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Lo que no motiva la creatividad puede matarla

La administración es ampliamente vista como un enemigo de innovación. El pensamiento va a que la innovación de la innovación de demasiada gestión (¡Deje que mil flores florecen!). Pero hemos encontrado una imagen mucho más matizada. Realmente puedes administrar para la innovación, pero comienza por saber qué impulsa la creatividad en las personas que generan y desarrollan […]
Lo que no motiva la creatividad puede matarla

La administración es vista ampliamente como un enemigo de la innovación. Se piensa que demasiada gestión estrangula la innovación (¡deja que florezcan mil flores!). Pero hemos encontrado una imagen mucho más matizada. ¿De verdad? lata gestionar la innovación, pero empieza por saber qué impulsa la creatividad en las personas que generan y desarrollan las nuevas ideas que, cuando se implementen, se convertirán en las innovaciones del mañana. Desafortunadamente, demasiados gerentes involuntariamente matar la innovación porque dependen demasiado de las zanahorias y los palos para motivar a los empleados.

Más de tres décadas de investigación han demostrado que las personas tienen más probabilidades de ser creativas cuando motivado intrínsecamente por el interés, el disfrute, la satisfacción y el desafío de la obra misma. Pero la motivación dentro de las organizaciones es un asunto complicado, porque la mayoría de las personas también están impulsadas por muchos motivadores extrínsecos, como la compensación, las recompensas, el reconocimiento y el miedo al fracaso. Aunque muchos motivadores extrínsecos pueden acabar con la motivación y la creatividad intrínsecas, otros, si se manejan con delicadeza, pueden apoyarlos. Todo es cuestión de equilibrio.

Los gerentes expertos saben cómo equilibrar cuatro factores para motivar adecuadamente la creatividad y, en última instancia, la innovación:

Objetivos

La creatividad sufre cuando los objetivos estratégicos están demasiado flojos, y cuando los creadores están demasiado limitados en la forma en que logran esos objetivos. La gente necesita saber qué problema está tratando de resolver y por qué es importante; no pueden estar motivados intrínsecamente a menos que su trabajo tenga significado. Esto requiere una dirección estratégica clara hacia un propósito digno, ya sea curar una enfermedad o proporcionar una nueva forma de entretenimiento que mejore la vida de los consumidores. Pero la motivación intrínseca y la creatividad se marchitan cuando se les dice exactamente qué hacer y cómo hacerlo; necesitan la autonomía para aplicar sus propias habilidades y talentos específicos. Por lo tanto: dirección clara sobre el objetivo estratégico, pero mucho espacio para lograrlo.

Evaluación

En nuestra investigación dentro de las organizaciones, a menudo hemos observado una disminución de la creatividad en condiciones de fuerte presión de evaluación. En tales situaciones, la gente se muestra reacia a aportar sus ideas porque temen reacciones excesivamente críticas. Curiosamente, también hemos encontrado una disminución de la creatividad en situaciones en las que la evaluación y la retroalimentación son notablemente ausente. En estas últimas situaciones, las personas encargadas de realizar trabajos creativos tienen la sensación de que nadie sabe ni le importa lo que están haciendo. El equilibrio crucial implica una gran cantidad de evaluaciones y comentarios frecuentes y centrados en el trabajo que son verdaderamente informativos y constructivos. Idealmente, estas evaluaciones involucran a compañeros (así como a supervisores) que discutan abiertamente el trabajo. Para rendir en su apogeo creativo, la gente necesita saber que cada idea será respetada (si no aceptada), respetada lo suficiente como para merecer una consideración cuidadosa. Los mejores managers que observamos fueron un paso más allá. En lugar de ser demasiado críticos cuando las ideas no funcionaban, aceptaban los fracasos como una parte necesaria de hacer un trabajo creativo y ayudaban a los empleados a buscar lecciones y oportunidades para esos fracasos.

Recompensa

Todos necesitamos una compensación equitativa y suficientemente generosa por nuestro trabajo, para evitar la distracción de las preocupaciones financieras y sentir que nuestras organizaciones valoran a nosotros (y a nuestro trabajo). El reconocimiento es otra forma esencial de recompensa; también indica que se valora a la persona y al trabajo. Ninguno de estos motivadores extrínsecos necesita dañar la motivación intrínseca o la creatividad.

Pero cuando la gente siente que las recompensas materiales están colgando ante sí como zanahorias en un palo, se sienten controladas externamente, lo que constituye un obstáculo principal de la motivación intrínseca. Nuestra investigación sugiere que la creatividad florece cuando los empleados saben que las recompensas y el reconocimiento se derivan de esfuerzos buenos y creativos, sin que se les diga constantemente qué recompensas se obtendrán de qué acciones. Además, es importante que las recompensas proporcionen información sobre la competencia de los empleados y el valor de su trabajo, o les permitan hacer algo que realmente querían hacer, o ambos.

Algunas de las recompensas más positivas no son monetarias. Como dijo un entrevistado en un estudio que llevamos a cabo hace varios años, «Parte de la recompensa es que tus gerentes escuchen lo que has hecho. Tener acceso a tus supervisores aumenta la motivación interna, por lo que los gerentes deben estar disponibles de forma informal».


Presión

Cuando se trata de creatividad, hay buena presión y mala presión. Lo malo es la presión de tiempo extrema que surge de múltiples demandas no relacionadas con el trabajo creativo más importante. La presión competitiva con los compañeros de trabajo también puede ser mortal. Pero tener la presión positiva de unóptimamente desafiante asignación, que se le da un problema importante que resolver que nadie más ha podido resolver, puede potenciar la motivación y la creatividad intrínsecas. («Desafiante óptimo» significa que es difícil, pero tus habilidades están a la altura). Sentirte como si estuvieras en la misión de crear algo que se necesita con urgencia puede ser muy alto. Pero la presión que no contribuye a la misión solo puede distraer la atención de resolver los problemas.

Al final, es nivel, formulario, y significado del motivador que hace que el equilibrio sea perfecto. Que te digan que hagas un trabajo duro de una manera particular, sin tolerancia al fracaso, pocas expectativas de reconocimiento por el éxito y una presión de tiempo extrema y arbitraria, pueden acabar con la motivación creativa de cualquier persona. Pero recibir el mismo trabajo, en una atmósfera positiva en la que los inicios en falso se examinan constructivamente y se reconoce el éxito, puede impulsar la creatividad y la innovación.

¿Lo hace tu la dirección de la organización aplica estos factores de equilibrio motivacional de manera adecuada? ¿Cuáles son las más difíciles de mantener?

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