Lo que te da ver demasiado Star Trek

La génesis de un artículo de HBR.
Lo que te da ver demasiado Star Trek

Agosto de 2002: Número especial de innovación de HBR sale a la calle, y mi artículo contrario sobre la naturaleza voluble de la innovación corporativa se encuentra intercalado entre historias de artistas como Peter Drucker, Henry Chesbrough, John Seely Brown y Richard Florida.

«Salir de la caja de la innovación» no era el título que quería, pero funcionó. El artículo estalló en todo el mundo y, de repente, la gente hablaba de enfoques radicales para la innovación abierta: mis enfoques.

Poco después, salía de una reunión en la sede de IBM cuando sonó el teléfono. Era mi jefe.

«¿Dónde estás?» preguntó ella.

«Armonk», respondí.

«¿Qué tan rápido puedes llegar a Savannah?»

«¿Savannah, Georgia? ¿Por qué?»

«Alguien del gobierno australiano está hoy en Savannah y está intentando localizarte. Tiene tu artículo y quiere hablar de ello».

Encontré un billete de avión y llegué a tiempo para cenar con el CEO del Australian Industry Group, no con el gobierno, en sentido estricto, pero muy involucrado en la política del país. Antes de darme cuenta, me encontré ante una reunión del parlamento australiano en Canberra, explicándoles cómo el marco del artículo para la innovación abierta podría desbloquear nuevos descubrimientos científicos ayudando a investigadores de diferentes empresas a trabajar juntos. Poco después, los australianos propusieron un plan para llevar a cabo un experimento nacional y poner a prueba mis ideas, con la condición de que IBM me diera permiso para ejecutarlo. Pasé cuatro años en Australia y otro en Europa descubriendo cómo funcionaba (y no funcionaba) mi teoría en el mundo real.

A principios de la década de 2000, la noción de innovación abierta seguía siendo razonablemente marginal en los círculos empresariales. El libro seminal de Henry Chesbrough sobre el tema no se publicó hasta 2003. Mis ideas eran extrañas y no habían sido probadas incluso para los mavens de código abierto y otros extraños de la época. «Breaking Out» estaba orgulloso en la franja lunática de la innovación. Sin embargo, HBR consideró oportuna publicarlo. Y los australianos, siempre dispuestos a probar algo nuevo y salvaje, consideraron oportuno no solo soportar un discurso sobre el tema, sino cuatro años de asociaciones público-privadas para probarlo, refinarlo, destrozarlo, rehacerlo y probarlo de nuevo.

Me gustan los problemas irresolubles. Las soluciones a problemas irresolubles son intrínsecamente innovadoras porque no puedes simplemente evitarlos, comprometerlos o negociarlos. Tienes que reescribir las reglas para que el problema sea irrelevante. Probablemente lo saqué por ver demasiados Star Trek episodios de niño. Reescribir las reglas fue la forma en que el capitán Kirk salvó el Empresa en todos los grandes episodios. «Capitán, estamos en jaque mate», diría Spock. Y Kirk tenía un brillo en los ojos y respondería: «No ajedrez, Sr. Spock, ¡póquer!»

El problema irresoluble que se ha convertido en la «ballena blanca» de la historia del capitán de mi carrera lo planteó Nick Donofrio, vicepresidente sénior de tecnología de IBM (y protector oficial de innovadores) un año antes de que escribiera «Breaking Out». En particular, estaba en la misma oficina en la que me encontraría más tarde cuando llegara la llamada de Savannah.

«He aquí un acertijo». Recuerdo que lo dijo. «¿Qué pasa si hay algún proyecto huérfano escondido dentro de Microsoft que, si se combina con algo que ni siquiera sé que se esconde en uno de nuestros laboratorios de investigación, sería bueno para ambas empresas? ¿Qué pasa si la cura para el cáncer está hecha pedazos en diferentes compañías que ni siquiera saben hablar entre sí? Tenemos que compartir, pero hay buenas razones para no compartirlo todo. ¿Cómo sabes qué compartir y qué no compartir antes de compartir?» Problema irresoluble. Gran oportunidad de cambiar el mundo.

El enigma no se me salía de la cabeza, y después de meses de pensar e investigar todo, desde la teoría de juegos hasta el derecho de la propiedad intelectual, se me ocurrió un modelo de negocio que, de hecho, haría irrelevante el problema (en teoría). El resultado fue el artículo de HBR.

En los años transcurridos desde que salió el artículo de HBR, he pasado la mayor parte de mi carrera construyendo nuevas empresas que normalmente comienzan dentro de grandes empresas, universidades y gobiernos. A esto lo llamo «fracking» para emprender, porque si bien las grandes organizaciones pueden ser una gran fuente de start-ups y otros tipos de nuevas empresas, se necesitan técnicas especiales para activar y liberar a los emprendedores corporativos. Eso es lo que hago, y todo se basa en las lecciones que aprendí luchando con el enigma de Nick en todo el mundo, un viaje épico iniciado por un solo artículo de HBR. Me cambió la vida.

¿Qué pasó con los australianos? Después de regresar a los Estados Unidos, el programa se internacionaliza, y las organizaciones público-privadas del Reino Unido y otros países siguen encontrando nuevas oportunidades de innovación abierta entre entidades legalmente separadas. El equipo australiano original informa que el programa produjo retornos comerciales y avances científicos por valor de 500 millones de dólares durante ocho años.

A veces me encuentro con estudiantes que dicen que tuvieron que leer el artículo en la escuela de negocios. Quizá HBR me cambió la vida. Pero lo que realmente espero es que la exposición al problema irresoluble de Nick a través de mi artículo haya cambiado algunas de sus vidas. La ballena blanca sigue ahí fuera. Sigo esperando la cura para el cáncer… o al menos el impulso warp.
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90 aniversario de HBR: por qué es importante la gestión

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Escrito por
John D. Wolpert



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