Lo que sabemos, ahora, sobre el poder disruptivo de Internet

Una mirada hacia atrás a los 30 años de las mejores cosas de HBR en modelos de negocios digitales.
Lo que sabemos, ahora, sobre el poder disruptivo de Internet

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En 1979, antes de que se vendiera un solo PC IBM, se creara la primera red de telefonía celular, o incluso se concibió el estándar HDTV digital, el sociólogo de Harvard Daniel Bell, no tuvo problemas para prever la convergencia de computadoras, TV y teléfonos en un único sistema que permitiera la transmisión de datos y la interacción de personas y computadoras en tiempo real. En un artículo de HBR de ese año titulado «Tecnología de las comunicaciones: para mejor o para peor», imaginó fácilmente un mundo en el que la gente compraría automóviles en línea o los compartiría para desplazarse en lugar de ser dueños de los suyos; lea las noticias, consiga el clima, revise los clasificados, revise los catálogos y acceda a información financiera. en sus pantallas de TV y trabajen juntos desde ubicaciones remotas a través de conexiones digitales.

Pensador visionario, Bell ya había acuñado el término «sociedad postindustrial» media docena de años antes en un libro famoso e influyente, que predijo correctamente que esa convergencia cambiaría las economías de los países desarrollados de la manufactura a los servicios y crearía nuevas élites técnicas que trabajan para nuevas industrias basadas en la ciencia.

Eso no fue tan mágico como podría parecer, argumentó en la pieza de 1979, ya que las tecnologías requeridas ya existían de alguna forma u otra. La pregunta no era si se combinarían sino en qué orden, a qué ritmo y a qué escala.

A medida que la burbuja puntocom se calentó a principios de la década de 1990, varios pensadores centraron su atención en el desarrollo de marcos para ayudar a los ejecutivos a responder esas preguntas en HBR, y su trabajo constituye una base sólida para navegar por la transformación digital que aún se está desarrollando.

El primero de ellos fueron los ejecutivos de BCG, Philip Evans y Thomas Wurster, escribiendo unos 18 años después del artículo de Bell en el seminal «Estrategia y nueva economía de la información». Lo importante de Internet desde un punto de vista estratégico, ya podían ver en 1997, cuando la Web apenas tenía tres años de antigüedad, era que eliminó la compensación entre la cantidad de información que se puede compartir (su riqueza) y el número de personas con las que puede compartirla (su alcance): un compensación que había constituido la base de la ventaja competitiva de muchas empresas.

Las implicaciones de esa percepción se estaban haciendo evidentes para las empresas que vendían información, como periódicos y enciclopedias. Pero cada empresa es un negocio de información, subrayaron. Las relaciones con los proveedores, la identidad de marca, la coordinación de procesos, la lealtad de los clientes y muchos costos de cambio fueron formas de información. Cuanto más dependiera su ventaja competitiva de mantener esa compensación entre riqueza y alcance, más vulnerable sería.

Por lo tanto, cuando una empresa podría establecer una ventaja competitiva creando conexiones enriquecidas entre un grupo reducido de proveedores selectos (esa era la esencia de la fabricación justo a tiempo en la década de 1980) o estrechas conexiones entre un gran grupo de personas (como lo hizo Citibank con los comerciantes de divisas), ahora podrían hacerlo ambos a la vez, al igual que cualquier otra persona. No es necesario que un equipo de ventas directas costoso elija el tipo de seguro de automóvil adecuado para usted cuando puede llegar a sus clientes con lanzamientos de ventas personalizados en línea. No es necesario crear una costosa flota de taxis cuando puedes reunir, rastrear, coordinar y compensar a un grupo de conductores dispuestos a compartir sus viajes por teléfono.

Para averiguar qué tan vulnerable es la ventaja competitiva de su empresa, Evans y Worster ofrecieron una lista de preguntas de diagnóstico, que comienza identificando la información que mantiene unida su cadena de valor y dónde está realizando actualmente compensaciones entre riqueza y alcance. Vale la pena echarle un vistazo ahora.

En medio de los escombros del busto de puntos com en 2001, Michael Porter sopesó sobre la cuestión de cómo medir qué negocios «activos en internet», como él dijo, eran reales y cuáles estaban destinados a ir por el camino de Pets.com cuando su financiación de riesgo se secó. La única medida fiable de valor económico para una empresa, argumentó elocuentemente en «Estrategia e Internet», no es el tamaño de su base de usuarios, su precio de acciones o incluso sus ingresos, sino solo una rentabilidad sostenida. Las perspectivas de rentabilidad varían ampliamente de una industria a otra, según la fortaleza de las cinco fuerzas que crean la estructura específica de cada uno. Sin embargo, Porter se aventuró a sacar algunas conclusiones generales sobre el efecto de Internet en un gráfico muy útil titulado «Cómo influye Internet en la estructura industrial», en el que mapea los efectos de las tecnologías de Internet en cada fuerza a su vez.

En general, confirma lo que la mayoría de los ejecutivos sienten intuitivamente, que si bien algunas tendencias pueden ayudar a las empresas a mantener o incluso aumentar su rentabilidad (aumentando el tamaño de los mercados, aumentando la eficiencia y atenuando el poder de los proveedores al permitir el contacto directo entre una empresa y sus clientes), principalmente Internet intensifica la competencia y disminuye los márgenes de beneficio.

Avanzar rápidamente una década más o menos, y el poder de Internet para disminuir los márgenes de beneficio se ha convertido en una leyenda. Napster, Amazon y la tienda Apple han aniquilado Tower Records y Musicland; las cámaras digitales reemplazaron a las películas y luego los teléfonos inteligentes cambiaron a los fabricantes de cámaras. Pero las cuestiones de cronometraje y escala siguen siendo las mentes de Clay Christensen y Maxwell Wessell en 2012.

En «Sobrevivir a la disrupción», señalan que la interrupción, digital y de otro tipo, es menos un evento único que un proceso que se desarrolla a lo largo del tiempo: «a veces rápida y completamente, pero otras veces lenta e incompletamente. Más de un siglo después de la invención del transporte aéreo, los buques de carga siguen cruzando todo el mundo. Más de 40 años después de que Southwest Airlines se hiciera público, decenas de miles de pasajeros vuelan diariamente con compañías aéreas heredadas. Una generación después de la introducción de la videograbadora, los recibos de taquilla siguen siendo un componente enorme de los ingresos cinematográficos». En otras palabras, cuando una empresa se verá interrumpida es, sin duda, una pregunta tan importante como si, y en ese artículo ofrecen una forma muy práctica de predecir cuán vulnerable es su negocio, identificando cinco barreras que pueden ralentizar a los disruptores.

El año pasado Michael Porter regresó para aplicar el marco de las cinco fuerzas a la siguiente fase de la economía digital: el internet de las cosas. Y a diferencia de la primera ronda, que, señaló Porter no creó nuevos sectores tanto como las versiones digitales de los sectores existentes, esta vez el hardware, el software y las redes que conectan objetos previamente discretos están creando productos que traspasan los límites tradicionales de la industria, y lo que permite formas totalmente nuevas de crear valor sostenible. Así que la respuesta a la pregunta de» Cómo los productos inteligentes y conectados están transformando la competencia», no se puede resumir fácilmente en un gráfico sencillo, y Porter nos guía a través de las innumerables posibilidades de aumentar y deprimir la rentabilidad, paso a paso para que pueda mapear su negocio con respecto a las corrientes cambiantes.

En 1979, Daniel Bell no sentía mucha simpatía por las personas que se sentían indefensas ante la innovación tecnológica. «En la última década o más hemos escuchado gran parte de la aceleración del ritmo del cambio», escribió hace 36 años. «Es una idea seductora pero, al final, una idea sin sentido que no sea como metáfora. Para uno hay que preguntar: «¿Cambio de qué?» y ‘¿Cómo se mide el ritmo?’» Después de todo, señala, un hombre nacido en 1800 y fallecido en 1860 habría visto la llegada del ferrocarril, el barco de vapor y el telégrafo. Uno nacido en 1860 que murió en 1920 habría sido testigo del nacimiento del teléfono, la luz eléctrica, el automóvil y las películas.

Cuando nos preocupa el ritmo del cambio, sugiere Bell, nos centramos en la variable equivocada. Lo importante no es que el ritmo del cambio se esté acelerando, sino que «la escala en la que se han producido los cambios se ha ampliado y los cambios de escala, como saben los físicos y los teóricos de las organizaciones desde hace mucho tiempo, requieren esencialmente un cambio de forma». La pregunta que deberíamos hacernos no es qué nuevas cosas totalmente impredecibles surgirán para aniquilar a nuestras empresas, sino qué forma de organización es apropiada para capitalizarlas. Una pregunta nudosa para estar seguro, pero no imposible.


Escrito por
Andrea Ovans



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