Lo que podemos aprender acerca de la unidad de las operaciones hostiles
Lo que podemos aprender acerca de la unidad de las operaciones hostiles

Lo que podemos aprender acerca de la unidad de las operaciones hostiles

A raíz de las recientes elecciones, los Estados Unidos se enfrentan a una transferencia de poder enargada y difícil. Lo que sabemos acerca de las operaciones hostiles en los negocios puede ayudar a encontrar un camino hacia adelante. Los líderes en el lado ganador de las adquisiciones más exitosas hicieron hincapié en la identidad compartida, la inclusión y la inversión en el futuro.


El presidente electo Joseph Biden y el vicepresidente electo Kamala Harris dicen que quieren unir a una América dividida. Esa es una tarea monumental, no sólo por el alto nivel de partidismo en los Estados Unidos, sino también por la dinámica universal de perder y las tentaciones de ganar.

Estar en el lado perdedor de cualquier cosa puede ser un golpe doloroso para el orgullo. La gente teme reducir el estatus, el castigo y la pérdida. Esto puede conducir a la ira destructiva y la negatividad. Estar en el bando ganador tiene sus propias trampas. Aquellos cuyo grupo «gana» pueden sentirse tentados a regodearse mientras monopolizan el botín, marginando al otro lado y permitiendo que los seguidores llamen a aplastar a los oponentes.

Cuando un nuevo partido toma el control en Washington, puede sentirse muy parecido a una toma de posesión hostil. Para todas las diferencias entre política y empresa, las dinámicas humanas y organizativas son sorprendentemente similares. También lo son las lecciones de liderazgo.

He estudiado las operaciones hostiles dentro y fuera durante 20 años, y he encontrado que la transición del poder rara vez es suave. A menudo hay un desfile de empleados descontentos, clientes desertantes y batallas legales libradas en nombre de una dirección arraigada. Algunos se convirtieron en incidentes internacionales, con gobiernos pesando para proteger a las empresas de su propia nación, como sucedió cuando Kraft Foods adquirió Cadbury o InBev se hizo cargo de Anheuser-Busch.

Para evitar la división destructiva, los líderes del equipo ganador deben actuar rápidamente para curar heridas y crear una empresa. Los políticos de carrera podrían sentir que hay incentivos para fomentar grandes divisiones. Pero si los líderes pueden hacer valer la pena que las personas se unan a través de las divisiones y se pongan a trabajar, todos ganan.

Una cultura de miedo y división deprime el rendimiento general. Reflexione el destino de «motosierra» Al Dunlop, el cortador de costos cuyo libro se titula apropiadamente Negocio medio. Fue sacado de Sunbeam, una toma de control hostil salió mal. (Sunbeam no pudo sobrevivir como una empresa independiente.) Ser malo no aumenta la productividad. La ira y el resentimiento no mejoran la calidad de vida de nadie.

Algunos líderes manejan transiciones hostiles con menos carnicería que otros. Siguen centrándose en el láser en unir a la gente para hacer el trabajo que nos ocupa, en lugar de continuar por un camino destructivo. Si sus homólogos de alto nivel se niegan a cooperar, encuentran aliados por debajo de la cima y los incluyen en una nueva coalición de tomadores de decisiones. Estos directores ejecutivos unificadores no se centran en la venganza, incluso si sus seguidores fantasean con ello. El modelo político es el presidente Nelson Mandela en Sudáfrica, quien se acercó a los blancos para unirse a él en la creación de una nación, incluso cuando algunos miembros de su Congreso Nacional Africano pidieron venganza.

Considere una historia de éxito clásica que implica protestas dramáticas y resistencia: la adquisición de un orgulloso banco asiático por lo que sus empleados vieron como un adquirente inicial. Al recibir la noticia, miles de trabajadores y gerentes se afeitaron la cabeza y salieron a las calles para dejar montones de pelo delante de la sede del banco adquirente. Los líderes del banco adquirente podrían haber tomado represalias con despidos masivos, pero no lo hicieron. En cambio, se comprometieron a un acuerdo raro de compartir el poder, con igual representación en los equipos directivos. Hicieron hincapié en el talento que trajo el otro lado. También acordaron retrasar la plena integración para que el objetivo pudiera mantener su nombre, y aumentaron la compensación para el banco. Numerosos retiros y discusiones estratégicas, todos centrados en el objetivo más amplio del crecimiento futuro, suavizaron las diferencias y crearon un acuerdo sobre los problemas que debían resolverse.

Algunos en el lado «ganador» pensaron que esta inclinación hacia atrás para apaciguar al lado «perdedor» era una tontería. Pero resultó ser la base de una envidiable fuerza unida que se integró por sí sola, mucho antes del proceso formal. Cada grupo puso la bandera del otro en sus sucursales, y juntos desarrollaron planes conjuntos de innovación. Con las disparidades reducidas y un enfoque en los valores compartidos y la prosperidad, el banco pasó a convertirse en un líder regional.

En numerosas industrias, puede prevalecer el mismo patrón positivo. Cuando una empresa de productos de consumo que alguna vez fracasó y ahora rentable fue comprada por una empresa más grande y menos rentable, a los empleados de la empresa objetivo no les gustaba la sensación de que sus logros habían disminuido. Denigraron la cultura del adquirente. La gente clave anunció que no se mudarían a la nueva sede. En el lado adquirente, los empleados fueron igualmente francos acerca de su desdén por las prácticas operativas del objetivo. Después de que el CEO «perdedor» y algunos de su equipo se fueron, los líderes del equipo «ganador» identificaron un conjunto de principios para unir a los dos bandos. Estas incluían encontrar el mejor talento, dondequiera que viniera, y la adopción de prácticas exitosas de la empresa objetivo. Los líderes invirtieron en nuevas y mejores oficinas que ninguna de las partes poseía, para que todos pudieran empezar de nuevo y desarrollar nuevas relaciones.

El liderazgo que une a las personas y los puentes divide enfatiza tres elementos clave.

Identidad. Ayudar a las personas a desarrollar una identidad nueva y compartida haciendo hincapié en grandes objetivos para el futuro en los que puedan participar y beneficiarse de ellos. En el proceso de planificación, cree ocasiones para la conexión personal. Reúnete en el territorio del otro lado.

Inclusión. Inicie nuevos proyectos con grupos mixtos. Un poco de compartir el poder va un largo camino. Una tarea común va aún más lejos. No pierdas el tiempo tratando de convertir a los que siguen siendo recalcitrantes. Encuentre simpatizantes potenciales y recoja su apoyo. Que vean que hay otro camino más positivo.

Inversión. Nada demuestra más compromiso que los proyectos de escaparate visibles. La construcción de nuevas infraestructuras y la mejora de las instalaciones en áreas que de otro modo se sentirían abandonadas indican a los escépticos que el futuro es prometedor.

Evitar la dura retórica, tratar a las personas con dignidad y respeto, encontrar puntos en común e invertir en mejoras para todos, esto suena como lo moral que hay que hacer. También es muy pragmático. Como muestra la historia de las empresas en crecimiento, a largo plazo los unitarios crean más valor que los divisores. Biden y Harris dicen que quieren gobernar para el beneficio de todos. Sus acciones pueden demostrarlo.

 

 

por Rosabeth Moss Kanter