Lo que realmente funciona

Parecía que el auge de las puntocom de la década de 1990 había cambiado las reglas del negocio para siempre; todo lo que necesitabas era una IPO sexy, un nervio frío y la alfombra mágica del momentum trading. Pero incluso cuando los empresarios y los capitalistas de riesgo descartaban los modelos de negocio tradicionales por considerarlos anticuados y convencionales de la vieja escuela, nos preguntamos si tenían razón. Durante años habíamos visto nuevas ideas de gestión ir y venir, abrazarlas apasionadamente un año, abandonarlas abruptamente al siguiente. «¿Qué funciona realmente?» nos preguntábamos. Nuestra curiosidad nos llevó a emprender un importante esfuerzo de investigación de varios años en el que examinamos detenidamente más de 200 prácticas de gestión bien establecidas, ya que 160 empresas las emplearon durante un período de diez años.

Nuestros hallazgos nos tomaron por sorpresa. La mayoría de las herramientas y técnicas de gestión que estudiamos no tenían una relación causal directa con un rendimiento empresarial superior. Resulta que lo que sí importa es tener una fuerte comprensión de los conceptos básicos del negocio. Sin excepción, las empresas que superaron a sus pares del sector destacaron en lo que llamamos las cuatro prácticas de gestión principales: estrategia, ejecución, cultura y estructura. Además, complementaron su gran habilidad en esas áreas con el dominio de dos de cada cuatro prácticas administrativas secundarias: talento, innovación, liderazgo y fusiones y asociaciones.

Aprendimos, por ejemplo, que en realidad no importa si implementas un software ERP o un sistema CRM; sin embargo, importa mucho que sea la tecnología que elijas implementar, la ejecutes sin problemas. Del mismo modo, poco importa si centralizas o descentralizas tu negocio siempre y cuando prestes atención a simplificar la estructura de tu organización. Llamamos a la combinación ganadora la fórmula 4+2 para el éxito empresarial. Una empresa que sigue constantemente esta fórmula tiene más de un 90% de posibilidades de mantener un rendimiento empresarial superior.

Las 160 empresas de nuestro estudio, que llamamos Proyecto Evergreen, se dividieron en 40 quads, cada una de las cuales comprendía cuatro empresas de una industria definida de forma limitada. Las empresas de cada quad comenzaron el período de estudio (1986 a 1996) aproximadamente en la misma situación fiscal. Sin embargo, sus fortunas variaron drásticamente a lo largo de la década. Una empresa de cada cuarteto surgió como ganador—superó constantemente a sus pares en la industria a lo largo de nuestro período de estudio; uno a perdedor—siempre tuvo un rendimiento inferior al de sus competidores; uno a escalador—empezó mal pero mejoró drásticamente su rendimiento una vez que aplicó la fórmula 4+2; y una vaso—comenzó la década en buena forma y luego se quedó muy atrás. Durante el período de diez años, los inversores de las empresas ganadoras vieron cómo su dinero se multiplicaba casi por diez, con una rentabilidad total para los accionistas del 945%. Por el contrario, el perdedor medio solo produjo un 62% de rentabilidad total para los accionistas a lo largo de la década. (Para obtener más información sobre nuestra metodología, consulte la barra lateral «The Evergreen Project: Our Research»).

Ganadores, perdedores, escaladores y tumblers: con una consistencia sorprendente, sus fortunas marcharon al mismo tiempo que lo hicieron en las prácticas 4+2. Considere cómo le fue al minorista Dollar General, con sede en Tennessee, ganador de nuestro estudio, durante nuestro período de investigación en comparación con Kmart. (Las otras empresas de su quad eran Target and the Limited). Ambas compañías tenían aproximadamente la misma situación financiera en 1986, pero Dollar General creció de manera constante, mostrando beneficios saludables año tras año. Mientras tanto, Kmart fracasó, su cuota de mercado cayó del 30% al 17% entre 1990 y 2000. (Confirmamos nuestros hallazgos en los cinco años siguientes al período del estudio). El rendimiento de ambas empresas estaba directamente vinculado a si seguían o no la fórmula 4+2. En la práctica estratégica, por ejemplo, Dollar General nunca vaciló de su enfoque, que consistía en proporcionar productos de calidad a bajo precio a los consumidores de ingresos bajos y fijos. Kmart, por el contrario, no podía decidir si se centraba en los consumidores de ingresos bajos o medios. Además, se distrajo con una gran incursión en el comercio minorista especializado, alejándose aún más de sus clientes principales. Al mismo tiempo, Kmart intentaba competir con Wal-Mart en cuanto a precio, una batalla perdida y en conflicto directo con el esfuerzo de la organización de ir al mercado. (Para obtener una visión general del valor que las empresas de nuestro estudio devolvieron a sus accionistas durante el período de diez años, consulte la exposición «Cómo les fue»).

Cómo les fue

Las ocho prácticas de gestión esenciales que citamos no son nuevas, ni su importancia es particularmente sorprendente o contradictoria. Pero implementar nuestra fórmula para el éxito no es tan simple como parece. Las empresas pueden olvidar o ignorar fácilmente lo básico, como vimos en los últimos años del siglo pasado. Y tener éxito en las ocho prácticas empresariales puede ser un trabajo duro. Mantener un enfoque láser solo en la estrategia, año tras año, puede ser agotador. Sin embargo, las empresas ganadoras de nuestro estudio estaban corriendo a toda marcha en seis pistas a la vez, impresionante si se considera que un solo paso en falso en cualquiera de las seis puede ser fatal. De hecho, algunas de las empresas que fueron consideradas ganadoras durante nuestro período de investigación de diez años han tropezado desde entonces en una dimensión u otra; por ejemplo, Dollar General perdió su enfoque en los valores de su cultura y, como resultado, recientemente tuvo que volver a calcular sus ganancias. Es mucho más fácil ser un vaso que seguir siendo un ganador. Nuestra investigación reveló que menos del 5% de todas las empresas que cotizan en bolsa mantienen un rendimiento total para los accionistas superior al de sus pares del sector durante más de diez años. Por lo tanto, parece que hay valor en que se le recuerde de vez en cuando lo que realmente funciona.

Destacar en cuatro prácticas primarias

Las principales prácticas de gestión (estrategia, ejecución, cultura y estructura) representan los fundamentos del negocio. Pero, ¿qué significa sobresalir en estas áreas? Hay innumerables herramientas y técnicas disponibles para ayudar a los ejecutivos a dominar estas prácticas. Para mejorar la ejecución, por ejemplo, los líderes pueden emplear TQM, Kaizen o Six Sigma, entre otros. La sabiduría convencional sobre lo que funciona mejor cambia con los tiempos. Nuestra investigación muestra que, si bien estas herramientas y técnicas son útiles e incluso necesarias para agilizar la ejecución, por ejemplo, o desarrollar una estrategia, no existe una opción única y obvia que lleve al éxito de una empresa. Sin embargo, existen características distintivas de estrategia, ejecución, cultura y estructura efectivas, que prácticamente todos nuestros 40 ganadores demostraron durante diez años sólidos. No es un logro menor, especialmente teniendo en cuenta los recursos limitados que tienen las empresas y las presiones impredecibles a las que se enfrentan.

Estrategia

Diseñar y mantener una estrategia bien definida y enfocada.

Puede tener éxito si compite con precios bajos, calidad superior o excelente servicio. Y no importa si tu dirección estratégica proviene del CEO, de un consultor o de un equipo ejecutivo colaborativo. La clave para alcanzar la excelencia en la estrategia, hagas lo que hagas y cómo la abordes, es tener claro cuál es tu estrategia y comunicarla constantemente a los clientes, empleados y accionistas. Comienza con una propuesta de valor simple y enfocada que se basa en un conocimiento profundo y seguro sobre los clientes objetivo de su empresa y en una evaluación realista de sus propias capacidades.

Dollar General, por ejemplo, vendía constantemente productos de calidad a precios bajos al extremo inferior del mercado. Ubicó sus tiendas en pueblos pequeños y zonas urbanas de bajos ingresos, le dio un precio muy bajo a los artículos y seleccionó cuidadosamente su mercancía teniendo en cuenta a sus clientes principales.

Target, un escalador en nuestro estudio, se ha convertido en la segunda tienda de compras más grande del país detrás de Wal-Mart. El ascenso de la empresa se entiende mejor en términos de la capacidad de sus líderes para definir claramente y establecer una estrategia altamente enfocada: proporcionar un buen valor dentro de una experiencia tradicional de grandes almacenes. Su propuesta de valor, «comodidades psíquicas a precios de valor», se manifiesta a los clientes en forma de tiendas brillantes y limpias, fáciles de navegar y bien surtidas con productos de calidad y mercancía única y de alta gama de diseñadores como Michael Graves y Todd Oldham. Target eligió una estrategia clara y viable y se quedó con ella.

Ahora compara la consistencia de Target con el imperio Limited, un ganador minorista convertido en vaso que perdió su enfoque en conceptos de moda basados en el estilo de vida. Las tiendas de marca de la compañía vendían originalmente productos muy diferentes y los compradores sabían qué esperar de cada uno. Express fue diseñado para solteros de moda, el Limited se dirigió a madres suburbanas, y Lerner (que formó parte del establo de marcas de Limited hasta 2002) sirvió a mujeres profesionales con presupuesto limitado. Pero a principios de la década de 1990, las diferentes tiendas vendían muchos de los mismos artículos, lo que los ponía en competencia directa entre sí y confundía a los clientes.

Y luego está Kmart. Luchó miserablemente a lo largo de los años de nuestro estudio. Los sucesivos directores ejecutivos intentaron idear estrategias que hicieran a la empresa más competitiva, pero todos carecían de claridad y coherencia. Kmart siempre se había dirigido a consumidores de ingresos bajos y medios, pero cuando Wal-Mart y Dollar General comenzaron a comerse a esta clientela, Kmart decidió buscar un consumidor más próspero y consciente de la moda. Eso llevó a acuerdos con Martha Stewart y Kathy Ireland, pero también provocó el desastroso desvío de Kmart hacia el comercio minorista especializado. Al mismo tiempo, Kmart falsió su enfoque porque no pudo resistir el impulso de enfrentarse cara a cara con Wal-Mart, reduciendo los precios de miles de artículos. Wal-Mart, como de costumbre, se negó a ser subvendido, por lo que los recortes de precios de Kmart no lograron ofrecer nuevos clientes y simplemente redujeron las ganancias de la empresa.

Mantener clara la estrategia significa que las empresas deben tener cuidado de cómo persiguen el crecimiento. Los ejecutivos suelen tener la tentación de aprovechar cualquier oportunidad para expandirse, lo que a veces empuja a sus empresas a un territorio desconocido. Pero pasar a áreas no relacionadas con el negocio principal crea inevitablemente una deriva estratégica. Reina la confusión, el rendimiento se tambalea, los beneficios se evaporan. Nuestros ganadores perennes establecieron objetivos de crecimiento agresivos; de hecho, crecieron dos veces más rápido que la empresa promedio de sus industrias. Pero su objetivo principal era hacer crecer el negocio principal y, al mismo tiempo, expandirse solo a los mercados relacionados.

Con el tiempo, las empresas auxiliares pueden convertirse en parte del núcleo, lo que permite a las empresas cambiar gradualmente el enfoque a medida que cambian las demandas del mercado. Después de todo, si bien es necesario mantener clara la estrategia (y la esencia de lo que haga cambiará poco con el tiempo), aún debe ser capaz de ajustar su enfoque en respuesta a las nuevas tecnologías, las tendencias sociales o las regulaciones gubernamentales. Wal-Mart, por ejemplo, se ha centrado en proporcionar valor diario a los consumidores y ha seguido haciendo crecer su negocio principal. Mientras tanto, también se ha expandido a nuevos negocios relacionados, como Sam’s Clubs, y a nuevas geografías, como el Reino Unido.

Ejecución

Desarrolle y mantenga una ejecución operativa impecable.

Al igual que con la estrategia, lo que importa no es lo que ejecutes, sino cómo. No encontramos ninguna relación entre el grado en que una empresa adoptó la externalización, por ejemplo, y su desempeño financiero. El éxito tampoco dependía de la medida en que una empresa invirtió en tecnologías y sistemas específicos de ERP, CRM o gestión de la cadena de suministro. Eso no quiere decir que estas herramientas y técnicas no sean útiles ni productivas, sino que adoptarlas no necesariamente catapultará a tu empresa a la cabeza de tu industria. La atención disciplinada a las operaciones es lo que realmente cuenta.

Para ser una ganadora constante, una empresa debe aumentar su productividad en aproximadamente el doble de la media de la industria. Durante nuestro período de investigación, el crecimiento medio de la productividad en todas las industrias fue de alrededor del 3% anual; los ganadores de nuestro estudio aumentaron su productividad entre un 6% y un 7% cada año. Las nuevas tecnologías desempeñan un papel importante en la mejora de la productividad, pero tales inversiones siempre deben juzgarse por si reducen significativamente los costes o aumentan la producción o no. De hecho, una nueva tecnología no mejorará automáticamente el rendimiento de un negocio más de lo que los esteroides pueden convertir instantáneamente a los atletas comunes en medallistas de oro.

Kmart sufrió una incapacidad de ejecutar desde el principio de la década cubierta por nuestra investigación. Wal-Mart y Target habían elevado el listón en cuanto al diseño de la tienda, la disponibilidad de productos y el servicio al cliente, y el CEO de Kmart, Joseph Antonini, sabía que su empresa necesitaba ponerse al día. Sin embargo, el minorista nunca pudo cumplir la visión de Antonini de tiendas limpias y atractivas y un sistema de distribución renovado. Las personas más cercanas a los clientes (los gerentes de tienda y los empleados) recibieron mensajes incoherentes del equipo superior y un apoyo deficiente a la hora de implementar cambios operativos y tecnológicos. Los vendedores y los clientes continuaron quejándose de los escaparates de las tiendas en mal estado y del hecho de que Kmart rara vez dejaba de vender artículos que no se vendían; la mercancía impopular languidecía en los estantes mientras que los artículos calientes con frecuencia se agotaban.

Por el contrario, Dollar General revisó con regularidad y sin piedad cada unidad de almacenamiento. En promedio, reemplazó de 150 a 200 artículos al año. La empresa utilizó sofisticada tecnología de la información en todas sus tiendas para acelerar el proceso de pago y gestionar el inventario de forma escrupulosa. Y modificaba continuamente sus operaciones. Por ejemplo, el ex CEO Cal Turner, Jr., duplicó la cantidad de espacio en los centros de distribución de la empresa, reduciendo así el número de tiradas que tendrían que hacer los conductores del minorista, y pidió un rediseño de las tiendas de Dollar General. Ahora cuentan con mejores sistemas de exhibición de mercancías, pasillos más amplios y un aspecto más brillante y limpio.

Las empresas ganadoras son realistas. Reconocen que no hay forma de que puedan superar a sus competidores en todas las facetas de las operaciones. Por lo tanto, determinan qué procesos son más importantes para satisfacer las necesidades de sus clientes y centran sus energías y recursos en hacer que esos procesos sean lo más eficientes posible. También tienen el mismo ojo crítico en la calidad de los productos y servicios. Los ganadores de Evergreen ofrecen ofertas que satisfacen constantemente las expectativas de los clientes y tienen muy claro los estándares que deben cumplir. Pero no necesariamente se esfuerzan por alcanzar la perfección, a menos que la perfección sea explícita en su propuesta de valor estratégico, como ocurre en Federal Express y Tiffany. De hecho, un tercio de nuestras empresas ganadoras solo ofrecían productos de calidad media. Esto demuestra que a muchos clientes no les importa un nivel de calidad que vaya más allá de sus necesidades y deseos; no necesariamente te recompensarán por superar sus expectativas. Sin embargo, te castigarán severamente si no cumples con sus expectativas. Te caes rápido cuando fallas en la ejecución.

Cultura

Desarrolle y mantenga una cultura orientada al rendimiento.

En algunos sectores del mundo empresarial, la cultura todavía se considera suave; no se toma tan en serio como, por ejemplo, las operaciones. En otros, la cultura se considera importante, pero el énfasis está en hacer que el ambiente de trabajo sea divertido basándose en la teoría de que cuando los empleados se divierten, es más probable que sigan siendo leales a la empresa.

Nuestro estudio dejó claro que construir la cultura adecuada es imprescindible, pero promover un ambiente divertido no es tan importante como promover uno que defiende el rendimiento de alto nivel y el comportamiento ético. En las empresas ganadoras, todos trabajan al más alto nivel. Estas organizaciones diseñan y respaldan una cultura que fomenta las contribuciones individuales y de equipo sobresalientes, que responsabiliza a los empleados, no solo a los gerentes, del éxito. Los ganadores no se limitan a superar a sus competidores inmediatos. Una vez que una empresa ha superado a sus rivales en, digamos, la eficacia de su logística, se ve fuera de la industria. Los empleados pueden preguntar, por ejemplo, «¿Por qué no podemos hacerlo mejor que FedEx?» Si el objetivo es inalcanzable, sigue representando una oportunidad para empleados y gerentes de alto rendimiento: «Si no podemos ser los mejores en logística, ¿por qué no subcontratarlo a un socio que sí pueda hacerlo?»

Debería ser obvio que la mejor manera de mantener a las personas a un nivel tan alto es premiar directamente los logros. Sin embargo, mientras que casi el 90% de las empresas ganadoras de nuestro estudio vinculaban estrechamente la remuneración con el rendimiento, solo el 15% de los perdedores hicieron lo mismo. Los ganadores fueron escrupulosos a la hora de establecer objetivos específicos, elevar el listón cada año y hacer cumplir esos puntos de referencia. No se otorgaron bonificaciones, opciones de compra de acciones u otras recompensas cuando se perdieron objetivos. Y el compromiso de pago por desempeño se extendió a lo más alto de la organización. Durante el período de estudio, los funcionarios de la siderúrgica NUCOR, una empresa que clasificamos como ganadora, fueron recompensados en gran medida mediante bonificaciones basadas en el rendimiento. Sus salarios base eran inferiores a los de la industria en su conjunto. No tenían contratos de trabajo, programas de jubilación ni anualidades. Y el monto de sus bonificaciones dependía de la rentabilidad del capital de los accionistas de ese año.

Para complementar cualquier recompensa financiera, las empresas ganadoras desarrollan programas que reconocen los logros de las personas y les ofrecen oportunidades de utilizar sus talentos. Home Depot, por ejemplo, ha hecho todo lo posible para dar a los asociados (término que se aplica universalmente a todos, desde el conserje hasta los ejecutivos del equipo superior) un sentido de propiedad sobre las tiendas. En lugar de insistir en que cada punto de venta almacene mercancías idénticas y se ajusten a un diseño prescrito, Home Depot otorga esas responsabilidades a los gerentes de las tiendas. La práctica es algo ineficiente desde el punto de vista financiero, pero hace que el trabajo de los asociados sea más interesante, emocionante y gratificante. Antonini de Kmart, en marcado contraste, creía firmemente en el liderazgo de mando y control: puso todas las decisiones de comercialización y diseño de las 2.200 tiendas Kmart en manos del personal de la sede, manteniendo a los empleados de la tienda completamente fuera del bucle.

Los ganadores de Evergreen establecen y respetan valores claros de la empresa, dando a los empleados una razón para adoptar la organización. No se trata de sutilezas vagas; las empresas ganadoras escriben sus valores en un lenguaje claro y contundente y los demuestran con acciones concretas. Home Depot ha identificado siete valores fundamentales, que incluyen proporcionar un excelente servicio al cliente, crear valor para los accionistas, hacer lo correcto y retribuir a la comunidad. La compañía ha otorgado millones de dólares en subvenciones a cientos de organizaciones en cuatro áreas: vivienda asequible, jóvenes en riesgo, medio ambiente y preparación y socorro en casos de desastre. Team Depot, que está compuesto por miles de asociados, refuerza el compromiso al reunir voluntarios para, por ejemplo, rehabilitar viviendas para familias sin hogar y de bajos ingresos, construir parques infantiles seguros y administrar clínicas para educar a los consumidores en el manejo de emergencias.

Estructura

Cree y mantenga una organización rápida, flexible y plana.

La burocracia en sí no tiene nada de malo. Los procedimientos y protocolos son necesarios para que cualquier organización funcione bien. Pero demasiados trámites burocráticos pueden impedir el progreso, amortiguar el entusiasmo de los empleados y lixiviar su energía. Las empresas ganadoras recortan todos los vestigios posibles de burocracia innecesaria: niveles adicionales de administración, abundancia de reglas y reglamentos, formalidades obsoletas. Se esfuerzan por hacer que sus estructuras y procesos sean lo más simples posible, no solo para sus empleados sino también para sus proveedores y clientes.

Dicho esto, ninguna estructura organizativa en particular separa a los ganadores de nuestro estudio de los demás. Poca diferencia si las empresas estaban organizadas por función, geografía o producto. Y no importaba mucho si daban o no a sus unidades de negocio la responsabilidad de pérdidas y ganancias o a sus nuevas empresas para adoptar estructuras y procesos distintos de la norma corporativa. Lo que sí importaba era si la estructura organizativa simplificaba el trabajo.

Dollar General, en su misión de transformar una pequeña empresa familiar en una corporación moderna con administración profesional, nunca desarrolló niveles superfluos de burocracia, lo que Cal Turner solía llamar «infección del personal». Su estructura esbelta le permitió cambiar de marcha rápidamente, un motivo de orgullo en una cultura corporativa que de otro modo sería conservadora.

Nucor limitó su estructura de gestión a cuatro niveles: capataz, jefe de departamento, gerente de planta y director ejecutivo, en comparación con nueve o más niveles de administración de otras grandes empresas siderúrgicas. Esa estructura simplificada fue posible solo porque el entonces CEO Ken Iverson y sus ayudantes habían empujado un poder y una responsabilidad significativos en la línea a los gerentes de la planta y a los capataces y trabajadores de primera línea. Como resultado, los gerentes de Nucor no organizan reuniones, escriben cartas ni publican papel. Responden a las preguntas de los equipos de primera línea y les proporcionan apoyo y recursos cuando se les pregunta, y solo cuando se les pregunta, ya que se supone que los equipos pueden resolver la mayoría de los problemas por sí mismos. Los gerentes de la acerería lideran manteniéndose alejados del camino.

Por supuesto, los empleados y gerentes de primera línea solo pueden tomar buenas decisiones si tienen acceso a información relevante y actualizada. Pero compartir no es fácil, especialmente en las grandes empresas donde las divisiones y los departamentos compiten por recursos limitados. Los descubrimientos técnicos y las mejores prácticas se mantienen cerca del chaleco. Hablar de lo valioso que es el intercambio de conocimientos no será suficiente para superar el instinto de la gente de acaparar. Las empresas ganadoras de nuestro estudio gastaron mucho tiempo, dinero y energía en programas y tecnologías diseñados para forzar la apertura de los límites y lograr que las divisiones y departamentos cooperaran e intercambiaran información, y dio sus frutos. Cuando era CEO, Iverson de Nucor recorría regularmente las divisiones, actuando como una esponja humana, absorbiendo noticias sobre el valor que se generaba en diferentes unidades y luego lo difundía en toda la empresa. Se espera que los jefes de departamento y los gerentes de planta de Nucor salgan regularmente al taller, no solo escuchando los problemas, sino también atentos a las ideas, los desarrollos técnicos o las nuevas prácticas que podrían tener una aplicación más amplia en toda la empresa.

Las empresas ganadoras están convencidas de que su futuro no depende de la brillantez de sus ejecutivos sino de la dedicación y la inventiva de sus mandos intermedios y empleados. La toma de decisiones no está atascada por una larga cadena de mando, por lo que los empleados son libres de crear e innovar. Pero esa estructura no es fácil de mantener; la burocracia tiene una forma de volver a colarse en cualquier organización. La aseguradora USAA, con sede en Texas, llama a la disciplina de simplificar la estructura y los procesos «pintar el puente». Es decir, una vez que hayas terminado de pintar un puente, un mantenimiento prudente requiere que vuelvas al otro lado y empieces de nuevo. Lo mismo pasa con la burocracia: una vez que una empresa ha evaluado todos sus procesos básicos y ha eliminado los percebes burocráticos, es hora de empezar de nuevo.

Adopte dos de cuatro prácticas secundarias

Mucha gente diría que entre las prácticas secundarias del éxito empresarial imperecedero (talento, innovación, liderazgo y fusiones y alianzas), la excelencia en al menos talento y liderazgo es tan obligatoria como la excelencia en cada una de las cuatro prácticas principales. Pero ese no es el caso. Las empresas ganadoras de nuestro estudio complementaron sus puntos fuertes en las cuatro prácticas principales con un desempeño superior en cualquiera de las dos prácticas secundarias. No importaba qué dos áreas eligieran; no detectamos ningún patrón en las combinaciones. Quizás lo que es aún más sorprendente, no parece hacer ninguna diferencia si una empresa sobresale en las cuatro prácticas secundarias en lugar de solo en dos. Al parecer, no hay recompensa por ir más allá de la fórmula 4+2.

Talento

Agarrate a los empleados talentosos y descubre más.

La mejor señal que pudimos encontrar de que una empresa tenía un gran talento era la facilidad con la que cualquier ejecutivo que se perdiera ante la competencia podía ser reemplazado desde dentro. Los ganadores de nuestro estudio contrataron a jefes ejecutivos de la mitad externa con tanta frecuencia como lo hacían los perdedores. Parecían entender que es mucho más barato desarrollar una estrella que salir a comprar una. También es más fiable; obtienes una cantidad conocida. Además, la continuidad de los trabajadores y la lealtad de la empresa han adquirido una importancia mucho mayor después del auge de Internet. Por lo tanto, los ganadores que eligieron el talento como una de sus prácticas secundarias demostraron una clara preferencia por desarrollar y promover sus propias estrellas y la capacidad de retener a sus mejores artistas.

El compromiso de promover desde dentro no tiene sentido a menos que la empresa ofrezca formación y desarrollo que puedan preparar a los empleados para nuevos puestos de trabajo en la empresa y cree condiciones que alienten a los empleados a inscribirse en lugar de penalizarlos por quitarles tiempo de trabajo. No hace mucho tiempo, se suponía que los empleados que se esforzaban al alza eran los únicos responsables de prepararse para puestos de nivel superior. No más. En la farmacéutica Schering-Plough, por ejemplo, entre el 75% y el 80% de las vacantes se cubren desde dentro, y más de 2.000 empleados al año toman cursos de producción. Flowers Foods, con sede en Georgia, una de las mayores empresas de alimentos de panadería de los Estados Unidos, ofrece no solo la formación y la educación habituales, sino también dos programas que refuerzan su compromiso con el desarrollo de los empleados. El primer programa prepara a los empleados para convertirse en técnicos de panadería. Al proporcionar a los trabajadores conocimientos detallados sobre las operaciones y los equipos de sus plantas de alta tecnología, la empresa los prepara para salir de la línea de producción y asumir funciones técnicas. En el segundo programa, Flowers vende sus rutas de entrega a trabajadores que cuentan con la formación y la experiencia necesarias para llevarlas a cabo. El objetivo es dar a los empleados la oportunidad de ser dueños de sus propios negocios.

Un empleado talentoso puede ser tan valioso y difícil de reemplazar como un cliente fiel. Sin embargo, muchas empresas que hacen todo lo posible para retener a un cliente no moverán un dedo para aferrarse a un gerente experto y experimentado. Aproximadamente la mitad de los ganadores de nuestro estudio destacaron en la práctica del talento, y estas empresas dedicaron recursos importantes, incluida la atención personalizada de altos ejecutivos, a crear y retener una fuerza laboral y un equipo directivo eficaces. Es una falacia que las empresas deban elegir entre promocionar desde dentro y contratar talento externo. Las empresas ganadoras hacen ambas cosas; un entorno rico en talento tiende a atraer a personas capaces de fuera de la empresa.

Innovación

Haga innovaciones que transformen la industria.

Lo que se considera un logro técnico en la mayoría de las empresas (por ejemplo, las mejoras marginales de los productos existentes) nunca satisfaría a las organizaciones que se destacan en innovación. Se centran en encontrar nuevas ideas de productos o avances tecnológicos que tengan el potencial de transformar sus industrias. En estas empresas, la innovación no se trata solo de producir nuevos productos y servicios; también aplican nuevas tecnologías a su funcionamiento interno, lo que puede generar enormes ahorros y transformar una industria. La innovación también incluye la capacidad de prever y prepararse para eventos disruptivo.

Pero lo interesante de esta práctica es que, a pesar de la voluminosa investigación sobre qué estructuras fomentan más eficazmente la innovación, no encontramos correlación entre las fuentes que utilizaron los ganadores de nuestro estudio y las fuentes generales de ideas de negocio innovadoras. Ni los laboratorios internos de I+D ni los laboratorios externos, ni los empleados de primera línea ni la dirección, ni los clientes ni los proveedores fueron necesariamente donde las empresas ganadoras encontraron sus innovaciones clave. Cualquiera de los ganadores podría haber confiado con éxito en una o más de esas fuentes, pero ninguna resultó esencial para los ganadores como grupo. Lo que el grupo tenía en común era la ambición de liderar el camino con innovaciones importantes que cambian la industria y la voluntad de canibalizar ofertas, resistiendo la tentación de sacar hasta el último centavo de un producto existente antes de introducir otro para que ocupara su lugar.

Schering-Plough, por ejemplo, es un caníbal confirmado. Convierte activamente sus medicamentos de venta con receta médica en medicamentos de venta libre de menor precio, desplazando automáticamente a los originales. Pero las ventas de medicamentos de venta libre suelen duplicarse o triplicarse rápidamente. En Home Depot, también, la canibalización es rutinaria. Cuando una tienda se vuelve tan popular que los empleados ya no pueden mantener un ambiente agradable para el cliente, la empresa abre otro punto de venta cercano.

Dada la abundante literatura sobre innovación corporativa, cabría esperar que la mayoría de nuestras empresas ganadoras se hubieran destacado en innovación. De hecho, una mayoría absoluta lo hizo, lo que subraya lo difícil que es esta práctica. La innovación no debe introducirse a la ligera.

Liderazgo

Encuentre líderes comprometidos con la empresa y su gente.

Ya no está de moda otorgar el estatus de celebridad al director ejecutivo, pero hay pocos eventos de mayor importancia para una organización que la selección de un CEO. En un estudio realizado por uno de nosotros, se demostró que los directores ejecutivos influyen en el 15% de la varianza total en la rentabilidad de una empresa o en el rendimiento total para los accionistas. Para ponerlo en perspectiva, el mismo estudio encontró que el sector en el que opera una empresa también representa una variación del 15% en la rentabilidad. Por lo tanto, la elección de un nuevo director ejecutivo es tan importante como la elección de permanecer en el mismo sector o entrar en uno nuevo.

Por muy vital que pueda ser el equipo de liderazgo sénior de una empresa, descubrimos que algunas creencias comunes sobre el liderazgo tenían poco que ver con que una empresa se convirtiera y siguiera siendo una ganadora. Por ejemplo, no importaba si el líder tomaba sus decisiones de forma independiente o en colaboración con el equipo directivo superior. Poca diferencia si los altos directivos dependían de evaluaciones cuantitativas o cualitativas para tomar decisiones clave. Tampoco había correlación entre las características personales del CEO, ya fuera visto como visionario o orientado a los detalles, seguro o inseguro, paciente o impaciente, carismático o silencioso, y el éxito de una empresa.

Sin embargo, ciertas habilidades y cualidades de los CEO sí importan. Una es la capacidad de establecer relaciones con personas de todos los niveles de la organización e inspirar al resto del equipo directivo a hacer lo mismo. Los directores ejecutivos que se presentan como compañeros de trabajo en lugar de maestros pueden fomentar actitudes positivas que se traducen en un mejor desempeño corporativo. Cuando David Johnson era director ejecutivo de Campbell Soup, un ganador en nuestro estudio, buscaba constantemente formas de llegar a los empleados. Organizó mítines donde a veces se puso un delantal rojo y blanco y un sombrero de chef. Dirigió a los gerentes en viajes al desierto para construir esprit de corps. Mientras tanto, la cadena de directores ejecutivos de Kmart no logró romper con la cultura estrictamente jerárquica de arriba hacia abajo de la empresa. Incluso los mejor intencionados de ellos hicieron poco esfuerzo para llegar al frente.

Otra cualidad importante es la capacidad del líder para detectar oportunidades y problemas desde el principio. Algunos líderes confían en la intuición. Otros crean grupos especiales dentro de la organización asignados para estar al tanto de los cambios en todo, desde la política hasta la demografía. Otros contratan a consultores externos o académicos para estar atento a los cambios en el mercado. Aunque sus métodos varían, los líderes efectivos ayudan a sus empresas a seguir siendo ganadoras aprovechando las oportunidades antes que sus competidores y abordando los problemas antes de que se conviertan en pesadillas problemáticas. John Chambers de Cisco es un buen ejemplo. Se dio cuenta rápidamente cuando estalló la burbuja de Internet que Cisco tendría que cancelar el inventario y, de lo contrario, reestructurarse. Su disposición a reaccionar rápidamente permitió a Cisco recuperarse mucho más rápido que sus rivales.

Ningún debate sobre el liderazgo estaría completo sin mencionar al consejo de administración, sobre todo porque los buenos consejos tienden a elegir buenos directores ejecutivos. ¿Y qué define a un buen tablero? Nuestros resultados sugieren que la mayoría de las recomendaciones actuales que defienden los defensores de la reforma de la gobernanza no importan. Solo dos características realmente importan: los miembros del consejo deben entender realmente el negocio y deben estar comprometidos apasionadamente con su éxito, lo que se logra mejor si los miembros tienen una participación sustancial en el rendimiento financiero de la empresa.

Fusiones y alianzas

Busque el crecimiento a través de fusiones y alianzas.

La innovación es una forma de impulsar el crecimiento. La búsqueda de fusiones y asociaciones es otra. Si bien muchas de nuestras empresas se dedicaron a alguna actividad de fusión, solo un pequeño número (22%) logró que esta práctica fuera ganadora. Nuestra investigación indica que las empresas que realizan operaciones relativamente pequeñas (menos del 20% del tamaño actual de la adquirente) de forma consistente (aproximadamente dos o tres al año) tienen más éxito que las organizaciones que hacen negocios grandes y ocasionales. Los ganadores de nuestro estudio parecían tomar mejores decisiones: en las transacciones que analizamos, crearon valor en la mayoría de las transacciones que realizaron, generando rendimientos en tres años que superaban la prima pagada. Por el contrario, los perdedores destruyeron el valor de los accionistas en la mayoría de las transacciones que hicieron.

Los ganadores y los escaladores no compartieron ninguna motivación en su determinación de comprar o unirse a otras organizaciones. Algunos buscaban oportunidades de venta cruzada, otros querían economías de escala, mientras que otros simplemente buscaban cuota de mercado. Lo que no hicieron fue entrar en acuerdos para diversificarse en áreas muy alejadas de su negocio principal, generalmente una propuesta perdedora.

Una fusión o adquisición solo tiene sentido cuando la mudanza aprovecha las relaciones existentes con los clientes del comprador o del vendedor o complementa las fortalezas existentes de ambas empresas. En 1994, Cardinal Health, un mayorista de medicamentos de Ohio, se hizo cargo de Whitmire Distribution, con sede en California. Fue la undécima adquisición de Cardinal en una década y, efectivamente, duplicó las ventas de la compañía. Cardinal se había convertido en un líder de la industria en servicios de calidad y Whitmire contaba con una base de clientes de alta calidad. El acuerdo permitió a Cardinal llevar sus servicios a un nuevo grupo de clientes, elevando a la empresa a los niveles más altos de su industria.

Como alternativa a una adquisición directa, algunas empresas se asocian, lo que puede generar crecimiento al permitir que dos empresas se trasladen a nuevos negocios utilizando los talentos de ambas, combinados de forma única. (Piense en las asociaciones de Dow Chemical con Asahi Glass y Owens-Illinois). Las asociaciones ofrecen algunas de las mismas ventajas que las fusiones y carecen de muchas de las desventajas. No se espera que los socios se adapten a todas las idiosincrasias de los demás, por ejemplo. Siguen siendo entidades separadas, unidas en la expectativa de que sus talentos individuales puedan combinarse en una nueva empresa empresarial que beneficiará a ambos más allá de lo que cualquiera podría haber ganado por sí sola.

Los ganadores y escaladores de nuestro estudio no trataron las adquisiciones y las asociaciones de manera casual ni como acuerdos puntuales. Invirtieron recursos financieros y humanos sustanciales en el desarrollo de un proceso eficiente y continuo para la realización de acuerdos; por ejemplo, establecieron equipos dedicados compuestos por personas con las habilidades necesarias de investigación, finanzas, negocios y negociación. Las empresas ganadoras suelen tener principios codificados (lecciones extraídas de la experiencia) que les permiten elegir de forma más coherente a los socios adecuados e integrarlos rápidamente.
• • •

Nuestra investigación deja claro por qué tan pocas empresas mantienen un liderazgo constante. El éxito empresarial requiere una vigilancia inquebrantable en seis prácticas de gestión a la vez y una renovación constante para mantenerse en la cima. Caerse es fácil; volver a subir no lo es.

Nike, por ejemplo, volaba mucho al principio de nuestro período de investigación, pero perdió de vista los conceptos básicos del negocio y se convirtió en un vaso. En su práctica estratégica, por ejemplo, Nike no se dio cuenta ni respondió adecuadamente cuando los gustos de sus clientes objetivo, los adolescentes urbanos, cambiaron de las zapatillas a la ropa casual. En un intento por recuperar la cuota de mercado, la empresa impulsó las extensiones de marca, perdiendo el foco por completo. Y en su absoluta dedicación a la expansión ilimitada, Nike perdió de vista la práctica principal de ejecución, descuidando la eficiencia del lugar de trabajo y los controles de costos.

Pero aparte de los cuentos cautelares, creemos que nuestro estudio ofrece esperanza. En el alborozo de la competencia empresarial, los gerentes anhelan claridad, certeza y direcciones sólidas para el éxito. La fórmula 4+2 pretende proporcionar precisamente eso; indica a los gerentes en qué prácticas de gestión deben centrarse y cuáles pueden ignorar. La fórmula es una brújula del norte real que funciona en cualquier clima empresarial.