Desde principios de 2015, cuando comenzó a trabajar con el comité ejecutivo de Sodexo como director de transformación de la firma de servicios globales, Sunil Nayak ha experimentado su propia transformación de liderazgo. El nuevo cargo requería que el ex CEO de Sodexo India Osite Services trabajara con un equipo de 15 ejecutivos de diferentes nacionalidades y culturas, exigiendo un cambio hacia un estilo de liderazgo más inclusivo. «En el mundo actual, el éxito de cualquier líder consiste en ser un buen influencer», dice Nayak, quien desde entonces ha sido ascendido a CEO de los Servicios Corporativos de Sodexo en Asia-Pacífico. «Si impones tu método, si no eres sensible o no conoces el método de la otra persona, o no tomarás una decisión o no conseguirás aceptación».
Nayak describe un conjunto de competencias que los empleados deben dominar si quieren convertirse en líderes en el escenario global. A medida que las organizaciones crecen y se vuelven más globales, es fundamental que desarrollen estas habilidades en su talento local para que puedan trabajar eficazmente en todas las culturas. Basándonos en la investigación del Centro de Innovación del Talento (CTI), hemos identificado cuatro competencias que los nuevos talentos deben dominar para convertirse en líderes globales.
Credibilidad del proyecto
Según un estudio reciente de CTI, los líderes globales deben dominar un giro hacia la credibilidad del proyecto, demostrando autoridad en una forma familiar para los altos ejecutivos de Occidente (el pivote vertical) y priorizando la inteligencia emocional con las partes interesadas en los mercados globales locales (el pivote horizontal). El estudio de 11 mercados de CTI (de Brasil, China, Hong Kong, India, Japón, Rusia, Singapur, Sudáfrica, Turquía, Estados Unidos y el Reino Unido) revela que el 62% de los altos directivos de EE. UU. y el Reino Unido afirman que demostrar la credibilidad de los proyectos de autoridad pero solo el 47% de los encuestados en Asia cree que sí. La inteligencia emocional (frente a la autoridad demostradora) es más importante en los mercados de crecimiento: el 57% de los encuestados en Brasil, China, Hong Kong, India, Japón, Rusia, Singapur, Sudáfrica y Turquía afirman que demostrar inteligencia emocional gana la confianza y el respeto de los equipos de los mercados locales.
Los líderes que pivotan bien horizontalmente, ganándose la confianza y el respeto de su equipo, tienen un 21% más de probabilidades de estar satisfechos con su progreso profesional que los líderes de equipo que no lo han hecho. Esa tendencia se mantiene con los líderes que pivotan bien verticalmente y se han ganado la atención y el apoyo de los líderes sénior: son un 15% más probablemente estén satisfechos con su avance.
Sea inclusivo
Como descubrió Nayak, impulsar el valor mediante el desencadenamiento de ideas, el impulso de la colaboración y la resolución de problemas a distancia y diferencia requiere cambiar los métodos de gestión de mando y control a comportarse de forma inclusiva. La forma de hacerlo es haciendo preguntas y escuchando atentamente, dando comentarios prácticos, facilitando argumentos constructivos, tomando consejos e implementando comentarios, manteniendo un contacto regular con los miembros del equipo y compartiendo el crédito por el éxito del equipo. Los miembros del equipo global con líderes inclusivos tienen cuatro veces más probabilidades que los miembros del equipo global con líderes no inclusivos de decir que sus equipos aceptan las aportaciones de miembros cuyos antecedentes o experiencia difieren de los suyos.
Además, es más probable que los líderes inclusivos fomenten la toma de riesgos y el pensamiento disruptivo: los miembros de su equipo tienen tres veces más probabilidades de decir que no tienen miedo al fracaso y cuatro veces y media más de probabilidades de informar que nadie de su equipo tiene miedo de desafiar el statu quo. Esto tiene implicaciones críticas para las empresas cuyo crecimiento en nuevos mercados se basa en productos y servicios innovadores, como un creciente cuerpo de investigación (incluido nuestro propio) sugiere que los líderes que no solo toleran el fracaso sino que lo celebran ávidamente desbloquean una innovación que cambia las reglas del juego.
Comunicarse eficazmente (incluso virtualmente)
Los líderes globales necesitan saber cómo comunicarse, no solo con sus equipos, sino también con las sedes globales. «Las habilidades de comunicación deben perfeccionarse para alcanzar un nivel más alto de sofisticación», señala Paul Abbot, vicepresidente ejecutivo del negocio de pagos comerciales globales de American Express. «Si no estableces el tono desde arriba, nunca pasará nada».
En todos los mercados, los líderes necesitan hablar bien, transmitir un mensaje convincente y dirigir una sala. Sin embargo, lo que difiere de un mercado a otro es cómo los líderes demuestran esas habilidades. En muchos mercados, se espera que los hombres transmitan un mensaje convincente al exponer sus conclusiones directamente, mientras que las mujeres deben guiar a los oyentes hasta su conclusión. En Hong Kong, China, India y Singapur, se espera que los hombres comanden una sala con fuerza, pero en Japón, Brasil y Rusia, se espera que las mujeres comanden una sala facilitando el diálogo de los demás.
Ganar patrocinio
Abordar las complejidades globales puede ser casi imposible para los líderes en ascenso sin el apoyo y la orientación de un patrocinador, un defensor de alto nivel que apoyará la autoridad de su protegido y los facultará para tomar decisiones. También hacen que los protegidos sean visibles para los líderes regionales y en la sede.
Para atraer el patrocinio al más alto nivel, los líderes emergentes deben ser patrocinadores ellos mismos. Sembrar talento de alto potencial, seleccionar a los mejores para el desarrollo y las tareas de ampliación, y asegurarles un futuro en la empresa más allá de sus propias fronteras indica a quienes están en la sede central que piensan y actúan como un líder global. De hecho, nadie está mejor posicionado para patrocinar talentos emergentes que alguien que ha logrado saltar esas mismas barreras.
Estas cuatro competencias son la base del liderazgo global. A medida que las corporaciones multinacionales se expanden a diferentes mercados, deben tomar medidas para asegurarse de que su creciente talento local aprenda estas habilidades. Los programas formales de formación pueden enseñar a los líderes de alto potencial las competencias que necesitan para pensar globalmente y gestionar interculturalmente. Por ejemplo, American Express creó su programa de desarrollo acelerado de liderazgo en 2011. En el transcurso del programa de seis meses, 25 participantes de las oficinas de American Express de todo el mundo se enfrentan a desafíos empresariales en tiempo real para perfeccionar sus habilidades estratégicas, practicar la colaboración multifuncional y aprender lo que se necesita para convertirse en un líder transformador en el entorno actual en constante cambio.
Sodexo creó su programa Global Agility, que incluye una serie de iniciativas y módulos de formación diseñados para promover la competencia intercultural y conectar unidades de negocio y líderes en sus 32.700 centros de todo el mundo. Estas sesiones ayudan a los líderes a identificar las culturas en las que funcionarían mejor y a comprender cómo cambiar su enfoque para conectarse de manera significativa con los demás cuando operan en entornos menos familiares. Otros módulos se centran en liderar equipos globales virtuales, generar confianza en todas las culturas, dar retroalimentación y proporcionar reconocimiento, habilidades fundamentales para crear equipos globales de alto rendimiento.
A medida que las organizaciones reconocen cada vez más que la diversidad es la clave para la innovación y el crecimiento del mercado, es más importante que nunca desarrollar el talento local y fomentar las habilidades que les permitan tener éxito en el escenario global.
