó una reunión privada en la que informó a Royce que había perdido la confianza de la junta y le pidió que renunciara. Una empresa de búsqueda de ejecutivos contrató a un nuevo CEO, Joseph McCarthy, de la industria hotelera.

Una vez que McCarthy y un nuevo equipo de marketing asumieron el control, el rendimiento del Motel 6 mejoró. La cadena añadió comodidades, como un número de reservaciones en todo el país y televisores en color en sus habitaciones. Comenzó una agresiva campaña de marketing radiofónico. Un aumento en la tasa de ocupación, que superó los 70% en 1989, recuperó rápidamente los costes adicionales. Los beneficios operativos se duplicaron en los primeros cuatro años de McCarthy. Cómodos de que McCarthy y su equipo pudieran implementar la estrategia de KKR, los socios de la firma de compra dejaron a su nuevo CEO amplio margen de maniobra, concentrándose en cambio en la ingeniería financiera que permitió a Motel 6 construir nuevas instalaciones a menores costos después de impuestos. En esta situación, al igual que en los casos anteriores, los socios de KKR demostraron la delicadeza de la gestión asociada más típicamente a los gestores a largo plazo que a los financiadores a corto plazo.

Centrándonos en el negocio principal

Un estudio tras otro ha revelado que cuando las empresas se extienden en una amplia gama de industrias, es mucho más probable que disipen el valor para los accionistas que crearlo. Aun así, los altos ejecutivos de empresas maduras canalizan regularmente gran parte de su flujo de caja excedente hacia adquisiciones de empresas no relacionadas. Parece que el deseo de expandirse es irresistible, incluso si las posibilidades de diversificación exitosa son escasas.

Las demandas de servicio de la deuda de una compra apalancada proporcionan una restricción a corto plazo contra adquisiciones no relacionadas. Al comienzo de una compra, las empresas suelen despojarse de negocios marginales y utilizan los ingresos para pagar la deuda. Más tarde, a medida que las empresas controladas por KKR han reducido los niveles de deuda, muchas de ellas han seguido centrándose estrechamente en nutrir sus negocios principales, en lugar de reanudar adquisiciones dispares.

Tomemos el caso de Owens-Illinois, Inc., adquirida por KKR en 1987. En el momento de la compra, el fabricante de botellas de vidrio y plástico tenía filiales importantes dedicadas a productos forestales, préstamos hipotecarios y operaciones en hogares de ancianos. Owens-Illinois había adquirido la mayoría de estas divisiones en las décadas de 1970 y 1980 como parte de un esfuerzo no totalmente exitoso para diversificarse del negocio de fabricación de botellas.

George Roberts, socio de KKR, presionó con éxito para la venta rápida del negocio de productos forestales, ya que creía que el ciclo de la industria maderera en ese momento presentaba una oportunidad inusualmente buena para vender. Los gerentes de Owens-Illinois acordaron y dieron seguimiento en los próximos años a las ventas de los negocios de préstamos hipotecarios y hogares de ancianos. Luego, en lugar de utilizar todas las ganancias para reducir la deuda, los ejecutivos de Owens-Illinois propusieron en 1988 adquirir un importante competidor de la industria del vidrio, Brockway Inc., durante aproximadamente$ 800 millones. Los directores de KKR aprobaron la adquisición, lo que dio a Owens-Illinois un estimado de 40% cuota de mercado, lo que lo convierte en el mayor fabricante de botellas de vidrio de los Estados Unidos. Y en 1991, las operaciones de vidrio combinado, con la ayuda de economías de escala en marketing y administración, registraron beneficios operativos de aproximadamente$ 360 millones, más del doble de los beneficios de las plantas de botellas de vidrio de Owens-Illinois el año anterior a la compra. Los mayores beneficios del vidrio han reemplazado en gran medida las ganancias perdidas de la madera, los hogares de ancianos y la banca hipotecaria.

Los directores de KKR también han estado dispuestos a llevar la desconglomeratización al extremo, independientemente de los puntos de vista de la dirección, cuando sienten que una empresa no tiene una sola fortaleza o está compuesta por demasiadas entidades diversas para operar con éxito en su conjunto. Un ejemplo histórico es Beatrice Company, un conglomerado de alimentos y productos de consumo KKR adquirido en 1986. En el momento de la adquisición, Beatrice operaba más de 50 filiales en industrias tan diversas como el equipaje (Samsonite), la lencería (Playtex) y la pasta de tomate (Hunt). Los gastos generales de administración de este grupo tan incómodo fueron inusualmente elevados, más de$ 200 millones. Y los gerentes de las unidades operativas se quejaron de que fueron descuidados o sometidos a dictados de la oficina central que no abordaban aspectos únicos en sus propias industrias.

En el primer año después de la compra, los socios de KKR y el CEO de Beatrice, Donald Kelly, se unieron a la venta de los negocios no alimentarios de Beatrice. Sin embargo, a partir de 1987, Kelly se ouso a las propuestas de KKR de nuevas desinversiones. KKR perseveró, tratando de vender a toda la empresa en condiciones que triplicaran el beneficio del grupo inversor inicial. Kelly luchó contra el plan, en parte porque sentía que los activos de Beatrice podrían ser más valiosos si se mantenían y, en parte, porque vender la compañía eliminaría su propio trabajo. En un ardiente enfrentamiento en la sala de juntas a mediados de 1988, Kelly dijo a los directores de KKR que solo apoyaría un plan que lo mantuviera al frente de una gran sección transversal de los negocios de Beatrice. Kravis replicó que KKR preferiría reemplazarlo como CEO que abandonar sus planes de desinversión. Y con seis de los diez escaños de la junta de Beatrice bajo su control, Kravis se impuso sin necesidad de llevar el tema a votación. Kelly retiró su propuesta, diciéndole a KKR que estaba dispuesto a inclinarse ante la voluntad de la junta. Y en junio de 1990, el grupo de inversores de KKR vendió las piezas finales de Beatrice a ConAgra Inc., produciendo alrededor de 50% rentabilidad anualizada para el grupo de una inversión de cuatro años.

Hacer que los presupuestos sean rentables

Nada es más importante para una empresa que su presupuesto. Las empresas se definen, en gran parte, por sus decisiones anuales en relación con los objetivos de crecimiento, el gasto de capital, los planes de marketing y los desembolsos de investigación. Sin embargo, en muchas empresas públicas, la revisión anual de los presupuestos por parte de los directores externos es desmedida. La mayoría de los directores externos simplemente tienen muy poca participación en las operaciones de una empresa como para cuestionar detalladamente los planes de los altos directivos. Por lo tanto, la aprobación de los presupuestos de gestión por parte de la junta directiva se convierte en un detalle elaborado pero superficial. En el momento en que las propuestas de la dirección se transmiten en una sala de juntas, los directores no tienen más remedio que ofrecer la aprobación del sello de goma; discrepar con un presupuesto en esa etapa es plantear un desafío contundente a la competencia del director ejecutivo.

Sin embargo, como directores que controlan grandes bloques de acciones, los ejecutivos de KKR se inyectan en el proceso de presupuestos corporativos en una etapa mucho más temprana. De los cuatro a siete ejecutivos de KKR que normalmente forman parte del consejo de administración de una empresa, uno o dos son asignados para supervisar de cerca el desempeño de la empresa. Estos directores se comunican semanalmente con el director ejecutivo o CFO una empresa y asisten a las revisiones preliminares del presupuesto interno de la empresa uno o dos meses antes de que se reúna el presupuesto corporativo completo. En esa etapa, antes de que los gerentes corporativos se comprometan públicamente con objetivos específicos, los representantes de KKR suelen desempeñar un papel activo en la configuración de los planes financieros.

En muchos casos, los directores de KKR animan a los gerentes de las empresas a mejorar los márgenes de beneficio mediante la adopción de presupuestos ambiciosos y «elásticos». Aumentan los objetivos de ganancias, por ejemplo, y establecen parámetros de gasto en niveles más frugales. Como dice el socio de KKR, R. Theodore Ammon: «Queremos objetivos de ingresos que sean lo suficientemente exigentes como para que los gerentes corporativos no solo requieran trabajo duro, sino incluso un poco de suerte para alcanzarlos».

Antes de la compra apalancada de RJR Nabisco, los gerentes de las operaciones de alimentos y galletas estaban satisfechos con un crecimiento de las ganancias de alrededor del 10%% a 15% un año. De hecho, la alta dirección desalentó significativamente un mayor crecimiento con la creencia de que «Wall Street no lo recompensará». La entrada de KKR cambió abruptamente esa filosofía. Inmediatamente después de la compra, KKR animó a los directivos de Nabisco a redactar planes para un 40% aumento de los beneficios de explotación en 1989, aprovechando las oportunidades de aumento de precios que han estado inactivas durante mucho tiempo y la introducción de nuevos productos de mayor margen. Como resultado de las nuevas iniciativas, Nabisco logró ese ambicioso objetivo inicial con unos pocos puntos porcentuales de sobra. Posteriormente, la empresa ha tratado de defender esas grandes ganancias únicas y seguir creciendo a un ritmo ligeramente superior a sus tipos tradicionales, objetivo que alcanzó en 1990 y que se quedó ligeramente por debajo de 1991.

La presencia de KKR también se basó en un gasto de capital más prudente en RJR Nabisco. Antes de la llegada de KKR, RJR estaba tan revuelto en excedentes de efectivo que había redactado planes para reemplazar las panaderías existentes por$ 2.000 millones en elaboradas instalaciones informáticas con el evocador nombre de «Cookieville». En un caso, un$ Se programó la instalación de 10 millones de robots para reemplazar a un solo montacargas cuyo trabajo consistía en añadir ingredientes a los cubas de masa para aperitivos. Ni siquiera los campeones de Cookieville podían visualizar ningún escenario en el que estas panaderías de alta tecnología recuperaran sus costos durante diez años o más. Tan pronto como KKR adquirió la empresa, sometió los planes de Cookieville a un escrutinio duro. Los directores de KKR, junto con el nuevo CEO de RJR, Lou Gerstner, cancelaron conjuntamente Cookieville, explicando que, si bien podría haber sido divertido construir, no habría ayudado a los accionistas a valorar ni un ápice.

Por el contrario, KKR ha mostrado una voluntad considerable de aumentar el gasto en marketing en apoyo de las marcas de consumo más conocidas de las empresas. «Defenderemos las marcas hasta la muerte», dice Kevin Bousquette, ejecutivo de KKR y director de Duracell. En Duracell, los presupuestos de marketing subieron un 15%% el año pasado, a$ 304 millones; actualmente se ejecutan alrededor de 60% por encima de sus niveles anteriores al KKR. Este gasto ha ayudado a Duracell a reforzar su posición como el mayor fabricante de pilas alcalinas de los Estados Unidos.

Del mismo modo, los directores de KKR aprobaron la decisión de la división nacional de tabaco de RJR Nabisco de aumentar el gasto en marketing en apoyo de sus marcas insignia Winston, Salem y Camel. Antes de la compra, la cuota de mercado de las tres marcas estaba disminuyendo. Ahora, aunque las cuotas de mercado de Winston y Salem solo han mejorado ligeramente, Camel ha aumentado significativamente su posición en el mercado, en gran parte debido a una controvertida campaña orientada a los jóvenes. En general, es probable que KKR vea un gasto incremental favorable para fortalecer el negocio principal existente de una empresa; es más probable que estos directores se resistan a desembolsos masivos en nuevas áreas.

Compartir experiencia financiera

La trayectoria de KKR como artista de adquisición está, en su mayor parte, muy alejada de las exigencias de la sala de juntas. Sin embargo, hay una disciplina en la que las aventuras de adquisición de la firma de compra en la década de 1980 son completamente relacionadas: las finanzas. Sus directores entran en la sala de juntas con un conocimiento profundo de los mercados de capitales y la voluntad de aplicar ese conocimiento. Como mínimo, estos miembros del consejo complementan al director financiero en la determinación de cómo la empresa adapta su balance y utiliza los mercados de capitales. Y en algunos casos, Kravis, Roberts y sus colegas van más allá, asumiendo gran parte de lo que normalmente podría ser el deber del Oficial Principal de Finanzas en la negociación de préstamos bancarios, suscripciones de bonos, ofertas públicas iniciales y subsiguientes ventas de acciones. Al hacerlo, los directores de KKR ayudan a integrar el plan de juego financiero de una empresa con el resto de la estrategia corporativa, algo que las grandes empresas a menudo descuidan hacer. Con demasiada frecuencia, los altos directivos establecen estrategias operativas con un modesto reconocimiento de las condiciones en los mercados crediticio y bursátil, en lugar de desear aprovechar las fuerzas del mercado para ayudar a satisfacer las necesidades de una empresa.

En el caso de RJR Nabisco, los directores de KKR en los últimos dos años han desempeñado un papel sorprendentemente práctico en el desapalancamiento del balance de la empresa. A principios de 1990, los socios de KKR se dieron cuenta de que su estrategia original para operar RJR Nabisco como una empresa muy endeudada estaba catastróficamente desfasada con las condiciones de los principales mercados de capitales. El crédito para las empresas altamente apalancadas se estaba volviendo muy costoso o inexistente. Mientras tanto, el mercado bursátil era en general sólido, en particular para las empresas con una deuda decreciente en sus libros. Así que KKR cambió de rumbo y, en una serie de cinco refinanciaciones, llevó a RJR Nabisco a un balance más conservador. En cada caso, retiró deuda y recaudó dinero mediante la emisión de acciones ordinarias o preferentes. Y los directores de KKR impulsaron el proceso; en las reuniones de la junta directiva y en los grupos informales con el personal financiero de RJR Nabisco, tomaron un papel importante en la sugerencia, ratificación y ejecución de los procedimientos.

En una etapa, en agosto de 1990, por ejemplo, un director de KKR intervino para ayudar a RJR Nabisco a recomprar más de$ 1.000 millones de sus bonos basura, con un rendimiento del 17%% o más. RJR Nabisco ya había anunciado planes para retirar la deuda de alto costo mediante compras en el mercado abierto, pero tenía un amplio margen de tiempo y precio. En lugar de dejar las decisiones de compra totalmente en manos de los ejecutivos de RJR Nabisco, el director de KKR, Cliff Robbins, que regularmente se encargaba de las actividades de inversión masiva de KKR, intervino para ejecutar la recompra. Robbins rechazó la prudente estrategia de repagar las recompras en 10 a 20 sesiones de negociación. En cambio, optó por un enfoque más audaz; concentró las recompras en un solo día inmediatamente después de la invasión de Kuwait por el Iraq. Los precios de los bonos estaban inusualmente deprimidos ese día, y se mantuvieron así a pesar de la compra agresiva de Robbins, lo que permitió a RJR Nabisco ahorrar al menos$ 50 millones en la recompra.

En otro caso, en diciembre de 1990, los directores de KKR presionaron para que RJR Nabisco emitiera acciones a un precio reducido de$ 5 por acción, a pesar de la resistencia de varios altos ejecutivos de la compañía. Los ejecutivos de RJR Nabisco estaban preocupados por la posible dilución de las ganancias por acción; los ejecutivos de KKR argumentaron que la posibilidad de mejorar la solvencia de la empresa y reducir los costos de endeudamiento justificaban la medida. «La deuda estaba fuera; el capital estaba dentro», explicó más tarde Henry Kravis, socio de KKR. «Tuvimos que morder la bala». En una serie de discusiones, prevaleció la opinión de KKR.

Posteriormente, los mercados financieros han acogido con satisfacción el regreso de RJR Nabisco a una situación financiera más conservadora. Las agencias de calificación de bonos, que habían rebajado la calificación de la deuda de RJR Nabisco a categorías especulativas de bonos basura inmediatamente después de la compra de KKR en 1989, han restablecido sus calificaciones sobre su deuda senior a grado de inversión. La deuda total de RJR Nabisco se ha reducido a aproximadamente$ 16 mil millones desde un pico de$ 29 000 millones, mientras que su valor contable ha subido a$ 8 mil millones desde un mínimo de$ 1.700 millones. Las acciones de RJR se han negociado$ 10 en los últimos meses, alrededor de 80% por encima de los niveles en que varias asociaciones controladas por KKR adquirieron su capital.

Domar a los «bárbaros»

Si la buena gestión se limitara a estas cinco áreas, KKR podría afirmar que es un modelo de experiencia en la sala de juntas. Sin embargo, por importante que sea evaluar rigurosamente a los directores ejecutivos, idear incentivos de gestión adecuados, hacer que los presupuestos cuenten y mostrar conocimientos y habilidades financieras, el verdadero éxito empresarial requiere también otras habilidades. Y en tres áreas de gestión cruciales, el historial de KKR sigue siendo errático.

El primer desafío implica los horizontes temporales a menudo limitados de los grupos de compra apalancada. Históricamente, KKR no ha sido accionista permanente y, por lo tanto, es difícil pensar como tal. A lo largo de la década de 1980, KKR fue propietaria de empresas de compra durante tres a siete años, después de lo cual se cobró. Enfatizó la poda y el aprovechamiento de los centros existentes de valor corporativo en lugar de construir otros nuevos. En Beatrice, por ejemplo, la unidad de salsa de tomate Hunt frenó los costos de manera efectiva durante el mandato de KKR, pero tardó en cambiar a una clase diferente de productos con creciente popularidad: la salsa de espagueti preparada. Solo bajo la nueva y más permanente propiedad de ConAgra, Hunt se ha redesplegado para concentrarse en el mercado de las salsas de espagueti. A medida que los mercados y las tecnologías experimentan cambios duraderos, serán los gerentes con visión a largo plazo los que prosperarán, mientras que los gerentes que se limitan a jugar con una vieja fórmula ganadora perderán terreno. En el último año o dos, los socios de KKR Kravis y Roberts han manifestado su deseo de mantener algunas de sus mayores inversiones durante más tiempo que el tradicional período de tres a siete años. Pero queda por ver si los accionistas grandes y poderosos como KKR pueden convertirse realmente en pensadores a largo plazo, deseosos de construir nuevos centros de valor en lugar de simplemente aprovechar al máximo las oportunidades existentes de una empresa.

Un segundo punto débil potencial para KKR ha sido su política de relaciones humanas, o la falta de una. Los principales directores propietarios como KKR están impulsados por una rigurosa disciplina financiera, que se encuentra en el extremo opuesto del espectro de cuestiones difíciles de cuantificar y «suaves» como la moral de los trabajadores, la acción afirmativa, los beneficios de atención médica y las trayectorias profesionales para empleados con necesidades especiales. Sin embargo, con el tiempo, las empresas que pueden integrar el éxito financiero con un entorno de trabajo bien considerado pueden contratar mejor talento, evitar litigios costosos y ocupar puestos de trabajo cruciales promoviendo desde dentro en lugar de tener que buscar constantemente nuevos líderes en el exterior.

La mayor responsabilidad de KKR probablemente sea su historial en las relaciones humanas. De hecho, algunas de sus adquisiciones más exitosas desde el punto de vista financiero, como Safeway y Owens-Illinois, han logrado parte de sus ganancias a expensas de condiciones laborales atractivas para los empleados por hora. Safeway cuenta con uno de los sistemas de incentivos más amplios de una empresa controlada por KKR, que afecta a más de 7.000 gerentes. Pero eso equivale a menos de 6% de la fuerza laboral general de la cadena de supermercados. Y en las primeras etapas de la compra de Safeway, la prisa por mejorar la rentabilidad llevó a una ronda de despidos y austeridad salarial que ha dejado cierta amargura duradera entre los empleados de la cadena. Si se quiere aceptar a KKR como propietario de más negocios, y para aprovechar al máximo los que ya posee, tendrá que mejorar su manejo de las cuestiones laborales.

La importancia del servicio al cliente está estrechamente vinculada al desafío de las relaciones humanas, otra categoría que no aparece en las impresiones financieras. Las empresas de más rápido crecimiento en la economía estadounidense, ya sean WalMart Stores, Microsoft Inc., o incluso un pequeño minorista de autopartes de la cartera de KKR, AutoZone Inc., están logrando 25% o aumentos anuales mayores de las ventas y los beneficios no por una inclinación inusual de su estructura de capital, sino por la capacidad de atender a los clientes más rápido y mejor que sus competidores. El desempeño de los empleados de menor nivel es crucial para un buen servicio; son las primeras personas que se encuentran con los clientes cuando entran en las tiendas o cuando los clientes reciben demostraciones de productos o reparaciones sobre el terreno. En las empresas de compra más grandes de KKR, como Safeway y RJR Nabisco, los gerentes en los últimos dos años han tenido que tomar medidas para reforzar o reparar las relaciones con los clientes. Por muy ingeniosos que sean los sistemas de incentivos de KKR para los niveles más altos de la dirección de una empresa, parece que todavía no se dirigen a los empleados de base.

Incluso en sus bastiones gerenciales, KKR tropieza ocasionalmente. Si bien muchos de los cambios de CEO que los ingenieros de TI generaron mejores resultados operativos, KKR no pudo detener una grave recesión empresarial en un minorista que controlaba, Seaman Furniture, a pesar de que se contrató un nuevo director ejecutivo en 1989. Asediado por pérdidas continuas, Seaman se vio obligado a solicitar la protección por quiebra del Capítulo 11 de los acreedores en 1992. Y en las empresas más grandes de la cartera de KKR, las visitas repetidas a los mercados de capitales han significado comisiones de financiación que, en conjunto, distan mucho de ser incidentales. RJR Nabisco, por ejemplo, ha gastado cerca de$ 600 millones en los últimos dos años en honorarios asociados a varias medidas para reducir su deuda y ampliar su capital. Ese proyecto de ley, además de al menos$ 1.000 millones en comisiones asociadas a la compra original de RJR Nabisco a finales de 1988 y principios de 1989, significa que las comisiones de financiación de la empresa equivalen al menos a seis meses de flujo de caja de las operaciones, un nivel incómodamente alto en un período de cuatro años.

Sin embargo, los mayores desafíos para grupos como KKR incluyen la necesidad de reagruparse a medida que la economía estadounidense se desplaza hacia industrias impulsadas por los servicios y la información. En este entorno, las habilidades financieras y de sala de juntas de grupos como KKR se pondrán a prueba en un escenario cada vez más difícil. Es posible que se necesiten desinversiones, recortes de costos y paquetes de pago por desempeño más rigurosos para ayudar a una empresa a obtener rendimientos aceptables a los accionistas a corto plazo. Pero, en última instancia, el mundo de los negocios es de clientes, no de estrategias financieras. Las perspectivas de crecimiento a largo plazo de una empresa deben provenir del desarrollo de su negocio, algo que solo los gerentes dedicados y a tiempo completo pueden hacer.


Escrito por
George Anders



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