Lo que realmente hacen los gerentes generales efectivos

El comportamiento que Richardson demuestra a lo largo de su día es consistente con otros estudios de comportamiento gerencial, especialmente los de gerentes de alto nivel. Sin embargo, como ha señalado Henry Mintzberg, este comportamiento es difícil de conciliar, al menos superficialmente, con las nociones tradicionales de lo que hacen (o deben hacer) los altos directivos.¹ Es difícil encajar el comportamiento en categorías como planificación, organización, control, dirección o dotación de personal. La implicación es que este comportamiento no es apropiado para los altos directivos. Pero los ejecutivos efectivos llevan a cabo su planificación y organización de una manera tan impredecible.

Cómo abordan sus puestos de trabajo los ejecutivos eficaces

Para entender por qué los GM eficaces se comportan como lo hacen, es esencial reconocer primero dos desafíos y dilemas fundamentales que se encuentran en la mayoría de sus trabajos:

• averiguar qué hacer a pesar de la incertidumbre y de una enorme cantidad de información potencialmente relevante;

• hacer las cosas a través de un grupo grande y diverso de personas a pesar de tener poco control directo sobre la mayoría de ellas.

Estos son desafíos graves con poderosas implicaciones para las funciones de gestión tradicionales de planificación, dotación de personal, organización, dirección y control. Para hacer frente a esos desafíos, los gerentes generales eficaces confían en el establecimiento de la agenda y en la creación de redes. Los mejores buscan información de manera agresiva (incluidas las malas noticias), hacen preguntas hábilmente y buscan programas y proyectos que puedan ayudar a lograr múltiples objetivos.

Configuración de agenda.

Durante los primeros seis meses a un año en un nuevo empleo, los GM suelen dedicar una cantidad considerable de tiempo a establecer sus agendas; dedican menos tiempo a actualizarlas más adelante. Los ejecutivos efectivos desarrollan agendas que se componen de objetivos y planes poco conectados que abordan sus responsabilidades a largo, mediano y corto plazo. Las agendas suelen abordar una amplia gama de cuestiones financieras, de productos, de mercado y organizativas. Incluyen elementos tanto vagos como específicos. (Vea la exposición «Una agenda típica de GM»).

Una agenda típica de un gerente general

Aunque hoy en día la mayoría de las corporaciones tienen procesos formales de planificación que producen planes escritos, las agendas de GM siempre incluyen metas, prioridades, estrategias y planes que no figuran en esos documentos. Esto no quiere decir que los planes formales y las agendas de los MM sean incompatibles, pero difieren en al menos tres aspectos importantes.

En primer lugar, los planes formales tienden a redactarse principalmente en términos de cifras financieras detalladas. Las agendas de los GM suelen ser menos detalladas en los objetivos financieros y más detalladas en las estrategias y planes para el negocio o la organización. En segundo lugar, los planes formales suelen centrarse enteramente en el corto y moderado plazo (de 3 meses a 5 años), mientras que las agendas de los MM tienden a centrarse en un marco temporal más amplio, que incluye el futuro inmediato (de 1 a 30 días) y el más largo plazo (de 5 a 20 años). Por último, los planes formales tienden a ser explícitos, rigurosos y lógicos, especialmente en cuanto a cómo encajan las distintas partidas financieras. Las agendas de los GM suelen contener listas de objetivos o planes que no están vinculados explícitamente.

Los ejecutivos comienzan el proceso de desarrollar sus agendas inmediatamente después de comenzar sus trabajos, si no antes. Utilizan su conocimiento de las empresas y organizaciones involucradas junto con la nueva información que reciben cada día para desarrollar rápidamente una agenda aproximada, por lo general, un conjunto de objetivos incompletos y poco conectados, junto con algunas estrategias y planes específicos. Luego, con el tiempo, a medida que recopilan más información, completan y conectan las agendas.

Al recopilar información para establecer sus agendas, los GM eficaces dependen más de las discusiones con otros que de libros, revistas o informes. Estas personas tienden a ser personas con las que tienen relaciones, no necesariamente personas que desempeñan funciones o trabajos «apropiados» (como personas en la función de planificación). De esta manera, obtienen información continuamente, no solo en las reuniones de planificación. Y lo hacen utilizando sus conocimientos actuales de la empresa y la organización y de la administración en general para ayudarles a dirigir sus preguntas, no haciendo preguntas generales o generales.

Habiendo adquirido la información necesaria, los GM toman decisiones que establecen la agenda tanto consciente (o analíticamente) como inconscientemente (o intuitivamente) en un proceso que es en gran medida interno. De hecho, las decisiones importantes que establecen la agenda a menudo no son observables. Al seleccionar actividades específicas para incluirlas en sus agendas, los GM buscan aquellas que logran múltiples objetivos, son coherentes con todos los demás objetivos y planes y están a su alcance para implementarlas. Los proyectos y programas que parecen importantes y lógicos pero que no cumplen esos criterios suelen descartarse o, al menos, resistirse.

Creación de redes.

Además de establecer agendas, los GM eficaces dedican tiempo y esfuerzo significativos al desarrollo de una red de relaciones de cooperación entre las personas que consideran necesarias para satisfacer sus agendas emergentes. Esta actividad suele ser más intensa durante los primeros meses de trabajo. Después de eso, la atención de los GM se dirige hacia el uso de sus redes para implementar y ayudar a actualizar las agendas.

La actividad de creación de redes va dirigida a mucho más que a los subordinados directos. Los GM desarrollan relaciones de cooperación con y entre compañeros, extraños, el jefe de sus jefes y los subordinados de sus subordinados. De hecho, desarrollan relaciones con (y a veces entre) todos y cada uno de los cientos o incluso miles de personas de las que se sienten dependientes de alguna manera. Así como crean una agenda que es diferente de los planes formales, aunque generalmente coherente con ellos, también crean una red que es diferente de la estructura organizativa formal, pero generalmente coherente con ella. (Consulte la exposición «Red de un director general»).

Una red de directores generales

La naturaleza de sus relaciones varía significativamente, y los GM utilizan numerosos métodos para desarrollarlas. Intentan hacer que los demás se sientan legítimamente obligados a ellos haciendo favores o haciendo hincapié en sus relaciones formales. Actúan de manera que animan a otros a identificarse con ellos. Nutren cuidadosamente su reputación profesional. Incluso maniobran para hacer sentir a los demás que dependen especialmente de ellos para obtener recursos, avanzar en su carrera u otro tipo de apoyo.

Además de desarrollar relaciones con el personal existente, los GM eficaces suelen dar forma a sus redes mediante el traslado, la contratación y el despido de subordinados. De manera similar, también cambian de proveedores o banqueros, presionan para que diferentes personas ocupen puestos de pares e incluso reestructuran sus juntas directivas. Y tratan de crear un entorno —en términos de normas y valores— en el que la gente esté dispuesta a trabajar duro en la agenda del MM y a cooperar por el bien común. Aunque los ejecutivos a veces intentan crear ese entorno entre compañeros, jefes o forasteros, lo hacen con mayor frecuencia entre sus subordinados.

Ejecución: hacer que las redes implementen agendas

Los GM suelen recurrir a prácticamente toda su red de relaciones para ayudar a implementar sus agendas. He visto a los GM llamar a compañeros, personal corporativo, subordinados que informan tres o cuatro niveles por debajo de ellos, jefes que informan dos o tres niveles por encima de ellos, proveedores y clientes, e incluso competidores para ayudarlos a hacer algo.

En cada caso, el patrón básico era el mismo. El MM estaba tratando de conseguir alguna acción sobre los temas de su agenda que consideraba que no se lograrían sin su intervención. Y eligió a las personas y su enfoque con miras a lograr múltiples objetivos sin perturbar relaciones importantes en la red.

Los GM a menudo influyen en las personas simplemente pidiéndoles o sugiriéndoles que hagan algo, sabiendo que debido a su relación, él o ella cumplirán. En algunos casos, dependiendo del tema involucrado y de la naturaleza de la relación, los GM también utilizan sus conocimientos e información para ayudar a persuadir a las personas de que actúen de una manera que apoye su agenda. En otras circunstancias, utilizarán los recursos disponibles para negociar una operación. Y ocasionalmente, recurren a la intimidación y a la coerción.

Los GM eficaces también suelen utilizar sus redes para ejercer influencia indirecta sobre las personas. En algunos casos, los GM convencerán a una persona que está en la red del MM de que consiga una segunda, que no lo está, para que tome las medidas necesarias. Aún más indirectamente, los GM a veces se acercan a varias personas diferentes, pidiéndoles que tomen medidas que darían forma a eventos que influyen en otras personas. Quizás el ejemplo más común de ejercer influencia indirecta sea organizar una reunión o algún otro evento.

Los GM logran gran parte de su influencia más indirecta a través de métodos simbólicos. Utilizan reuniones, lenguaje, historias sobre la organización e incluso arquitectura, para transmitir algún mensaje indirectamente.

Todos los GM efectivos parecen hacer las cosas con estos métodos, pero los que tienen mejores resultados tienden a movilizar a más personas para que hagan más cosas, y lo hacen utilizando una gama más amplia de tácticas para influir en las personas. Los artistas «excelentes» preguntan, animan, engatulan, elogian, recompensan, exigen, manipulan y, en general, motivan a otros con gran habilidad en situaciones cara a cara. También dependen más de la influencia indirecta que los «buenos» gerentes, que tienden a aplicar una gama más limitada de técnicas con menos delicadeza.

Cómo determina el comportamiento el trabajo

La mayoría de los patrones visibles en el comportamiento diario parecen ser consecuencias directas de la forma en que los GM abordan sus puestos de trabajo y, por lo tanto, consecuencias de la naturaleza del trabajo en sí y del tipo de personas involucradas.

Pasar la mayor parte del tiempo con otros (patrón 1) parece ser una consecuencia natural del enfoque general del MM sobre el trabajo y del papel central que desempeña la red de relaciones. Del mismo modo, dado que la red tiende a incluir a todos aquellos de los que depende el GM, no es de extrañar que el GM pase tiempo con muchos otros además de un jefe y subordinados directos (patrón 2). Y dado que la agenda tiende a incluir temas relacionados con todas las responsabilidades a largo, mediano y corto plazo asociadas con el trabajo, es de esperar que la amplitud de los temas tratados en las conversaciones diarias sea muy amplia (patrón 3).

Otros patrones son consecuencias directas del enfoque de establecimiento de la agenda empleado por los MM. Como vimos anteriormente, el establecimiento de la agenda implica la recopilación continua de información de los miembros de la red, por lo general haciendo preguntas. El hecho de que los GM hagan muchas preguntas (patrón 4) sigue directamente. Con la información disponible, vimos que los GM crean en gran medida agendas no escritas. Por lo tanto, las decisiones importantes que establecen la agenda suelen ser invisibles: se toman en la mente del MM (patrón 5).

También vimos que la creación de redes implica el uso de una amplia gama de tácticas interpersonales. Dado que el humor y las discusiones no laborales pueden utilizarse como herramientas eficaces para construir relaciones y mantenerlas en condiciones estresantes, no debería sorprendernos que estas herramientas se utilicen con frecuencia (patrón 6). Debido a que mantener relaciones requiere que los GM se ocupen de cuestiones que otras personas consideran importantes (independientemente de su centralidad en el negocio), tampoco es sorprendente descubrir que dedican tiempo a asuntos que les parecen poco importantes (patrón 7).

Los GM implementan sus agendas utilizando una amplia variedad de métodos de influencia directa e indirecta. Dar órdenes es solo uno de los muchos métodos. En estas circunstancias, uno esperaría encontrarlos raramente ordenando a otros (patrón 8) pero dedicando mucho tiempo a tratar de influir en las personas (patrón 9).

La eficiencia del comportamiento aparentemente ineficiente

De todos los patrones visibles en el comportamiento cotidiano, quizás los dos más difíciles de apreciar son que los ejecutivos no planifican sus días con mucho detalle sino que reaccionan (patrón 10), y que las conversaciones son breves e inconexas (patrón 11). Al menos en la superficie, tal comportamiento parece particularmente poco manejable. Sin embargo, estos patrones son posiblemente los más importantes y eficientes de todos.

El siguiente es un ejemplo de la eficacia y eficiencia del comportamiento «reactivo». De camino a una reunión, un GM se topó con un miembro del personal que no le reportó. Aprovechando esta oportunidad de dos minutos, hizo dos preguntas y recibió la información que necesitaba, reforzó su buena relación felicitando sinceramente al miembro del personal por algo que había hecho recientemente, y logró que el miembro del personal aceptara hacer algo que el MM necesitaba hacer.

La agenda en su mente guió al ejecutivo a través de este encuentro, lo que lo impulsó a formular preguntas importantes y a solicitar la acción necesaria. Y su relación con este miembro de su red le permitió obtener la cooperación que necesitaba muy rápidamente. Si hubiera intentado planificar este encuentro con anticipación, habría tenido que organizar y asistir a una reunión, lo que habría llevado al menos de 15 a 30 minutos, mucho más tiempo que el encuentro casual. Y si aún no había tenido una buena relación con la persona, la reunión podría haber tardado aún más o haber sido ineficaz.

Del mismo modo, las agendas y las redes permiten a los GM entablar conversaciones breves y desconectadas, pero extremadamente eficientes. Considere el siguiente diálogo, tomado de un día en la vida de John Thompson, gerente de división de una corporación de servicios financieros. Incluye a tres de los subordinados de Thompson, Phil Dodge, Jud Smith y Laura Turner, así como a su colega Bob Lawrence.

Thompson: ¿Qué hay de Potter?

Esquivar: Está bien.

Smith: No te olvides de Chicago.

Esquivar: Oh sí. [Se hace una nota a sí mismo.]

Thompson: Vale. ¿Y qué pasa con la semana que viene?

Esquivar: Estamos listo.

Thompson: Bien. Por cierto, ¿cómo le va a Ted?

Smith: Mejor. Volvió del hospital el martes. Phyllis dice que tiene buen aspecto.

Thompson: Es bueno oírlo. Espero que no tenga una recaída.

Esquivar: Te veré esta tarde. [Sale de la habitación.]

Thompson: Vale. [Para Smith.] ¿Estamos todo listo por ahora?

Smith: Sí. [Se levanta y empieza a irse.]

Lawrence: [Entra por la puerta desde el pasillo y habla con Thompson.] ¿Has visto ya los números de abril?

Thompson: No, ¿lo has hecho?

Lawrence: Sí, hace cinco minutos. Están bien excepto el CD, que está desactivado por 5%.

Thompson: Es mejor de lo que esperaba.

Smith: Apuesto a que George está contento.

Thompson: [Riéndose.] Si lo está, no lo estará después de que hable con él. [Turner mete la cabeza por la puerta y le dice que Bill Larson está al teléfono.]

Thompson: Me lo llevaré. ¿Le pedirás a George que vendrá más tarde? [Los demás se van y él coge el teléfono.] «Bill, buenos días, ¿cómo estás? … Sí… ¿es así? … No, no te preocupes por eso. Pienso en un millón y medio. Sí… vale… sí, Sally también disfrutó la otra noche. Gracias de nuevo. Vale. Adiós.

Lawrence: [Vuelve a la oficina.] ¿Qué opinas de la propuesta de Gerald?

Thompson: No me gusta. No encaja con lo que le hemos prometido a la empresa o a Hines».

Lawrence: Sí, eso es lo que pensaba yo también. ¿Qué va a hacer Jerry al respecto?

Thompson: Aún no he hablado con él. [Se vuelve hacia el teléfono y llama.] Vamos a ver si está dentro.

Este diálogo puede parecer caótico para un extraño, pero solo porque un forastero no comparte el conocimiento empresarial u organizativo que tienen estos gerentes y no conoce la agenda de Thompson. Más importante aún, más allá de no ser caóticas, estas conversaciones son de hecho increíblemente eficientes. En menos de dos minutos, Thompson logró todo lo siguiente:

• Se enteró de que Mike Potter aceptó ayudar con un préstamo problemático. Ese problema, si no se resuelve con éxito, podría haber perjudicado gravemente el plan de Thompson de aumentar el negocio de la división en un área determinada.

• Descubrió que uno de sus gerentes llamaría a alguien en Chicago en referencia a ese préstamo.

• Se enteró de que los planes para la próxima semana sobre ese préstamo estaban todos establecidos. Incluyeron dos reuniones internas y una charla con el cliente.

• Se enteró de que Ted Jenkins se sentía mejor después de una operación. Jenkins trabaja para Thompson y es una parte importante de sus planes para la dirección de la división en los próximos dos años.

• Descubrió que los ingresos de la división para abril estaban en el presupuesto excepto en un área, lo que redujo la presión sobre él para que se centrara en los ingresos mensuales y para desviar la atención de un esfuerzo para generar ingresos en esa área.

• Inició una reunión con George Masolia para hablar sobre las cifras de abril. Thompson había estado considerando varias alternativas para la línea de productos de CD, que consideraba que debía ajustarse al presupuesto para respaldar su impulso general para la división.

• Proporcionó cierta información (como un favor) a Bill Larson, un par en otra parte del banco. Larson había sido útil para Thompson en el pasado y estaba en condiciones de ser útil en el futuro.

• Inició una llamada a Jerry Wilkins, uno de sus subordinados, para averiguar su reacción a una propuesta de otra división que afectaría a la división de Thompson. Le preocupaba que la propuesta pudiera interferir con los objetivos de ingresos a cinco años de la división.

En un sentido general, John Thompson y la mayoría de los otros GM efectivos que he conocido son, como Tom Peters ha dicho, «adeptos a agarrar y aprovechar cada artículo en la sucesión aleatoria de tiempo y emitir fragmentos que abarrotan su día».² Esto parece ser particularmente cierto para los mejores artistas. Sus agendas les permiten reaccionar de manera oportunista (y altamente eficiente) al flujo de acontecimientos que les rodean, sabiendo al mismo tiempo que lo hacen dentro de un marco más amplio y racional. Las redes permiten que se produzcan conversaciones sucias (y muy eficientes). Juntos, la agenda y las redes permiten a los GM lograr la eficiencia que necesitan para hacer frente a trabajos muy exigentes en menos de 60 horas a la semana a través de patrones de comportamiento diarios que, a primera vista, pueden parecer poco gerenciales.

¿Qué deben hacer los altos directivos?

¿Cuáles son las implicaciones? En primer lugar, poner a alguien en un puesto de gerente general que no conoce el negocio o las personas involucradas, simplemente porque es un «gerente profesional» exitoso, es arriesgado. A menos que el negocio sea fácil de aprender, será muy difícil para el nuevo director general aprender lo suficiente, lo suficientemente rápido, para desarrollar una buena agenda. Y a menos que la situación involucre a unas pocas personas, será difícil construir una red sólida con la suficiente rapidez para implementar la agenda.

Especialmente para las empresas grandes y complejas, esta condición sugiere que «hacer crecer» a los propios ejecutivos debería ser una prioridad alta. Hoy en día, muchas empresas dicen que desarrollar sus propios ejecutivos es importante, pero a la luz del floreciente negocio de búsqueda de ejecutivos, hay que concluir que no se esfuerzan mucho o que sus esfuerzos simplemente no tienen éxito.

En segundo lugar, los cursos de formación en gestión, que se ofrecen tanto en universidades como en empresas, probablemente hacen demasiado hincapié en las herramientas formales, los problemas inequívocos y las situaciones que tratan de manera simplista las relaciones humanas.

Algunos de los programas de gestión del tiempo actualmente en boga son un buen ejemplo del problema. Basados en concepciones simplistas sobre la naturaleza del trabajo directivo, estos programas instruyen a los gerentes a dejar que las personas y los problemas «interrumpan» su trabajo diario. A menudo les dicen a los ejecutivos potenciales que las conversaciones cortas e inconexas son ineficaces. Aconsejan a los gerentes que se disciplinen a sí mismos para no dejar que personas y temas «irrelevantes» entren en sus horarios. Del mismo modo, los programas de capacitación que hacen hincapié en las herramientas cuantitativas formales funcionan bajo el supuesto de que tales herramientas son fundamentales para un desempeño efectivo. Todas las pruebas sugieren que, si bien estas herramientas son a veces relevantes, difícilmente son centrales.

En tercer lugar, las personas que son nuevas en puestos de dirección general probablemente se puedan poner al día de forma más eficaz de lo que es la norma en la actualidad. Inicialmente, un nuevo MM suele necesitar dedicar una cantidad considerable de tiempo a recopilar información, establecer relaciones, seleccionar una dirección básica para su área de responsabilidades y desarrollar una organización de apoyo. Durante los primeros tres a seis meses de trabajo, las exigencias de los superiores de realizar tareas específicas o de trabajar en proyectos favoritos (cualquier cosa que desvíe significativamente la atención de la configuración de la agenda y la creación de redes) pueden ser contraproducentes.

En un sentido positivo, quienes supervisan a los gerentes generales probablemente puedan ser más útiles inicialmente si son sensibles a dónde es probable que el nuevo ejecutivo tenga problemas y tratan de ayudarlo en esas áreas. Estas áreas suelen ser bastante predecibles. Por ejemplo, si las personas han pasado sus carreras ascendiendo en una función y han sido ascendidas al puesto de director general en una división autónoma (algo común, especialmente en las organizaciones de fabricación), es probable que tengan dificultades para establecer la agenda porque carecen de información detallada conocimiento de las demás funciones de la división.

Por otro lado, si las personas han pasado la mayor parte de sus primeras carreras en puestos profesionales, de personal o de asistente y son ascendidos a un puesto de gerente general donde de repente tienen la responsabilidad de cientos o miles de personas, probablemente tendrán grandes dificultades al principio para construir una red. Para empezar, no tienen muchas relaciones y no están acostumbrados a dedicar tiempo a desarrollar una red grande.

Por último, los sistemas de planificación formal dentro de los cuales deben operar muchos GM probablemente dificultan el rendimiento efectivo. Un buen sistema de planificación debería ayudar al director general a crear una agenda inteligente y una red sólida. Debe alentar al MM a pensar estratégicamente, a considerar tanto a largo como a corto plazo y, independientemente del marco temporal, a tener en cuenta las cuestiones financieras, de producto, de mercado y organizativas. Además, debe ser una herramienta flexible para que, dependiendo del tipo de entorno que se desee entre los subordinados, pueda utilizar el sistema de planificación para ayudar a alcanzar los objetivos.

Desafortunadamente, muchos de los sistemas de planificación utilizados por las corporaciones no hacen nada por el estilo. En cambio, imponen un requisito rígido de «limitación numérica» a los GM que a menudo no requiere mucha reflexión estratégica o de largo plazo en el establecimiento de la agenda y que puede dificultar innecesariamente la creación y el mantenimiento de redes al crear un estrés innecesario entre las personas. De hecho, algunos sistemas parecen no hacer nada más que generar papel, a menudo mucho, y distraen a los ejecutivos de hacer aquellas cosas que son realmente importantes.