Lo que realmente cuesta «No preguntar, No contar»

Este post es de Sylvia Ann Hewlett, Karen Sumberg y Lauren Leader-Chivee. En una de las líneas de etiqueta más inolvidables de cualquier campaña publicitaria, el Ejército de Estados Unidos prometió a los reclutas que los ayudaría a «ser todo lo que puedas ser». Sin embargo, al negarse a derogar la ley de 1993 conocida como «no preguntes, no digas» (DADT), el Senado de los Estados Unidos impidió que el Ejército —así como la Marina, la Fuerza Aérea, los Marines y la Guardia Costera — operaran en todo su potencial, fuera todo lo que podían ser. Una nueva investigación del Center for Work-Life Policy cuantifica el costo para los empleadores cuando el entorno laboral es hostil a los gays y lesbianas. En términos de ambición, aspiración y dedicación, las personas LGBT (lesbianas, gays, bisexuales y transexuales) están enormemente motivadas para sobresalir en su trabajo — 88% están dispuestas a ir más lejos por su empresa (lo mismo que los empleados heterosexuales), 71% se consideran ambiciosos (en comparación con 73% heterosexuales), y 66% están ansiosos por ser promovidos (en comparación con el 65% consecutivo). Pero la imagen es radicalmente diferente para los LGBT que no son abiertos acerca de su orientación sexual u ocultan su sexualidad a sus compañeros de trabajo y gerentes. Un 25% completo dice que no se sienten cómodos «ser yo mismo» en el trabajo. Se pueden cuantificar las ramificaciones cuando los empleados sienten que deben camuflar sus verdaderas identidades —guardando cada palabra y gesto, incapaces de confiar ... Read more

Este post es de Sylvia Ann Hewlett, Karen Sumberg y Lauren Leader-Chivee.

En una de las líneas de etiqueta más inolvidables de cualquier campaña publicitaria, el Ejército de Estados Unidos prometió a los reclutas que los ayudaría a «ser todo lo que puedas ser». Sin embargo, al negarse a derogar la ley de 1993 conocida como «no preguntes, no digas» (DADT), el Senado de los Estados Unidos impidió que el Ejército —así como la Marina, la Fuerza Aérea, los Marines y la Guardia Costera — operaran en todo su potencial, fuera todo lo que podían ser.

Una nueva investigación del Center for Work-Life Policy cuantifica el costo para los empleadores cuando el entorno laboral es hostil a los gays y lesbianas. En términos de ambición, aspiración y dedicación, las personas LGBT (lesbianas, gays, bisexuales y transexuales) están enormemente motivadas para sobresalir en su trabajo — 88% están dispuestas a ir más lejos por su empresa (lo mismo que los empleados heterosexuales), 71% se consideran ambiciosos (en comparación con 73% heterosexuales), y 66% están ansiosos por ser promovidos (en comparación con el 65% consecutivo).

Pero la imagen es radicalmente diferente para los LGBT que no son abiertos acerca de su orientación sexual u ocultan su sexualidad a sus compañeros de trabajo y gerentes. Un 25% completo dice que no se sienten cómodos «ser yo mismo» en el trabajo. Se pueden cuantificar las ramificaciones cuando los empleados sienten que deben camuflar sus verdaderas identidades —guardando cada palabra y gesto, incapaces de confiar en sus compañeros de equipo o mintiendo por miedo a las repercusiones en su carrera, si no en su trabajo real—. Y son impresionantes.

Los empleados cerrados son menos propensos a entregar la energía, el entusiasmo y el espíritu innovador que las empresas necesitan para ser competitivas en el mercado actual. Sólo el 21% de los LGBT cerrados confían en su empleador, en comparación con el 47% que están fuera. La voluntad de sacarse el cuello, de proponer ideas innovadoras que abren nuevos mercados e impulsan el resultado final, se ve obstaculizada: Sólo el 23% de los LGT cerrados afirman tener un espíritu emprendedor, en comparación con el 35% de sus compañeros de trabajo. Más de la mitad (52%) se sienten estancados en su carrera, frente al 36% que están fuera, y sólo el 48% están satisfechos con su tasa actual de ascenso, frente al 64% de los trabajadores fuera de casa. Menos del 60% se consideran «muy leales», en comparación con el 70% de sus colegas no cerrados. La estadística más reveladora: Aquellos que no están satisfechos con su tasa actual de promoción o ascenso tienen tres veces más probabilidades que aquellos que están satisfechos de decir que tienen la intención de dejar sus empresas en el próximo año.

Las empresas inteligentes reconocen que un lugar de trabajo inclusivo es bueno para los negocios. El Grupo de Recursos Empresariales GLOBE (Empleados Gay, Lesbianas o Bisexuales) de Deloitte, por ejemplo, proporciona un foro para la creación de redes, el desarrollo profesional, el reclutamiento y la construcción de relaciones con las comunidades locales. El Programa de Liderazgo Inclusivo de Ernst & Young combina a artistas de alto potencial con miembros de la junta ejecutiva para la tutoría formal y el desarrollo profesional. Originalmente estaba dirigido a las mujeres y las minorías, pero el año pasado el programa se amplió para incluir a socios y directores LGBT. Cisco Systems cubre el impuesto sobre los ingresos imputados que pagan los empleados LGBT cuando amplían su seguro médico para cubrir a sus socios. El gigante farmacéutico Boehringer Ingelheim ejerce presión sobre el Congreso en apoyo de las leyes contra la discriminación.

Esas políticas contribuyen más que fomentar la participación y aumentar la productividad. También son fuertes herramientas de reclutamiento. «En el mercado actual, la Gen X y especialmente la Gen Y, independientemente de su orientación sexual, están buscando empresas progresistas», dice Nancy DiDiDia, directora de diversidad de Boehringer Ingelheim. «Cada vez que vamos a ferias de carrera o hacemos eventos de reclutamiento en campus universitarios, las dos áreas en las que nos cuestionan son: ¿Cuán socialmente responsable es su empresa? ¿Cuál es su posición sobre las políticas LGBT?»

Cuando se trata de cuestiones de igualdad LGBT, las corporaciones están muy lejos frente al gobierno federal. El gobierno debería buscar al sector privado las mejores prácticas sobre cómo incluir a todos los empleados y establecer la conexión de que cuando los empleados se sienten incluidos, se obtienen mejores resultados empresariales.


Sylvia Hewlett, Karen Sumberg, and Lauren Leader-Chivee
Via HBR.org

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