Lo que toda nueva generación de jefes tiene que aprender

Recientemente, publiqué una lista de 12 cosas que los buenos jefes creen. Ahora estoy siguiendo profundizando en cada uno de ellos. Esta publicación es sobre la segunda creencia: “Mi éxito, y el de mi gente, depende en gran medida de que sea el maestro de cosas obvias y mundanas, no en mágicas, oscuras, o […]
Lo que toda nueva generación de jefes tiene que aprender

Recientemente, he publicado una lista de 12 cosas que creen los buenos jefes. Ahora estoy haciendo un seguimiento profundizando en cada uno de ellos. Esta publicación trata sobre la segunda creencia: «Mi éxito, y el de mi gente, depende en gran medida de que yo sea el maestro de las cosas obvias y mundanas, no de ideas o métodos mágicos, oscuros o innovadores».

Uno de mis directores ejecutivos favoritos de todos los tiempos es A.G. Lafley, quien recientemente renunció tras dirigir Procter & Gamble durante una década. Hay muchas cosas que admiro de A.G. Su modestia y capacidad de escuchar, y quiero decir realmente escucha, no solo fingir — me impresionó cuando lo conocí por primera vez en 2000, y cuando volví a hablar con él el año pasado lo encontré sin cambios, incluso después de todos los elogios que ha recibido.

Pero quizás lo que más admiro de A.G. es que, en contraste con tantos otros CEOs (y gurús de la gestión y autores) no pretende ni por un segundo que descubrió una nueva forma de gestionar, o que su éxito se debió a métodos misteriosos y complicados. Una de sus frases clave es» mantenlo sencillo Barrio Sésamo», y de hecho pasó mucho tiempo recordando a la gente verdades simples, como «el consumidor es el jefe». A menudo exhortaba a sus gerentes a centrarse en lo que sucede en «dos momentos de la verdad»: cuando el cliente encuentra el producto de P&G en un entorno minorista; y cuando realmente utiliza el producto. Martillando temas tan viejos y sencillos, A.G. trajo de vuelta a P&G del período oscuro en el que se hizo cargo en 2000. Las normas y el ejemplo que dio, además de las personas que desarrolló, siguen permitiendo que P&G sea una gran empresa.

Llora por el reinvención de la gestión y afirma que tenemos que descartar modelos antiguos están hechas por todas las generaciones de gurús. Pero en realidad, las ideas que funcionan no son tan complicadas, y la mayor parte de lo que se llama nuevo es realmente el mismo vino viejo en botellas etiquetadas de nuevo. Si quieres leer un gran libro sobre este punto, echa un vistazo Robert Eccles y Nitin Nohria’s Más allá del bombo. Cuando lo leí por primera vez, me di cuenta de que una gran razón por la que cada generación piensa que sus soluciones son nuevas es porque cree que es retos son totalmente nuevos. La gente no puede llegar a creer que los gerentes del pasado enfrentaron problemas notablemente similares, encontraron frustración y satisfacción en fuentes similares y que propusieron soluciones similares. Así como los adolescentes descubren el sexo y no pueden imaginar que los fundamentos fueran los mismos para sus padres, los gerentes están convencidos de que están encontrando fuerzas y sentimientos que no se habían visto antes. Y los teóricos de la gestión hacen poco para desabusar de esa noción.

Hasta este punto, hace unos años, cuando Jeff Pfeffer y yo estábamos escribiendo nuestro libro sobre gestión basada en evidencias, escribí el libro de Stanford James March(posiblemente el teórico organizacional vivo más respetado) para pedirle ejemplos de ideas verdaderamente innovadoras. Su respuesta fue «La mayoría de las afirmaciones de originalidad son testimonio de la ignorancia y la mayoría de las afirmaciones de magia son testimonio de arrogancia». Lo replanteé rápidamente en la ley de Sutton: «Si crees que tienes una idea nueva, estás equivocado. Probablemente alguien ya lo tenía. Esta idea tampoco es original; se la robé a otra persona».

No estoy negando que los jefes trabajan en entornos diferentes en estos días (la revolución informática y la naturaleza global de los negocios han reconfigurado las organizaciones, por ejemplo), pero los fundamentos de ser un buen jefe han cambiado mucho menos de lo que la gente afirma. Mientras escribes Buen jefe, jefe malo Tuve la oportunidad de comparar estudios realizados en cada década desde 1940 hasta 2000, y dieron consejos muy similares. Incluso estudiando a personas preindustriales, los antropólogos han llegado a la conclusión de que los mejores líderes eran competentes, atentos y benévolos, y que los líderes que fracasaron en cualquiera de estas áreas pusieron a su gente en riesgo y les costó mucho conseguir o mantener puestos de liderazgo. La investigación sobre el lugar de trabajo moderno también me lleva a concluir que los mejores jefes alcanzan un equilibrio saludable entre promover el rendimiento y proteger la dignidad y el bienestar de su gente. Estoy usando un lenguaje diferente, pero me parece que lo que constituye un jefe decente no ha cambiado mucho en miles de años.

Desafortunadamente, la fórmula parece ser más fácil de enunciar que de poner en práctica. Otro hallazgo constante a lo largo del tiempo es que, si eres un empleado típico, tu supervisor inmediato es la parte más estresante de tu trabajo.

La lección de todo esto es que las ideas antiguas, probadas, simples y obvias sobre cómo manejarlas pueden ser aburridas, y algunas pueden estar anticuadas de vez en cuando, pero son tu mejor esperanza si quieres ser un buen jefe.

Pero ahora, permítanme complicar un poco mi mensaje recordando mi propia reacción al éxito de taquilla de Jim Collins De bueno a genial(leer más aquí). Las características de buena gestión y liderazgo que Collins identificó eran consistentes con muchas investigaciones previas, muchas de ellas más rigurosas que las suyas (y no mencionó casi ninguna de ellas). Pero hay algo tan convincente en su narración de la historia, y creo que eso tiene todo que ver con su propio sentido del descubrimiento. Tal vez, al igual que con los adolescentes que descubren el sexo, los teóricos de la gestión —y los gerentes— aportan más pasión a la experiencia cuando llegan ellos mismos a lo básico.


Robert Sutton es profesor de Ciencias e Ingeniería de la Administración en la Universidad de Stanford. Estudia y escribe sobre gestión, innovación y el meollo de la vida organizacional. Su último libro fue el bestseller del New York Times
La regla de no imbécil: construir un lugar de trabajo civilizado y sobrevivir a uno que no lo es.


Escrito por
Robert I. Sutton



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