Lo que realmente impide que las empresas prosperen en una recesión

Se trata de saber cómo reasignar – y desasignar – recursos.
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Resumen ejecutivo

Incluso en el mejor de los tiempos, muchas empresas no logran financiar y emplear nuevas oportunidades. Como han demostrado décadas de investigación, los líderes temen amenazas a su estatus y poder, por lo que se unen a las empresas y presupuestos existentes, considerándolos como derechos y como base para determinar lo que es «justo». Entonces, ¿qué podría romper el letargo? Un trauma externo o una fuerza, como una pandemia global u otro evento de crisis, ciertamente ayuda. Sin embargo, dos medidas clave para mejorar su agilidad y flexibilidad incluyen establecer el marco estratégico para las decisiones de reasignación de recursos centrando a las personas en una visión positiva del futuro y reforma del proceso de presupuestación para esbozar las métricas que se utilizarán para evaluar proyectos existentes y potenciales.

Los líderes empresariales saben que «nunca deben dejar que una buena crisis se desperdicie», pero muy pocos de ellos viven realmente esta máxima. En un estudio del desempeño de las empresas durante y después de las recesiones pasadas, uno de nosotros encontró que el 17% no sobrevivió (porque se declararon en quiebra, fueron adquiridos o fueron privados), y de las que lo hicieron, la gran mayoría —80% — todavía luchaba tres años después para igualar su crecimiento antes de la recesión. Sólo el 9% de las empresas supervivientes «rugió fuera de la recesión», publicando resultados que superaron tanto a sus pares como a su desempeño anterior a la recesión. Estas firmas manejaron un baile delicado, tocando tanto la ofensa (invertir en oportunidades de crecimiento, incluyendo nuevos negocios) como la defensa (recortando costos y encontrando eficiencias operativas) en respuesta a cambios externos. A pesar de reducir el gasto general, lograron destinar recursos a nuevos esfuerzos.

Conscientes de la necesidad de responder de manera más ágil a los choques repentinos, los líderes han presionado desde entonces para que sus empresas sean más halagadas, más «ágiles» y más «a prueba de interrupciones». Sin embargo, incluso las empresas que han adoptado estos enfoques luchan por responder de manera rápida y proactiva cuando surgen crisis. En nuestra investigación (Ranjay) y experiencia personal (Mark), hemos descubierto que el problema es en última instancia sistémico. Su postura estratégica depende de cómo implemente sus recursos, por lo que para aprovechar realmente una crisis en su beneficio, debe cambiar los procesos básicos de asignación de recursos en su organización.

Incluso en el mejor de los tiempos, muchas empresas no logran financiar y emplear nuevas oportunidades, y no por falta de buenas ideas. Algunos líderes de las empresas públicas culpan a las presiones de los inversores: el dilema de «capitalizar versus gastar». En su opinión, los mercados favorecen a las empresas que tienen un éxito en su balance de adquisiciones (capitalizando) frente a las empresas que presentan estados de ingresos pobres gracias al aumento del gasto en proyectos internos de innovación (gastos). En la práctica, a menudo es más fácil hacer una adquisición de $1 mil millones que encontrar $10 millones para responder internamente a los cambios del mercado o prepararse para ellos.

Esta explicación aparentemente razonable falla bajo escrutinio. Los líderes podrían aprovechar nuevas oportunidades no aumentando los gastos en general, sino cambiando los fondos existentes, dejando sus estados de ingresos intactos. Y, sin embargo, la mayoría de las veces, se niegan a hacer incluso cambios leves en los presupuestos existentes. Esto, a muchos líderes les gusta argumentar, tiene que ver con cálculos y procesos presupuestarios concretos. Estas decisiones dependen, después de todo, del análisis cuantificado de las tasas internas de rendimiento proyectadas. Las nuevas oportunidades, por emocionantes que sean, simplemente no alcanzan los umbrales de riesgo existentes. Cuando los líderes ejecutan los números, adaptarse al cambio parece una mala apuesta.

Pero esta explicación también es plana, ya que supone que las organizaciones son lugares perfectamente racionales donde las hojas de cálculo de Excel y las ROIs rigen el día. La cuantificación del riesgo o la rentabilidad no es tan fácil o confiable como podría parecer ni realmente impulsa la toma de decisiones. Más bien, los líderes a menudo toman decisiones basadas en impresiones y entusiastas: sensación de tripa, intuición. Gran parte del tiempo, los números proyectados se utilizan simplemente para justificar y socializar sus preferencias.

Para entender por qué las grandes organizaciones no siempre invierten en nuevas oportunidades y, por tanto, por qué luchan para jugar tanto a la ofensiva como a la defensa cuando surgen crisis, debemos analizar las emociones que influyen en las decisiones de asignación de recursos. Para que la reasignación ocurra, desasignación también debe ocurrir. Como han demostrado décadas de investigación, los líderes temen amenazas a su estatus y poder, por lo que se unen a las empresas y presupuestos existentes, considerándolos como derechos y como base para determinar lo que es «justo».

Los líderes temen perder no solo dinero, sino también a las personas y el enfoque. Los propietarios de negocios individuales dentro de una empresa quieren proteger a los mejores talentos que tienen dondequiera que estén, en lugar de trasladarlos a diferentes áreas o traer nuevas personas. O tal vez han construido una estrategia en torno a ciertas cosas y se preocupan de que intentar cualquier otra cosa desvíe demasiado tiempo y energía del núcleo.

La dinámica emocional que conduce a la inercia en la presupuestación se amplifica en algunos contextos más que en otros. Las empresas que se centran en ofrecer ofertas «premium» a los clientes, por ejemplo, pueden tener dificultades para desviar recursos escasos de las operaciones existentes. Su atención se mantiene fija en añadir valor, incluso en áreas que podrían no importarle a los clientes. La resta no está en su ADN.

Entonces, ¿qué podría romper el letargo en las empresas? Un trauma externo o una fuerza, como una pandemia global u otro evento de crisis, ciertamente ayuda. Pero aquí hay dos medidas clave que los líderes podrían adoptar para mejorar aún más su agilidad y flexibilidad en tiempos de crisis, de modo que puedan jugar a la ofensiva y a la defensa con eficacia.

En primer lugar, los líderes pueden establecer el marco estratégico para las decisiones de reasignación de recursos. Al concentrar a las personas en una visión positiva del futuro, en lugar de aferrarse a lo que han hecho en el pasado, pueden fomentar una mayor alineación para la reasignación futura de recursos. Las batallas de césped atrincheradas se desescalan, moderando los temores que la desasignación puede desencadenar. Las garantías de seguridad y protección pueden apisonar aún más los temores.

Los líderes también pueden romper la mentalidad de derecho por reformar el proceso de presupuestación. Con el marco estratégico firmemente establecido, deben establecer nuevas «reglas del juego» para la toma de decisiones sobre recursos, delineando qué tipos de proyectos financiará y no financiará la organización y qué métricas se utilizarán para evaluar proyectos existentes y potenciales. En extremo, podrían forzar el cambio rompiendo la conexión entre los presupuestos de un año a otro, estableciendo que tal vez sólo entre el 70% y el 80% del presupuesto anual anterior se arrastrará. Comprometerse públicamente con los rangos disipe los temores al límite de lo mucho que los jefes de unidades y equipos existentes pueden perder.

La reasignación tampoco es la única respuesta para las empresas. Cuando se enfrentan a un negocio en declive, los líderes podrían decidir simplemente reducirlo, ampliando sus márgenes y devolviendo efectivo a los accionistas. Aunque los líderes generalmente se alejan de esta opción, también se considera una opción legítima en ciertas situaciones. Lo que no es legítimo es el defecto en la mayoría de las organizaciones hoy en día: invirtiendo obstinadamente en las mismas viejas formas, incluso a medida que cambian los mercados.

H.G. Wells escribió: «Adaptarse o perecer, ahora como siempre, es imperativo inexorable de la naturaleza». Covid-19 no será la última crisis para hacer frente a los negocios globales con esta elección, tal vez ni siquiera la última de este año. Para proteger su empresa, debe ir más allá de las reformas relativamente superficiales como la implementación de estructuras ágiles y, en su lugar, abordar la dinámica interna que afecta a la forma en que la organización implementa los recursos. Los líderes deben liberarse de las poderosas fuerzas emocionales que les impiden estar dispuestos a responder a las crisis e innovar en ellas. Si quieres una vacuna que te inocule contra las amenazas cambiantes que plantea la volatilidad, esto es lo mejor que tienes.

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Via HBR.org

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