Lo que quieren las personas de alto rendimiento en el trabajo

Dinero.
Lo que quieren las personas de alto rendimiento en el trabajo

2014NOV19-12

Un alto rendimiento puede ofrecen un 400% más de productividad que el rendimiento promedio.

A pesar de ello, cuando la mayoría de los gerentes analizan las estadísticas de la fuerza laboral, todos los empleados tienden a agruparse en una categoría tan amplia que resulta difícil tomar decisiones significativas. Si tu empleado promedio es de seis años, ¿es bueno o malo? Podrías comparar la Fortune 500 y descubrir que, de hecho, te verías bastante bien, empatado a 40 th lugar. Pero si las personas con las que mantienes son las de bajo rendimiento y tus de alto rendimiento se van, ¿sería realmente genial?

El verano pasado, mis colegas y yo de SAP realizó un estudio con Oxford Economics en 27 países para saber qué quiere la futura fuerza laboral. Llevamos a cabo estudios gemelos de ejecutivos y empleados y preguntamos a los empleados cómo se les calificó según su calificación de evaluación de desempeño más reciente. De los 2.872 empleados, sus respuestas se distribuyeron, con un 40% de alto rendimiento, un 40% de promedio y un 20% por debajo de la media.

Como era de esperar, las personas de alto rendimiento en comparación con las de bajo rendimiento están más satisfechas con su trabajo y menos probabilidades de abandonar su empleo en los próximos seis meses. Pero al analizar profundamente a los de alto rendimiento específicamente, verás que los números no son tan reconfortantes como esperábamos. Como puede ver en las cifras que figuran a continuación, es probable que uno de cada cinco empleados de alto rendimiento se vaya en los próximos seis meses (frente a uno de cada cuatro empleados que probablemente se marcharán a corto plazo) y menos de la mitad está satisfecha con su trabajo.

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El objetivo de nuestra estrategia de fuerza laboral debería ser redoblar las tácticas de retención para los trabajadores de alto rendimiento. Necesitamos mejoras. Y basándonos en algunos descubrimientos convincentes, e incluso alarmantes, de nuestra investigación, es posible que las personas de alto rendimiento no obtengan lo que necesitan de sus gerentes.

La siguiente figura ilustra lo que los empleados valoran en general en su lugar de trabajo.

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El contribuyente más importante a la satisfacción laboral de todos los empleados fue el salario base, seguido del sueldo extra. Los de alto rendimiento se preocupaban mucho más por estos dos factores que los de rendimiento promedio o bajo. Es probable que las estrategias basadas en la tenencia o de compensación con poca diferenciación entre los de alto y bajo rendimiento alienen más a los de alto rendimiento. La diferencia entre un aumento del 2% y un aumento del 6%, como es habitual en muchas estrategias de compensación, no es lo suficientemente significativa como para mantener a los jugadores de alto rendimiento que tienen más opciones en el mercado.

Pero existe el riesgo de dividir su fuerza laboral en trabajadores de alto rendimiento, trabajadores promedio o trabajadores de bajo rendimiento a efectos de compensación. Si algunos empleados de alto rendimiento reciben de forma rutinaria un aumento del 10%, mientras que los empleados con un rendimiento promedio reciben un 2%, el resentimiento podría provocar pérdidas generales de productividad, falta de vinculación, e incluso matonismo. Pero si no haces nada para diferenciarte, corres el riesgo de perder a tus empleados más productivos. Dado que es posible que el rendimiento fluctúe con el tiempo, es posible que deba comprometerse al proporcionar una diferenciación en los aumentos anuales con una variación significativamente mayor en el pago de las bonificaciones para el cinco por ciento de los mejores resultados. KPMG encontrado que el 73% de las empresas de alto rendimiento no ponían tope al pago de bonificaciones para sus empresas con mejor desempeño. En cambio, la mayoría (81%) de las empresas de bajo rendimiento pusieron un tope a la obtención de bonificaciones.

Un segundo factor que contribuyó a la satisfacción laboral fue la retroalimentación: ¿Con qué frecuencia los gerentes se reúnen con los empleados para hablar de su desempeño? Lo más probable es que no sea suficiente. El cincuenta por ciento de los que tienen un alto rendimiento dicen que esperan al menos una sentada mensual con sus managers, pero solo el 53% dice que su manager cumple con sus expectativas de feedback. Si confías en las revisiones de desempeño anuales o semestrales como principal mecanismo de retroalimentación de tus empleados, es probable que tus empleados de alto rendimiento necesiten un impulso más frecuente y empiecen a mostrar signos de falta de apreciación.

Los de alto rendimiento también mostraron una mayor tendencia a dirigir su propio aprendizaje, lo que puede ser una de las formas de predecir quién tendrá un alto rendimiento. Particularmente en Norteamérica, el desarrollo es una prioridad alta, y los que tienen mejores resultados esperan más que opciones autodirigidas. Dos tercios de los de alto rendimiento informaron que sus jefes no los apoyaron para los programas formales de capacitación. Incluso con fondos limitados para capacitación, enmarcar las tareas desde el punto de vista de lo que aprenderá el alto rendimiento puede marcar la diferencia. Una Millennial de alto potencial en China admitió que sentía que se había quedado demasiado tiempo en su puesto actual: «Mi manager me mantiene porque con cada tarea que me da, también me dice qué cosa nueva voy a aprender haciéndolo». El simple hecho de decirle a las personas cómo se beneficiarán al hacer una tarea o tarea puede motivar a las personas a quedarse.

Un último hallazgo fue que bajo los ejecutantes estaban significativamente más dispuestos a trasladarse que los de alto rendimiento: el 51% de los de bajo rendimiento, por ejemplo, se trasladarían a su propio país. Como indica la siguiente cifra, alrededor del 42% de los de alto rendimiento estaban dispuestos a mudarse a otro estado o región, el 37% a otro país y el 28% a otro continente.

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Esto es una sorpresa, teniendo en cuenta que muchos programas de alto potencial ofrecen la reubicación como característica o beneficio. En lugar de centrarte en la reubicación, busca formas de dar a tus clientes de alto rendimiento la máxima flexibilidad si no quieres que se vayan, incluso en su ubicación actual. Asegúrese de que tengan opciones para el avance profesional y la capacidad de adquirir diversas experiencias a través de asignaciones a corto plazo y liderar equipos globales virtuales en lugar de trasladarse.

Si no se atienden, sus jugadores de alto rendimiento buscarán oportunidades alternativas que ofrezcan más desafíos, crecimiento y recompensas. A tus competidores les encantaría tenerlos. Mantén a tus mejores trabajadores satisfaciendo sus deseos y necesidades.


Escrito por
Karie Willyerd



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