Los artículos de investigación más leídos de HBR de 2021

Una mirada hacia atrás en las ideas que más resonaban con nuestros lectores.
Los artículos de investigación más leídos de HBR de 2021
Los artículos de investigación más leídos de HBR de 2021

A medida que el lugar de trabajo se transforma rápidamente a raíz de la pandemia, los movimientos sociales y más, queda una pregunta fundamental: ¿Cómo podemos asegurarnos de mejorar el trabajo, para los empleados, las organizaciones y la sociedad en general?

Durante el año pasado, HBR publicó una amplia gama de artículos respaldados por investigaciones que exploran esa pregunta, analizando todo, desde retener a los empleados a superar la sobrecarga de reuniones a fomentar la equidad de género en el lugar de trabajo. Con el fin del año, decidimos echar un vistazo a lo que más resonó entre nuestros lectores en 2021. Nuestros artículos más visitados incluyen una amplia gama de ideas, pero surgieron varias tendencias distintas:

Manejar a través de la gran renuncia

Nuestros dos artículos de investigación más leídos del año pasado se centran en uno de los temas más importantes en nuestra mente: la Gran Renuncia. En¿Quién impulsa la gran renuncia?, los datos de nueve millones de empleados en 4.000 empresas de todo el mundo arrojan luz sobre qué segmentos de la economía mundial han experimentado la mayor cantidad de renuncias. Resulta que las tasas han sido más altas entre los empleados a mitad de carrera, y entre los de los sectores de atención médica y tecnología. El artículo recomienda que las empresas adopten un enfoque basado en datos para impulsar la retención mediante la cuantificación del problema, la identificación de las causas fundamentales que impulsan a los empleados a irse y el desarrollo de programas de retención personalizados.

Una pieza relacionada, Investigación: Por qué los candidatos internos rechazados terminan renunciando, explora un motor común de las renuncias: si un candidato interno se deja pasar por una nueva oportunidad, las investigaciones muestran que tienen más del doble de probabilidades de renunciar poco después. Por supuesto, no todos los candidatos internos son los adecuados para el puesto, entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones para alentar a los solicitantes internos y al mismo tiempo tomar las decisiones de contratación necesarias? Los autores encontraron que los candidatos internos rechazados tenían la mitad de probabilidades de renunciar si se entrevistaban con un gerente de contratación, o si se los pasaba por alto para otro candidato interno, ya que estas señales sugerían que, aunque esta vez no obtuvieron el ascenso, su candidatura se tomó en serio. En otras palabras, incluso si un empleado es rechazado hoy, es más probable que se quede si siente que tiene buenas posibilidades de avanzar mañana.

Lo que los empleados quieren (y necesitan) para prosperar

Por supuesto, convencer a las personas de que no dejen de fumar es lo mínimo. Tres de los artículos basados en investigaciones más leídos de este año exploran lo que se necesita para que los empleados no solo se queden, sino que prosperen en el trabajo. Lo que más quieren sus futuros empleados analiza los datos de la encuesta que sugieren que las personas desean métricas de flexibilidad, diversidad y éxito que prioricen el valor sobre el volumen. Otra pieza analiza lo que los empleados quieren decir realmente cuando dicen que quieren flexibilidad y sugiere que, especialmente en la era híbrida, de lo que a menudo hablan es de autonomía. Para ofrecer a los empleados la autonomía que necesitan, los autores argumentan que las empresas deben establecer principios, no políticas; invertir en el desarrollo de los empleados y fomentar un sentido de pertenencia; y proporcionar a los empleados las herramientas que necesitan para tener éxito.

Del mismo modo, los autores de Investigación: ¿Qué necesitan las personas para desempeñarse a un alto nivel? aprovechó los datos de encuestas de más de 14,000 trabajadores estadounidenses para determinar las prácticas y normas culturales que ayudan a las organizaciones a apoyar mejor a sus empleados. Su análisis reveló que las personas se desempeñan mejor cuando las empresas brindan expectativas claras, están abiertas a preguntas, no tienen demasiadas reglas, apoyan la resolución creativa de problemas, recompensan el desempeño sólido, reconocen las emociones de los empleados y brindan un sentido claro de propósito.

Consejos y trucos para mejorar el lugar de trabajo

Nuestros lectores también mostraron un gran interés en los consejos y trucos tácticos respaldados por la investigación que tanto los gerentes como los empleados pueden usar para mejorar la vida en el trabajo. La psicología detrás de la sobrecarga de reuniones describe seis dificultades psicológicas que nos llevan a programar y asistir a demasiadas reuniones, y ofrece estrategias para ayudarnos a superarlas. Por ejemplo, un fenómeno conocido como «ignorancia pluralista» a menudo lleva a las personas a asumir que son las únicas que sienten que una reunión es una pérdida de tiempo, incluso si todos están de acuerdo en secreto en que es inútil. Para abordar este sesgo, los autores sugieren que los líderes deben fomentar de manera proactiva la retroalimentación y que deben usar esa retroalimentación para identificar y eliminar reuniones improductivas con regularidad.

Si bien la sobrecarga de reuniones es un problema perenne, hay muchos desafíos en el lugar de trabajo que se han visto particularmente amplificados por la pandemia. Por ejemplo, las organizaciones que han sufrido un golpe financiero pueden estar buscando formas de motivar a sus empleados sin arruinarse. En Investigación: Un poco de reconocimiento puede dar un gran impulso a la moral, los autores consideran que las recompensas simbólicas como las notas de agradecimiento, los pequeños obsequios o el reconocimiento público pueden ser un complemento efectivo de la compensación monetaria. Sugieren que para maximizar el impacto, las empresas deben considerar el mejor mensajero y el mejor momento, hacerlo público, prestar atención a los detalles y recordar que un pequeño gesto puede hacer una gran diferencia. 

Los recursos limitados y los nuevos modos de trabajo también han obligado a muchos empleados a asumir responsabilidades adicionales de liderazgo informal. Si bien estas funciones pueden ser una valiosa forma de desarrollo profesional, Investigación: El liderazgo informal tiene un costo sugiere que sin un apoyo efectivo, el liderazgo informal puede agotar la energía y dañar el desempeño de los empleados. Para minimizar estas desventajas, los autores argumentan que los gerentes deben brindar capacitación en liderazgo, expectativas claras y una línea saludable de líderes informales para minimizar la carga de cualquier empleado individual. Al mismo tiempo, recomiendan que los propios líderes informales monitoreen y protejan proactivamente sus propios niveles de energía para reconocer y prevenir el agotamiento antes de que se convierta en un problema grave.

Género en el trabajo

La última tendencia que identificamos fue un interés constante en las ideas respaldadas por la investigación sobre el género en el lugar de trabajo, tanto en los innumerables beneficios de la equidad de género como en las formas en que la inequidad sistémica continúa frenando a las mujeres. Curiosamente, las dos piezas de mayor rendimiento que se describen a continuación también aprovechan el aprendizaje automático para analizar grandes conjuntos de datos cualitativos y obtener información que de otro modo podría ser inaccesible, lo que destaca el creciente papel de las herramientas de IA en la investigación de gestión.

En primer lugar, Investigación: La incorporación de mujeres a la alta dirección cambia la forma de pensar de las empresas describe los resultados de un estudio en profundidad de 163 empresas que analizó la actividad de fusiones y adquisiciones, las tasas de inversión en I+D y un análisis lingüístico automatizado de documentos corporativos durante 13 años. El estudio descubrió que después de que las mujeres se unen a la alta dirección, las empresas se vuelven más abiertas al cambio y menos abiertas al riesgo, lo que las lleva a cambiar su enfoque de las fusiones y adquisiciones a la I+D. Los investigadores descubrieron además que estos efectos eran más fuertes cuando las mujeres estaban bien integradas en el equipo directivo superior, lo que era más probable si ya eran mujeres en la alta dirección y si había menos nuevos nombrados en total.

Por último, si bien se ha establecido que los empleados varones tienden a avanzar más rápido que las mujeres, cuantificar los factores fundamentales que impulsan esta disparidad puede ser un desafío. En Investigación: Los hombres obtienen más comentarios prácticos que las mujeres, los investigadores comparten los resultados de un análisis de aprendizaje automático realizado en más de mil comentarios abiertos que se brindan a los empleados. El análisis encontró que se alentó a los hombres a establecer una visión, aprovechar la política, afirmar su espacio y mostrar más confianza, mientras que se alentó a las mujeres a centrarse en la ejecución, hacer frente a la política, llevarse bien con los demás y tener más confianza. Esto sugiere que, incluso si es aparentemente positiva, la retroalimentación proporcionada a las mujeres tiende a ser menos procesable y menos útil para la progresión del liderazgo que la retroalimentación que se brinda a los hombres.

En última instancia, la bendición y la maldición de la investigación es su especificidad. Si bien podemos buscar respuestas claras y precisas, un enfoque respaldado por la investigación nos obliga a reconocer los matices y las limitaciones de nuestro propio entendimiento. Pero a medida que miramos hacia un año nuevo y, con suerte, más brillante, es reconfortante recordar que no hay escasez de información basada en datos para guiar nuestras políticas, estrategias y elecciones, si tan solo somos pacientes y tenemos la mente abierta para considerarlas.


A medida que el lugar de trabajo se transforma rápidamente a raíz de la pandemia, los movimientos sociales y más, queda una pregunta fundamental: ¿Cómo podemos asegurarnos de mejorar el trabajo, para los empleados, las organizaciones y la sociedad en general?

Durante el año pasado, HBR publicó una amplia gama de artículos respaldados por investigaciones que exploran esa pregunta, analizando todo, desde retener a los empleados a superar la sobrecarga de reuniones a fomentar la equidad de género en el lugar de trabajo. Con el fin del año, decidimos echar un vistazo a lo que más resonó entre nuestros lectores en 2021. Nuestros artículos más visitados incluyen una amplia gama de ideas, pero surgieron varias tendencias distintas:

Manejar a través de la gran renuncia

Nuestros dos artículos de investigación más leídos del año pasado se centran en uno de los temas más importantes en nuestra mente: la Gran Renuncia. En¿Quién impulsa la gran renuncia?, los datos de nueve millones de empleados en 4.000 empresas de todo el mundo arrojan luz sobre qué segmentos de la economía mundial han experimentado la mayor cantidad de renuncias. Resulta que las tasas han sido más altas entre los empleados a mitad de carrera, y entre los de los sectores de atención médica y tecnología. El artículo recomienda que las empresas adopten un enfoque basado en datos para impulsar la retención mediante la cuantificación del problema, la identificación de las causas fundamentales que impulsan a los empleados a irse y el desarrollo de programas de retención personalizados.

Una pieza relacionada, Investigación: Por qué los candidatos internos rechazados terminan renunciando, explora un motor común de las renuncias: si un candidato interno se deja pasar por una nueva oportunidad, las investigaciones muestran que tienen más del doble de probabilidades de renunciar poco después. Por supuesto, no todos los candidatos internos son los adecuados para el puesto, entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones para alentar a los solicitantes internos y al mismo tiempo tomar las decisiones de contratación necesarias? Los autores encontraron que los candidatos internos rechazados tenían la mitad de probabilidades de renunciar si se entrevistaban con un gerente de contratación, o si se los pasaba por alto para otro candidato interno, ya que estas señales sugerían que, aunque esta vez no obtuvieron el ascenso, su candidatura se tomó en serio. En otras palabras, incluso si un empleado es rechazado hoy, es más probable que se quede si siente que tiene buenas posibilidades de avanzar mañana.

Lo que los empleados quieren (y necesitan) para prosperar

Por supuesto, convencer a las personas de que no dejen de fumar es lo mínimo. Tres de los artículos basados en investigaciones más leídos de este año exploran lo que se necesita para que los empleados no solo se queden, sino que prosperen en el trabajo. Lo que más quieren sus futuros empleados analiza los datos de la encuesta que sugieren que las personas desean métricas de flexibilidad, diversidad y éxito que prioricen el valor sobre el volumen. Otra pieza analiza lo que los empleados quieren decir realmente cuando dicen que quieren flexibilidad y sugiere que, especialmente en la era híbrida, de lo que a menudo hablan es de autonomía. Para ofrecer a los empleados la autonomía que necesitan, los autores argumentan que las empresas deben establecer principios, no políticas; invertir en el desarrollo de los empleados y fomentar un sentido de pertenencia; y proporcionar a los empleados las herramientas que necesitan para tener éxito.

Del mismo modo, los autores de Investigación: ¿Qué necesitan las personas para desempeñarse a un alto nivel? aprovechó los datos de encuestas de más de 14,000 trabajadores estadounidenses para determinar las prácticas y normas culturales que ayudan a las organizaciones a apoyar mejor a sus empleados. Su análisis reveló que las personas se desempeñan mejor cuando las empresas brindan expectativas claras, están abiertas a preguntas, no tienen demasiadas reglas, apoyan la resolución creativa de problemas, recompensan el desempeño sólido, reconocen las emociones de los empleados y brindan un sentido claro de propósito.

Consejos y trucos para mejorar el lugar de trabajo

Nuestros lectores también mostraron un gran interés en los consejos y trucos tácticos respaldados por la investigación que tanto los gerentes como los empleados pueden usar para mejorar la vida en el trabajo. La psicología detrás de la sobrecarga de reuniones describe seis dificultades psicológicas que nos llevan a programar y asistir a demasiadas reuniones, y ofrece estrategias para ayudarnos a superarlas. Por ejemplo, un fenómeno conocido como «ignorancia pluralista» a menudo lleva a las personas a asumir que son las únicas que sienten que una reunión es una pérdida de tiempo, incluso si todos están de acuerdo en secreto en que es inútil. Para abordar este sesgo, los autores sugieren que los líderes deben fomentar de manera proactiva la retroalimentación y que deben usar esa retroalimentación para identificar y eliminar reuniones improductivas con regularidad.

Si bien la sobrecarga de reuniones es un problema perenne, hay muchos desafíos en el lugar de trabajo que se han visto particularmente amplificados por la pandemia. Por ejemplo, las organizaciones que han sufrido un golpe financiero pueden estar buscando formas de motivar a sus empleados sin arruinarse. En Investigación: Un poco de reconocimiento puede dar un gran impulso a la moral, los autores consideran que las recompensas simbólicas como las notas de agradecimiento, los pequeños obsequios o el reconocimiento público pueden ser un complemento efectivo de la compensación monetaria. Sugieren que para maximizar el impacto, las empresas deben considerar el mejor mensajero y el mejor momento, hacerlo público, prestar atención a los detalles y recordar que un pequeño gesto puede hacer una gran diferencia. 

Los recursos limitados y los nuevos modos de trabajo también han obligado a muchos empleados a asumir responsabilidades adicionales de liderazgo informal. Si bien estas funciones pueden ser una valiosa forma de desarrollo profesional, Investigación: El liderazgo informal tiene un costo sugiere que sin un apoyo efectivo, el liderazgo informal puede agotar la energía y dañar el desempeño de los empleados. Para minimizar estas desventajas, los autores argumentan que los gerentes deben brindar capacitación en liderazgo, expectativas claras y una línea saludable de líderes informales para minimizar la carga de cualquier empleado individual. Al mismo tiempo, recomiendan que los propios líderes informales monitoreen y protejan proactivamente sus propios niveles de energía para reconocer y prevenir el agotamiento antes de que se convierta en un problema grave.

Género en el trabajo

La última tendencia que identificamos fue un interés constante en las ideas respaldadas por la investigación sobre el género en el lugar de trabajo, tanto en los innumerables beneficios de la equidad de género como en las formas en que la inequidad sistémica continúa frenando a las mujeres. Curiosamente, las dos piezas de mayor rendimiento que se describen a continuación también aprovechan el aprendizaje automático para analizar grandes conjuntos de datos cualitativos y obtener información que de otro modo podría ser inaccesible, lo que destaca el creciente papel de las herramientas de IA en la investigación de gestión.

En primer lugar, Investigación: La incorporación de mujeres a la alta dirección cambia la forma de pensar de las empresas describe los resultados de un estudio en profundidad de 163 empresas que analizó la actividad de fusiones y adquisiciones, las tasas de inversión en I+D y un análisis lingüístico automatizado de documentos corporativos durante 13 años. El estudio descubrió que después de que las mujeres se unen a la alta dirección, las empresas se vuelven más abiertas al cambio y menos abiertas al riesgo, lo que las lleva a cambiar su enfoque de las fusiones y adquisiciones a la I+D. Los investigadores descubrieron además que estos efectos eran más fuertes cuando las mujeres estaban bien integradas en el equipo directivo superior, lo que era más probable si ya eran mujeres en la alta dirección y si había menos nuevos nombrados en total.

Por último, si bien se ha establecido que los empleados varones tienden a avanzar más rápido que las mujeres, cuantificar los factores fundamentales que impulsan esta disparidad puede ser un desafío. En Investigación: Los hombres obtienen más comentarios prácticos que las mujeres, los investigadores comparten los resultados de un análisis de aprendizaje automático realizado en más de mil comentarios abiertos que se brindan a los empleados. El análisis encontró que se alentó a los hombres a establecer una visión, aprovechar la política, afirmar su espacio y mostrar más confianza, mientras que se alentó a las mujeres a centrarse en la ejecución, hacer frente a la política, llevarse bien con los demás y tener más confianza. Esto sugiere que, incluso si es aparentemente positiva, la retroalimentación proporcionada a las mujeres tiende a ser menos procesable y menos útil para la progresión del liderazgo que la retroalimentación que se brinda a los hombres.

En última instancia, la bendición y la maldición de la investigación es su especificidad. Si bien podemos buscar respuestas claras y precisas, un enfoque respaldado por la investigación nos obliga a reconocer los matices y las limitaciones de nuestro propio entendimiento. Pero a medida que miramos hacia un año nuevo y, con suerte, más brillante, es reconfortante recordar que no hay escasez de información basada en datos para guiar nuestras políticas, estrategias y elecciones, si tan solo somos pacientes y tenemos la mente abierta para considerarlas.



Dagny Dukach is an associate editor at Harvard Business Review.
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