Lo que saben las tripulaciones de aeronaves sobre la gestión de situaciones de alta presión

El 4 de noviembre de 2010, cuatro minutos después del despegue del aeropuerto de Changi en Singapur, el motor número dos del vuelo QF32 de Qantas Airways explotó. A bordo del Airbus A380 había 440 pasajeros, 24 tripulantes en la cabina, y tres capitanes y dos copilotos en la cabina. Los escombros del motor explotado golpearon el ala izquierda, destruyendo una serie de líneas eléctricas e hidráulicas. A partir de entonces, varios sistemas esenciales de control de aeronaves fallaron. Durante las siguientes dos horas desgarradas, los pilotos volaron en un patrón de retención. Necesitaban quemar suficiente combustible para que el peso final del avión permitiera un aterrizaje seguro.

Todos los pasajeros y la tripulación de vuelo sobrevivieron.

La Oficina Australiana de Seguridad en el Transporte (ATSB) 2013 informe en el vuelo QF32 muestra cuán difícil era realmente la situación en la cabina y cómo profesionalmente la tripulación respondió a la emergencia. En los 20 segundos críticos después de que el motor explotó, la tripulación recibió 36 alertas del sistema de monitoreo de aeronaves. Durante los siguientes 20 minutos, se registraron otros 41. La ATSB opinó unánimemente que la cooperación efectiva de la tripulación en la cabina era crucial para el aterrizaje seguro del avión.

Sin embargo, la respuesta exitosa de la tripulación Qantas al incidente no fue un golpe de suerte. La gestión de recursos de tripulación, desarrollada por primera vez en 1980, se utiliza ahora en el entrenamiento de aviación civil y militar en todo el mundo. Para garantizar una operación de vuelo segura, este tipo de entrenamiento requiere dos condiciones y la comunicación abierta es importante para ambos:

• La jerarquía de la cubierta de vuelo debe aplanarse.
• Las tripulaciones deben integrarse activamente en los flujos de trabajo del vuelo y en los procesos de toma de decisiones.

Este enfoque de vuelo basado en equipos no pretende socavar el papel del capitán, sino más bien reconocer que controlar un avión moderno está más allá de las habilidades de una sola persona. En caso de emergencia, especialmente, todos en la cubierta de vuelo deben tener derecho a hablar.

Argumentamos que los modelos de negocio tradicionales que adopten este enfoque para la toma de decisiones en situaciones de alto riesgo tendrán más probabilidades de tener éxito en sus sectores. El incidente descrito anteriormente, y cómo se resolvió, ejemplifica por qué: las crisis, que inevitablemente surgirán en cualquier campo de trabajo, exigen más de nosotros que los desafíos cotidianos. Ninguna sola persona puede manejar una sola. La colaboración y la cooperación fueron cruciales para la supervivencia del vuelo QF32, y creemos que los mismos ingredientes se pueden utilizar para ayudar a las empresas a superar los obstáculos más difíciles y prosperar.

Para apoyar esta teoría, hemos pasado los últimos seis años estudiando la comunicación de la tripulación de vuelo. Dos veces al año, las tripulaciones de aeronaves de todo el mundo deben completar entrenamientos en simuladores de vuelo completo. El objetivo de estos entrenamientos es colocar a las personas en situaciones de emergencia y darles comentarios sobre la mejor manera de manejarlas. Se concluyen mediante un control exhaustivo dentro del simulador, con el único propósito de probar a la tripulación. Los pilotos deben pasar esta prueba para mantener su licencia por otros seis meses.

En la primera parte de nuestro estudio, observamos y registramos 11 tripulaciones de vuelo de una importante aerolínea europea participando en estas sesiones. En la segunda parte de nuestro estudio, realizamos entrevistas con un total de 61 tripulantes de vuelo (pilotos y no pilotos) en la fuerza aérea. Nuestro objetivo fue revelar la importancia de la toma de decisiones impulsada por equipos durante emergencias, mostrar que los equipos (no líderes) marcan la diferencia entre éxito y fracaso, e identificar las prácticas de entrenamiento de aviación que mejor se pueden adaptar y utilizar en el mundo de los negocios.

En nuestra primer estudio, colaboramos con los estudiosos organizacionales Mary Waller y Seth Kaplan para identificar los beneficios de las reglas y prácticas de gestión de recursos de tripulación en el desempeño del equipo en situaciones críticas. Durante un período de 18 meses, examinamos cómo los pilotos y copilotos interactuaron en la cabina durante los entrenamientos del simulador y, a su vez, cómo esa interacción afectó el rendimiento de la tripulación en su conjunto. Uno de los escenarios de simulación implicaba un fallo del sensor de velocidad aérea; el otro implicaba una pérdida inesperada en la presión de la cabina. Para ambos, las tripulaciones del simulador primero tuvieron que lidiar con la emergencia inmediata y luego completar con seguridad el vuelo con un avión dañado.

Podría decirse que la mitad más fácil del desafío era resolver la emergencia inmediata. Los miembros de la tripulación no tenían que «pensar de pie» porque el proceso era estándar. Recitaron una serie de elementos de memoria (acciones que todas las tripulaciones deben tomar en situaciones de emergencia) y, a continuación, seleccionan la lista de comprobación adecuada en el Manual de Referencia Rápida para guiarlos a través de los siguientes pasos. Durante esta fase no se observaron variaciones entre las tripulaciones, ya que todos siguieron los procedimientos correctos.

Sin embargo, cuando se trataba de aterrizar con seguridad el avión, nuestras observaciones variaron significativamente. El estilo de comunicación del capitán tuvo un gran impacto en el rendimiento de la tripulación de dos maneras principales. En primer lugar, las tripulaciones tuvieron un rendimiento consistentemente mejor bajo una intensa presión de tiempo cuando el copiloto fue incluido en el proceso de toma de decisiones que cuando el capitán analizó el problema por sí solo y simplemente dio órdenes. En segundo lugar, los capitanes que hicieron preguntas abiertas — «¿Cómo evalúan la situación?» ; «¿Qué opciones ves?» ; «¿Qué sugieres?» — se les ocurrió mejores soluciones que los capitanes que hacían preguntas simples de sí o no. Por el contrario, este último método resultó en que el copiloto afirmó la decisión del capitán y resultó inútil para la evaluación y resolución de problemas.

Lo que nos reunimos aquí es que involucrar a los colegas como socios en igualdad de decisiones haciéndoles preguntas, una forma de liderazgo que el erudito en desarrollo organizacional Ed Schein considera» humilde investigación» — aprovecha la experiencia de la otra persona y ayuda a un intercambio constructivo y fáctico de información. Estas preguntas no son simplemente por el bien de la participación, sino más bien para reunir información, opiniones y propuestas de acción. Los equipos que intercambiaron información continuamente, analizaron los hechos, evaluaron opciones, tomaron decisiones, las implementaron y luego revisaron lo que habían implementado, fueron los más exitosos en completar sus simulaciones de vuelo de forma segura.

Sobre la base de los resultados del primer estudio, queríamos explorar hasta qué punto los capitanes o comandantes eran conscientes de los beneficios de utilizar la investigación. Para averiguarlo, llevamos a cabo otro estudio en el que se examina la eficacia de la capacitación en gestión de recursos de tripulación dentro de las fuerzas aéreas alemanas e israelíes. A diferencia de la aviación civil, los pilotos militares operan en situaciones inestables y volátiles, y tienen más probabilidades de enfrentarse a circunstancias excepcionales, especialmente en zonas de guerra. Entrevistamos comandantes, copilotos, oficiales del sistema de armas y maestros técnicos de carga para aprender cómo trabajan juntos. Casi todos los encuestados, tanto en Israel como en Alemania, subrayaron que la cooperación entre jerarquías era importante.

Más del 80% de los encuestados subrayaron la necesidad de pronunciarse, es decir, la necesidad de que los miembros de la tripulación subordinados expresen abiertamente sus opiniones e ideas. «Si usted habla primero, su copiloto no le contradice», dijo uno de los comandantes israelíes. «Siempre le pido a mi copiloto su opinión primero. No quiero que acepte mi punto de vista sin críticas, especialmente si me equivoco».

Varios pilotos que entrevistamos también observaron que, en todas las situaciones críticas, incluso el piloto más experimentado puede pasar por alto algo, actuar con demasiada prisa o perder el foco. La colaboración, por lo tanto, es vital para la seguridad. «Invito la opinión [de mi copiloto]», declaró uno de los comandantes israelíes. «Yo digo, ‘Monitorme, fíjate si echo de menos algo. ‘ Si algo no es seguro, espero que intervenga y yo escucharé. Le digo al copiloto que lo peor que puede suceder es que yo le diga que no vamos a aceptar su sugerencia en este momento».

Esta invitación es importante porque, sobre todo, muchos de los copilotos con los que hablamos tanto en las fuerzas alemanas como israelíes afirmaron que no hablarán sin una invitación en situaciones que no precipitan una crisis, a pesar de que se les ha enseñado explícitamente a hablar como parte de su formación. «Si [el comandante] me pregunta mi opinión porque está interesado en ella, entonces le respondo», dijo un copiloto israelí. «Pero si no me pregunta, no lo arrojaré. En mi opinión, el comandante tiene el control de la situación».

Sin embargo, no es raro que las decisiones aparentemente no críticas conduzcan a resultados más serios. Esta es la razón por la que se necesitan preguntas abiertas entre los miembros de la tripulación para trazar una gama más amplia de soluciones a los problemas, independientemente de si esos problemas se consideran o no emergencias. Esto ayuda a las tripulaciones a ir más allá de lo que es simplemente factible para producir resultados más ideales, es decir, no solo un aterrizaje suave, sino un aterrizaje sin problemas en el aeropuerto adecuado con el personal adecuado, en el momento adecuado.

En resumen, nuestro segundo estudio confirmó lo que habíamos encontrado en el primero: las preguntas abiertas son vitales para una comunicación efectiva en situaciones de alto riesgo. Pero también aprendimos algo nuevo: las preguntas abiertas son vitales en todos los procesos de toma de decisiones como medio de encontrar las mejores soluciones y también como medidas preventivas contra los resultados potencialmente peligrosos o imperfectos.

A través de ambos estudios, pudimos reunir información que en última instancia respaldan nuestra idea de que el concepto de gestión de recursos de tripulación de la aviación se puede aplicar fácilmente a las empresas. Los líderes simplemente tienen que usar sus equipos como recursos activos.

Las personas que ocupan puestos de poder necesitan asegurarse de que la jerarquía de los tomadores de decisiones en sus equipos no se vuelva tan empinada que los trabajadores en puestos subalternos tengan miedo de hablar. (Nos damos cuenta de que no es realista esperar que todos los equipos adopten una estructura plana y totalmente plana). Además, creemos que para aplicar con éxito estos principios, los líderes deben hacer un esfuerzo concertado para animar a sus empleados a ser asertivos y hablar con preguntas abiertas antes de plantear soluciones, incluso (y específicamente) en situaciones de gran riesgo o urgentes. Cuando la gente está bajo presión, no es raro que se cierren y se callen en lugar de ser proactivos. Esta es la razón por la que la investigación es una herramienta tan valiosa para recopilar información.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que puede haber excepciones. La investigación no siempre es una bala de plata, como se puede ver en los dos recientes accidentes del Boeing 737 MAX 8. La final publicada recientemente informe de accidente del accidente de Lion Air de 2018 identificó un gran número de factores contribuyentes. Aparte de los problemas técnicos ampliamente cubiertos del sistema MCAS, el informe documenta las deficiencias de cualificación piloto por parte del copiloto. Por lo tanto, el capitán carecía de un recurso crucial en una situación crítica.

El caso Boeing MAX 8 también puede ser una lección para el manejo. Fue reportado recientemente que los pilotos de prueba de Boeing habían discutido internamente preocupaciones sobre el sistema MCAS en 2016. Todavía no sabemos si la dirección de Boeing era consciente de estas preocupaciones, pero teorizamos que la investigación podría haber sido una medida preventiva en este caso. Si la administración hubiera pedido a los pilotos su retroalimentación con anterioridad, la información relativa al sistema habría sido empujada hacia arriba y permitida a la administración iniciar una revisión del sistema antes del accidente.

Como vimos en nuestros estudios, es importante que aquellos en posiciones de poder reconozcan que no pierden autoridad cuando hacen preguntas o admiten que no lo saben todo. Los líderes que hacen preguntas crean equipos capaces de manejar las complejidades de cualquier tarea empresarial, ya sea crítica o no crítica. Investigador Amy Fraher, un comandante retirado de la Marina de los Estados Unidos y ex piloto comercial y militar, llama a este tipo de líder el «solucionador creativo de problemas». Diríamos un paso más allá y los describimos como un «solucionador de problemas colegiado y creativo», alguien que conoce los problemas y busca la opinión del equipo. Creemos que las empresas que invierten en crear un marco que enfatice el liderazgo con preguntas, y que capacite y retenga líderes con esta habilidad, serán capaces de alcanzar la excelencia operativa.