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Lo que un año de la FMH ha hecho en nuestras relaciones laborales

La nueva investigación de Microsoft encuentra que las redes internas de las personas se han reducido dramáticamente, y ofrece ideas sobre cómo reconstruirlas.
Lo que un año de la FMH ha hecho en nuestras relaciones laborales
Resumen.

Más de un año después de la pandemia de Covid-19 y de la FMH, una nueva investigación de Microsoft muestra que los empleados y los equipos están cada vez más en silos. En particular, las conexiones con personas ajenas a nuestros equipos inmediatos se han reducido drásticamente, lo que ha dado lugar a menos lugares para conectar en torno a ideas innovadoras y menos oportunidades para crear capital social. Además, esta tendencia hace que los empleados se sientan solos y aislados. Para ayudar a abordar este problema, los líderes deben centrarse en ser proactivos para conectar a los empleados de toda la organización, crear espacio para las conexiones fuera de las reuniones oficiales, alentar y recompensar el apoyo social y mejorar la estructura de las reuniones.


Sabemos que ha pasado mucho tiempo, pero ¿recuerdas encontrarte con colegas en el pasillo de la oficina, charlar sobre planes para el fin de semana o sobre un gran proyecto en el que estás trabajando? ¿Recuerdas haberte encontrado en el lugar correcto en el momento adecuado, darle a alguien una información que faltaba o presentarle a un colega a alguien nuevo? Si eres como muchas personas, es posible que no te hayas dado cuenta de lo mucho que importaban estas conversaciones hasta que te encontraste trabajando desde casa.

Estas interacciones informales son clave para lo que se conoce como capital social: beneficios que las personas pueden obtener gracias a quién conocen. Dependes de tu capital social cada vez que llegas a un callejón sin salida y alguien te ayuda, aunque no tenga que hacerlo. Aparezca cuando necesitas experiencia y alguien que solo conociste una vez pudo ofrecérselo. También ayudas a otros a construir su capital social cuando vas más allá para apoyarlos con conocimiento, tutoría o amabilidad. Y la razón por la que puedes recurrir a otra persona y ofrecerle ayuda adicional es porque has construido una base de familiaridad y buena voluntad a través de estas interacciones no planificadas que una vez llenaron nuestros días de trabajo.

El capital social también es fundamental para un lugar de trabajo próspero en general, tanto para los empleados como para las organizaciones. Ayuda a que el conocimiento y la información fluyan. Esto estimula nuevas ideas y dinamiza nuestro pensamiento. Y eso contribuye a menor ausentismo, menor rotación y mejor desempeño organizacional

Sin embargo, el cambio al trabajo remoto ha cambiado la naturaleza del capital social en las organizaciones, y no necesariamente para mejor. Si bien los empleados informan de más reuniones que nunca, también informan de más aislamiento y menos conexión.

Este año, los equipos de Microsoft (incluido el nuestro) han realizado más de 50 estudios para entender cómo ha cambiado la propia naturaleza del trabajo desde principios de 2020. Anual de MicrosoftÍndice de tendencias laborales forma parte de esta iniciativa e incluye un análisis de billones de señales de productividad (por ejemplo, correos electrónicos, reuniones, chats y publicaciones) en la base de usuarios de Microsoft y LinkedIn. También incluye una encuesta a más de 30.000 personas en 31 países de todo el mundo.

Uno de los cambios más importantes y preocupantes que vimos en estos estudios fue el impacto significativo que un año de trabajo remoto a tiempo completo tuvo en las conexiones organizativas, la base fundamental del capital social. Las personas informan constantemente que se sienten desconectadas y, al estudiar las tendencias de colaboración anónima entre miles de millones de correos electrónicos de Outlook y reuniones de Microsoft Teams, vimos una tendencia clara: el cambio al trabajo remoto ha reducido las redes de las personas.

Específicamente, al inicio de la pandemia, vimos que las interacciones dentro de redes cercanas aumentaban, mientras que las interacciones con redes distantes disminuían. A medida que las personas se encerraban, se centraron en conectarse con las personas a las que estaban acostumbrados a ver regularmente, dejando que las relaciones más débiles se quedaran en el camino. En pocas palabras, las empresas quedaron más en silos de lo que estaban antes de la pandemia. Y aunque las interacciones con redes cercanas siguen siendo frecuentes, vemos que ahora, un año después, incluso estas interacciones estrechas de equipo han empezado a disminuir.

Los chats de Microsoft Teams revelan una tendencia similar. Entre abril de 2020 y febrero de 2021, el número de personas que publican chats en un canal de Teams, diseñado para incluir a todo el equipo, ha disminuido un cinco por ciento. Por el contrario, el número de personas que publican chats en grupos pequeños o individuales ha aumentado en un 87%.

Las relaciones sólidas en el lugar de trabajo son importantes por muchas razones, y el Índice de Tendencias Laborales identifica varias de ellas. La encuesta muestra que las redes sólidas en el lugar de trabajo influyen en dos aspectos fundamentales para el resultado final: la productividad y la innovación. En cuanto a la productividad, las personas que decían sentirse más productivas también informaron de relaciones laborales más sólidas que las que no lo hacen, y también se sienten incluidas en una jornada laboral típica. Por el contrario, quienes dijeron que sus interacciones con sus colegas han disminuido este año tenían menos probabilidades de prosperar en cosas que llevan a la innovación, como pensar estratégicamente, colaborar o hacer una lluvia de ideas con otros y proponer ideas innovadoras.

El estudio también encontró que los trabajadores más jóvenes y los nuevos en una empresa pueden estar experimentando más el dolor del aislamiento social. El año pasado ha dificultado que los nuevos empleados encuentren su posición, ya que no están experimentando la incorporación, la creación de redes y la capacitación que podrían haber esperado en un año normal. Estos empleados dicen que sus relaciones con sus equipos directos y el acceso al liderazgo son peores que los que llevan más tiempo en la empresa. Los trabajadores de 18 a 25 años también reportaron más dificultades para sentirse comprometidos o entusiasmados con el trabajo, hablar durante las reuniones y aportar nuevas ideas a la mesa que las generaciones anteriores.

Pero hay esperanza. Cuando estudiamos las tendencias en países en los que más personas habían regresado a entornos de trabajo híbridos, observamos mejoras en el aislamiento de los equipos. Por ejemplo, en Nueva Zelanda, observamos picos en el aislamiento de los equipos —medidos por la cantidad de comunicación con redes distantes— cuando se emitieron bloqueos. Cuando se aliviaron los bloqueos, el aislamiento del equipo mejoró. Esta tendencia la vimos también en otros países, como Corea.

Estos datos respaldan nuestra hipótesis: el trabajo remoto hace que los equipos estén más aislados, pero añadir algo de tiempo en persona al lugar de trabajo ayudará.

Garantizar que los lugares de trabajo del mañana sean atractivos, innovadores, creativos e inclusivos dependerá de la creación de estructuras y políticas que apoyen las conexiones sociales en el trabajo. Las organizaciones del futuro, para las que la gente estará más entusiasmada por trabajar, serán aquellas que fomenten lazos sociales de apoyo para los que están en la sala, y también las que no lo están. He aquí algunas cosas a tener en cuenta.

Sea proactivo. Con el trabajo remoto e híbrido, no puedes contar con que los vínculos se formen como efectos secundarios de las conversaciones en el pasillo. En su lugar, aliente a los equipos a buscar perspectivas diversas atrayendo visitantes de otros equipos o de fuera de la organización durante las reuniones, compartiendo los aprendizajes a lo largo y ancho y ofreciéndoles hacer lo mismo. Comprueba el pensamiento grupal a menudo presentando ideas de personas ajenas a los equipos en los que se formaron las ideas. Además, investigación, incluido nuestro propio trabajo continuo, demuestra que a los empleados híbridos y remotos les va mejor cuando los gerentes toman tiempo para trabajar de forma individual. Por lo tanto, pida a los gerentes que sean los conectores de pegamento y puntos que ayuden a unir a las personas, incluso a través de grupos aparentemente no relacionados.

Haga espacio para que el capital social prospere. El índice de tendencias laborales muestra que, en muchos países, el tiempo dedicado a las reuniones semanales se ha duplicado con creces este año y los chats enviados por persona cada semana han aumentado más del 40%, y estas cifras siguen aumentando. Al igual que las amistades personales, construir capital social requiere tiempo y esfuerzo. Si los trabajadores están empantanados con las reuniones y se sienten sobrecargados y sobrecargados de trabajo, pedirles que dediquen tiempo a expandir sus redes y a compartir ideas fracasará. El líder y los gerentes tendrán que buscar formas de reducir las cargas de trabajo y equilibrar los recursos para que las personas tengan tiempo y energía para hacer de las relaciones laborales una prioridad.

Fomente y premie el apoyo social. El trabajo de ayudar a otros a construir sus redes, gestionar sus desafíos y aliviar su estrés suele mezclarse con charlas no laborales y se produce fuera de las reuniones oficiales. Como resultado, a menudo es invisible para la organización y no se ve como el trabajo esencial que realmente es. Sin embargo, nuestra investigación en curso muestra que las personas que informan que su empresa los alienta y recompensa por brindar apoyo a otros con bonificaciones y promociones tienen más probabilidades de sentirse satisfechos con su trabajo y estar contentos con el lugar donde trabajan. También suelen reportar interacciones sociales de mayor calidad, que son esenciales para un equipo y una empresa que funcionen bien. Por ejemplo, el sistema de recompensas de una empresa puede basarse no solo en los logros individuales, sino también en cómo los empleados desarrollan y apoyan el trabajo de otros.

Haga que las reuniones sean intencionales, inclusivas y sociales. En el futuro, es probable que las reuniones incluyan una mezcla de personas juntas en oficinas físicas y en modo videoconferencia. Nuestra investigación continua basada en los diarios de reuniones de cientos de empleados de Microsoft demuestra la importancia de las reuniones bien planificadas y centradas. Asegurarse de que todos los participantes en la reunión estén incluidos puede requerir un papel nuevo y más importante para los moderadores y facilitadores. El trabajo del moderador debe incluir abogar por aquellos que no están presentes físicamente, ayudar a todos los asistentes a hablar sobre temas difíciles y asegurarse de que todos se integren perfectamente en la conversación. Y a medida que las reuniones se han vuelto más abundantes y útiles, también hemos observado que, en algunos casos, las cortesías y las interacciones sociales se han eliminado, con la consecuencia irónica de que perder estos momentos de conexión, diversión y apoyo puede hacer que el trabajo sea más agotador. Con las reuniones como el quid de los lugares de trabajo de todo el mundo, los equipos deben esforzarse por lograr interacciones bien planificadas en las que todos se sientan incluidos y tengan tiempo para fortalecer los lazos sociales con los asistentes.

En resumen, una cultura de amabilidad, diversión y colaboración cooperativa es tan importante para el resultado final como tu lista de tareas diarias. Las organizaciones deben entender que ser amables el uno con el otro, charlar y hacer el tonto juntos es parte del trabajo que hacemos. Las interacciones espontáneas e informales en riesgo en el trabajo híbrido y remoto no son distracciones ni improductivas. Fomentan las conexiones de los empleados que alimentan la productividad y la innovación; estas interacciones son el terreno en el que crecen las ideas.


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