Lo que me enseñó trabajar para una empresa japonesa

De vuelta a fines de la década de 1970, como consultor a varios gigantes de computadora japoneses, leí todo lo que podía sobre el negocio japonés. Todo fue muy interesante, pero no particularmente útil. Cuando me convertí en un gerente de línea en 1981, me di cuenta de lo poco que leería tenía algún valor práctico. No pude controlar las tasas de interés, […]
Lo que me enseñó trabajar para una empresa japonesa

A finales de la década de 1970, como consultora de varios gigantes informáticos japoneses, leí todo lo que pude sobre los negocios japoneses. Todo fue muy interesante, interesante, pero no particularmente útil. Cuando me convertí en gerente de línea en 1981, me di cuenta de lo poco que había leído tenía valor práctico. No podía controlar las tasas de interés, el sistema educativo ni la cultura. ¿No había algo que aprender de los japoneses que pudiera aplicar en mi propio puesto directivo?

Habiendo pasado los últimos diez años trabajando para empresas japonesas, ahora puedo responder a esa pregunta. Como información privilegiada, he descubierto más de diez técnicas de gestión específicas que los japoneses utilizan para dirigir sus negocios. También he llegado a entender por qué estas técnicas son tan efectivas; las he visto cambiar el comportamiento de las personas, incluido el mío. Y he aprendido que muchos de estos enfoques, aunque no todos, son igualmente eficaces en los Estados Unidos.

Mi «laboratorio de investigación» ha sido Toshiba America, donde fui vicepresidente y director general de su división de informática durante nueve años, y Seiko Instruments USA, donde he sido presidenta de operaciones en EE. UU. desde 1989. Toshiba America y Seiko Instruments USA son empresas estadounidenses, tienen en su mayoría empleados estadounidenses y compiten en el mercado estadounidense, pero tienen fuertes lazos culturales y financieros con Japón.

He tenido relaciones estrechas con los directivos japoneses que me han sido asignados y con aquellos a los que informé en Japón. He visto cómo gestionan a su propia gente, a los empleados estadounidenses, a los clientes y proveedores, y al mercado externo. Escuché al presidente de Toshiba America decir, mientras discutíamos algunos problemas con la calidad del producto, «esto no es calidad japonesa». Y he oído decir a los directivos japoneses, al hablar de problemas con un empleado estadounidense, «Debemos ayudar a esta persona a superar sus debilidades».

Desde este punto de vista, he visto cuán poderosas cosas aparentemente simples como ciclos presupuestarios de seis meses, toma de decisiones por consenso y kaizen, o mejora continua, puede ser, especialmente en combinación. Si bien los gerentes no japoneses están familiarizados con algunas de las técnicas de gestión típicamente japonesas, rara vez las practican todas.

Quiero animar a los directivos no japoneses a que dejen de lado las cuestiones económicas, culturales y comerciales por el momento y aprendan de lo que he visto hacer a los japoneses todos los días.

Bienvenido a Japanese Management

Cuando me contrataron en 1981 para ayudar a Toshiba a capturar el mercado informático estadounidense, estaba lleno de ambición y energía. Lo necesitaba, ya que solo tenía que trabajar con cuatro ingenieros japoneses, una secretaria estadounidense y dos computadoras personales inadaptadas que el mercado estadounidense no quería. Los dos ordenadores personales con CPU de 8 bits basados en CPM no podían ejecutar ningún software estadounidense y no eran máquinas elegantes. (CPM es el sistema operativo del equipo de 8 bits). De hecho, la prensa profesional describió a los PC como «tanques robustos».

En un mes, IBM dejó obsoleto todo el mundo de CPM con la introducción de la máquina IBM PC DOS con tecnología de CPU (unidad de procesamiento central) de 16 bits. Teníamos un producto difícil de vender y los problemas de cultura y credibilidad hacían difícil convencer a los ingenieros japoneses de Toshiba para que respondieran. Los problemas parecían insuperables. Francamente, pensé que Toshiba fracasaría y abandonaría el mercado estadounidense. Pero no fue así. Superamos los contratiempos iniciales del negocio y durante los tres años siguientes introdujimos una impresora matricial de mejor calidad y continuamos construyendo una$ 75 millones de impresoras frente a oponentes tan formidables como Epson, NEC y Oki. Luego volvimos a entrar en el mercado de PC con un ordenador portátil y ganamos una participación líder en ese mercado. Cuando dejé Toshiba en 1989, 350 empleados estadounidenses y dos japoneses apoyaban las ventas anuales de$ 400 millones.

La perseverancia y el capital paciente ayudaron, pero también atribuyo el éxito de Toshiba a los enfoques de gestión que permitieron a la empresa aprender y mantenerse en el buen camino. Permítanme explicar cómo llegué a aceptar, e incluso a apreciar, estos enfoques y por qué creo que los directivos no japoneses deberían utilizarlos también.

Presupuesto para seis meses

Cuando me puse a trabajar para Toshiba, tuve que ajustarme inmediatamente a un ciclo presupuestario de 6 meses. El ejercicio fiscal japonés generalmente va de abril a marzo. Aunque se prepara un presupuesto anual completo en enero o febrero, solo se aprueban los seis primeros meses: el período. La parte B se modifica en función de los resultados iniciales del período A y se aprueba formalmente en agosto o septiembre.

Como cualquier empresario estadounidense, había llegado con una mentalidad de 12 meses, por lo que los períodos presupuestarios parecían llegar demasiado rápido. Apenas había desarrollado un presupuesto y contramedidas para corregir las variaciones, lo estaba revisando todo de nuevo. Daba el doble de revisiones de rendimiento y otorgaba bonificaciones el doble de veces.

Para mí, el presupuesto de 6 meses era el doble de trabajo. Pero después de tres o cuatro periodos fiscales, empecé a apreciarlo. Vine a dar la bienvenida a la oportunidad de cambiar el presupuesto porque el mundo había cambiado mucho en 6 meses (recuerden, ¡este era el negocio de las PC!). Y tener dos plazos cada año deja menos margen para la procrastinación. Si te estás escapando del presupuesto después del primer trimestre y sabes que solo tienes 3 meses en lugar de 9 para volver al plan, trabajas más duro para averiguar qué hacer. Hay un mayor sentido de urgencia para dar en el blanco.

Por supuesto, los presupuestos también son una herramienta de planificación. Si el presupuesto pierde sentido a lo largo del año, la empresa es como un barco sin timón. Y si dirige una empresa con varias divisiones, el efecto es acumulativo. Si, digamos, tres divisiones están desactivadas por 20 cada una%, es bastante difícil para los altos ejecutivos saber qué esperar. Si, por el contrario, las divisiones van por buen camino, la dirección tiene cierto control.

Además, cada nuevo presupuesto nos daba la oportunidad de hacer borrón y cuenta nueva, lo que era bueno para la motivación porque permitía a los gerentes ajustar objetivos que ya no parecían alcanzables. Todos los gerentes pierden sus presupuestos. Pero si te resbalas tanto que pierdes la esperanza de alcanzar tu objetivo, pierdes la motivación. Sabes que no tienes oportunidad de lograrlo, así que te rindes.

Cuando llegué a Seiko Instruments, sus siete divisiones utilizaban un ciclo presupuestario de 12 meses. Una de las divisiones de periféricos informáticos de Seiko Instruments, que se encontraba en una industria particularmente volátil, estaba tan lejos del plan que los gerentes ni siquiera se referían al presupuesto original. Habían renunciado a ello y estaban poniendo un nuevo conjunto de números cada mes en lugar de concentrarse en desarrollar y aplicar contramedidas para minimizar las variaciones negativas en el presupuesto.

Desde entonces, todas nuestras divisiones han cambiado a un presupuesto de 6 meses. Este año, la misma división volvió a estar fuera del presupuesto, pero se suspendió durante 3 meses en lugar de 10. Sabiendo que faltaba solo 3 meses para el final del período fiscal, los gerentes desarrollaron inmediatamente contramedidas para minimizar las variaciones presupuestarias. A mitad de año, restablecieron el presupuesto y se les ocurrieron contramedidas adicionales. Si todavía hubieran estado utilizando un presupuesto de 12 meses, habrían vuelto a no tener rumbo. Pero al detenerse a preguntar por qué se habían ido y luego hacer ajustes, pusieron un timón en su barco. La división solía ser 30% fuera del presupuesto, pero ahora es tal vez 10% apagado, que es algo que puedes poner los brazos alrededor y arreglar.

Cuando les cuento a mis colegas estadounidenses sobre el presupuesto de 6 meses, recibo una de dos reacciones. O dicen que dedicamos demasiado tiempo a planificar o preguntan por qué no utilizamos un plan trimestral. Un cuarto de dólar es demasiado corto para hacer girar la nave. Además, llevaría demasiado tiempo crear el plan, aprobarlo, comunicarlo a todos y empezar a rendir contra él cada 3 meses. Seis meses es un buen compromiso. Te aseguras de que el presupuesto sea realista, pero no dedicas todo tu tiempo al proceso presupuestario. Habiendo vivido con ella durante casi una década, creo que se siente casi bien.

Solucionar el problema, no la culpa

Cuando digo que muchas personas echan de menos sus planes de negocios, me incluyo. Desde el primer mes en Toshiba, me perdí el plan. Teníamos una computadora personal que el mercado no quería; no podíamos hacer ningún cambio sin que los ingenieros japoneses los aprobaran e implementaran; y la administración japonesa no comprendía completamente el mercado estadounidense. El presupuesto exigió$ 3 millones en ventas en los seis primeros meses. Enviamos aproximadamente$ Equipo por valor de 3 millones, pero solo nos pagaron por la mitad. Como no pudimos hacer las mejoras de ingeniería que habíamos prometido, el resto regresó. El próximo año, el plan preconvoca$ 10 millones. Casi llegamos a esas cifras, pero la combinación de productos (y los beneficios) no fue como se había planeado. Lo hicimos con impresoras; las ventas de PC nunca se pusieron en marcha.

Estaba haciendo lo mejor que podía dadas las circunstancias, pero esperaba grandes problemas cuando me reuní con los superiores mandos japoneses. Representaban la fabricación, el desarrollo de productos y el dinero, y yo representé ventas y marketing. Todo el mundo estaba estresado. Estaba preparado para una pelea derribada y arrastrada sobre quién tenía la culpa de nuestra pésimo actuación.

Esas primeras reuniones fueron otra fuente de información sobre la gestión japonesa. Cuando nos reunimos para hablar de por qué teníamos un bajo rendimiento, nadie se emocionó. Las discusiones siempre fueron tranquilas y la atención se centró siempre en resolver los problemas. Nadie parecía interesado en culpar a nadie. En lugar de castigarme y ponerme a la defensiva, me hablaron sobre lo que iba mal y cómo solucionarlo.

Inmediatamente sentí que formaba parte del equipo y trabajé mucho más para sacarnos de nuestra situación. Me di cuenta de que otros miembros de la empresa confiaban mucho en mí y quería estar a la altura.

No puedo evitar pensar en lo que habría pasado en una empresa típica de los Estados Unidos. Cuando las cosas van mal, el instinto es encontrar un chivo expiatorio. Probablemente me habrían despedido y reemplazado. Y los problemas seguirían estando ahí para que la nueva persona se ocupara de ellos.

No te descanses en los laureles

Mis gerentes y yo nos dejamos inconsciente durante esos primeros años en Toshiba, con poco que mostrar. Aunque no me dieron una paliza por ello, estaba bajo mucha presión para hacer los goles. Comenzamos a conseguir el presupuesto en el tercer año y lo seguimos haciendo durante unos nueve períodos seguidos.

Me sentí genial porque todo el estrés y el trabajo duro estaban dando sus frutos, y seguí esperando que mis esfuerzos fueran reconocidos. Pero nunca recibí un agradecimiento. Obtuve cierta satisfacción con el desempeño del negocio en sí, pero me sentí frustrado y desanimado de que nadie en la sede central pareciera reconocer lo lejos que habíamos llegado. Mi personal también se desanimó y me quejó: «Hacemos este gran trabajo, pero nunca recibimos un agradecimiento. ¿Los japoneses creen que somos sus esclavos?»

Por fin he perdido la esperanza de recibir elogios. Me imaginé que era algo cultural. Pero poco a poco, empecé a entender qué había detrás de esto. A los japoneses simplemente no les interesan solo los resultados absolutos; están igualmente interesados en el proceso y en cómo puedes hacerlo mejor la próxima vez. No tenía un nombre para este entorno aparentemente negativo en aquel entonces, pero ahora lo veo como parte del proceso de kaizen, o mejora continua.

Normalmente se hace referencia a Kaizen en el contexto del control de calidad, pero los japoneses lo aplican ampliamente. En muchas áreas, no solo plan algo y hacer pero también deja de ver el resultado para determinar cómo se podría hacer mejor. Los gerentes estadounidenses, por otro lado, tienden a estar orientados a las tareas. Crean un objetivo y se proponen alcanzarlo. Los estadounidenses interpretan el ver parte como boletín de calificaciones: una palmadita en la espalda o una admisión de errores. Para los japoneses, es una oportunidad para reflexionar y aprender.

Tengo un amigo que es responsable de dos fábricas, una en Japón y otra en Estados Unidos. Explicó por qué la fábrica de Japón siempre supera a la de Estados Unidos: «Ambos se fijan el mismo objetivo, y ambos pueden alcanzarlo. Pero cuando los japoneses lo golpean, siguen adelante, mientras que los estadounidenses tienden a detenerse y dormirse en los laureles antes de perseguir el siguiente gol. Así que, al final, los japoneses logran más». Se esfuerzan continuamente por alcanzar la perfección con el objetivo de alcanzar la excelencia.

No estoy diciendo que sea buena idea negar los elogios. El estilo japonés es muy frustrante para muchos no japoneses, especialmente para aquellos que tienen poco contacto directo con el plan de negocios y, por lo tanto, no obtienen satisfacción directa al alcanzar los números. Incluso para mí, hubo ocasiones en las que los comentarios positivos habrían aumentado mi entusiasmo y mi moral en Toshiba. La mayoría de las personas responden mejor a las críticas constructivas cuando se equilibran con agradecimientos y cumplidos. Pero el esfuerzo constante por mejorar y aprender de sus éxitos y fracasos es un paso importante hacia un rendimiento superior.

La compulsión de buscar formas de mejorar dio sus frutos en Toshiba. Una herramienta promocional común en el negocio de PC son los programas de demostración de distribuidores, en los que se ofrece a los distribuidores una unidad gratuita para comprar un determinado número de productos. Los distribuidores tienen que mantener las demostraciones en la tienda durante un período de tiempo específico antes de venderlas. Como la mayoría de los estadounidenses, empecé a diseñar el programa, sacar las unidades y luego pasar a lo siguiente. Mis colegas japoneses siempre me recordaban ver si el programa funcionaba. Mejorar un programa millonario, aunque sea un poco, ahorra mucho dinero.

Mantente enfocado

Así como la fascinación por hacer tratos impregna a los negocios estadounidenses, la sensación de apegarse al tejido caracteriza a los negocios japoneses. A los estadounidenses les encanta hacer tratos. Los grandes salarios muy publicitados y los premios gordos de la década de 1980 alentaron aún más este acuerdo para hacerse rico rápidamente. Los empresarios japoneses prefieren mejorar progresivamente algo que ya están haciendo, al igual que los artistas japoneses. La gran mayoría de los artistas japoneses eligen un tema o un estilo y lo mantienen para siempre. Yoshiharu Kimura, un artista de xilografía, no ha hecho más que pájaros durante 25 años; otro, el grabador Shigeki Kuroda, lleva 10 años representando solo bicicletas y paraguas en cada permutación imaginable. Al mantenerse concentrados y aplicar la técnica del kaizen, estos artistas mejoran constantemente su trabajo.

En Toshiba pasó lo mismo. Nos preguntamos cómo podíamos mejorar, pero siempre en el contexto de lo que ya estábamos haciendo. Nunca nos desviamos de la pista, incluso cuando surgieron oportunidades atractivas. En 1987, un empresario me contactó con un intrigante plan para una computadora portátil con base Apple Macintosh. Tenía un esquema sólido para resolver los problemas legales y técnicos. Cuando propuse este plan a la alta dirección, recibí un no cortés pero enfático. El personal directivo de I+D de Toshiba en Japón dijo que su misión era ser el rey del portátil PC, es decir, el portátil compatible con IBM. Y eso fue todo. No querían diluir los esfuerzos de Toshiba yendo a otra área. Tal vez había otras razones para no entrar en el área de Macintosh, pero nunca las discutimos. Se entendió que los canales de distribución de Macintosh, la filosofía de software y la base de usuarios estaban demasiado lejos de nuestro negocio principal.

Los japoneses no solo dejaron pasar opciones aparentemente atractivas, sino que también buscaron opciones aparentemente poco atractivas simplemente por cómo definían los límites del negocio. Por ejemplo, Toshiba entró en el negocio de las unidades de disquete en 1987 cuando todos los demás salían. Toshiba estaba en el negocio de la informática y los disquetes eran una forma de añadir valor a ese negocio. La empresa entró en ese mercado por la fuerza bruta. Tal vez Toshiba esté ganando dinero con disquetes ahora, pero en ese momento, ningún «negociador» del capitalismo de riesgo habría respaldado esa decisión.

También he visto la mentalidad de ceñirse al tejido en Seiko Instruments. Durante los últimos 50 años, la compañía ha sido uno de los mayores fabricantes mundiales de relojes de calidad. Hace una docena de años, la empresa decidió diversificarse más allá de su categoría relativamente madura. Pero en lugar de comprar otras empresas o inventar productos totalmente nuevos, cualquiera de los cuales podría haber hecho, la empresa miró hacia adentro hacia sus propios productos, las tecnologías y aplicaciones patentadas que mejor conocía. Los comercializó y ahora cuenta con más de 15 líneas de productos que van desde robots de ensamblaje de precisión hasta componentes electrónicos e instrumentos de pruebas científicas.

Así que apegarse al tejido es una forma de canalizar la energía, de poner anteojeras y de definir el reino en el que vas a jugar. Para los estadounidenses, probablemente les parezca aburrido. Ellos ven todas estas cosas emocionantes que están sucediendo en el mundo y saben que la empresa tiene los recursos para perseguirlas. Se necesita mucha disciplina para ignorarlos y mantenerse concentrados. Pero después de un tiempo la disciplina se vuelve automática. Las personas que han estado en una empresa, una división o un departamento durante toda su carrera entienden que están ahí para fabricar los mejores ordenadores y venderlos en todo el mundo. Se les ha inculcado.

Se podría argumentar que no es correcto ser de mente estrecha, pero creo que el enfoque más centrado es mejor a largo plazo. Le quita el énfasis a hacer tratos y lo pone en averiguar cómo vender más, reducir los costos, ganar cuota de mercado y agregar más valor para el cliente. Por eso, Toshiba busca formas de ampliar la tecnología básica en la que se basan sus productos, como el monitor de pantalla de cristal líquido a color. Intenta expandirse geográficamente o mejorar el ciclo del producto ofreciendo soporte posventa, siempre basándose en el negocio principal.

Cuantifica todo

Otra frustración para un estadounidense es la insistencia japonesa en cuantificarlo todo, incluso las cosas intangibles. Al principio me pareció una obsesión. Durante mi segundo año en Toshiba, empezamos a tener éxito en el negocio de impresoras matriciales y empezamos a lanzar algunos programas de marketing para crear nuestra base de distribuidores activos proporcionándoles impresoras de demostración. Unos 18 meses después del programa, estábamos teniendo éxito y empezamos a tener algo de dinero para promociones. Teníamos tal vez$ 300.000 que queríamos usar para llevar unidades de demostración a los distribuidores. Hablé del programa con la subdirectora general japonesa, Shigechika Takeuchi, ahora presidenta de Apple Computer, Japón. Como aparte, me presenté en Tokio, y él me informó, pero se comunicaba regularmente con Tokio. Era como mi fastidio y mi «sombra». (Para obtener más información sobre los gestores de sombras, consulta el inserto de «Punto ciego japonés: Outsiders»).

Todavía me imagino al Sr. Takeuchi sentado en mi oficina donde estábamos planeando nuestro primer programa de demostración. Lo recuerdo vívidamente porque era muy emocionante, la primera indicación tangible de nuestro éxito. Teníamos un producto que el canal y los usuarios finales querían, y pudimos hacer algo constructivo para ampliar nuestra distribución. Sin embargo, esta emoción se vio amortiguada por la obsesión de Takeuchi por los números. No paraba de preguntar: «¿Cuánto vas a gastar? ¿Qué vas a lograr? ¿Cuánto más vas a vender el próximo mes, el próximo trimestre y el año que viene como resultado?» Estaba convencido de que estas cosas no se podían medir. Le dije: «No puedes decir cuánto vas a vender el año que viene gracias a este programa. Eso es ridículo». Después de todo, se trataba de marketing. Pero cuanto más me resistía, más insistía en que lo hiciéramos. Y pronto estábamos poniendo números en la pizarra blanca.

Sigo creyendo que los números que asignas a los programas de marketing no son un fin en sí mismos; no puedes predecir exactamente las ventas que generará un programa de demostración. Y los programas de relaciones públicas y ciudadanía corporativa son aún más difíciles de justificar en términos numéricos. En resumen, creo que los japoneses llevan la «gestión por números» al extremo. Supongo que es porque no confían completamente en el juicio personal, especialmente cuando dependen de gaijin (forasteros) y quieren evitar asumir riesgos personales. Y quizá también sea porque los números son un lenguaje universal.

Aunque sigo creyendo que el juicio subjetivo tiene su lugar, he llegado a apreciar el valor de intentar cuantificar cosas que sabes que son inciertas. Los números te obligan a hacer estimaciones y a comparar alternativas relativas, y te dan algo con lo que medir el resultado. Imponen un cierto rigor que puede ayudarte a considerar diferentes opciones. Si va a sembrar 700 unidades de PC a aproximadamente$ 2.100 cada una, que es el tamaño y el costo de un programa de demostración típico, quieres tener una idea de cuánto tiempo se usarán esas unidades como demostraciones allí (los distribuidores tienen una forma de venderlas). ¿Cuántas unidades más venderán los distribuidores porque tienen la demo allí? ¿Cuántas ventas se perderán por no tenerlas? Es increíble cuántos problemas se vuelven más claros cuando intentas desglosarlos en números.

Ahora soy el tipo de la pizarra que dice a los demás que lo pongan en números. Por lo general, hay que torcer mucho el brazo, cosa que estoy dispuesta a hacer. Recuerdo haber tenido que presionar a un gerente de servicio de campo estadounidense en Seiko Instruments, que se proponía invertir$ 100.000 y aumentar el personal en 15%, para mejorar el servicio sobre el terreno. Siguió dando medidas cualitativas de lo que quería lograr. Constantemente tenía que pedirle que me diera objetivos cuantitativos. Esto le obligó a refinar y justificar su pensamiento y sus programas. Fue un proceso doloroso. Aunque parece ser algo natural para los japoneses, es algo que la mayoría de los estadounidenses no hacen de forma natural.

Conozca a toda la persona

Habiendo pasado muchas noches en Ginza restaurantes y clubes de anfitrionas, como todos los visitantes de negocios a Japón, me sorprendió lo fácil que los japoneses pueden cambiar de marcha. Durante el día, lucharon intensamente con problemas comerciales pesados, pero por la noche abandonan el tema por completo y socializan. A las seis comienza un segundo día, en el que las conversaciones sobre negocios son tabú. Una vez, cuando empecé a hablar de negocios durante un almuerzo de golf, mis colegas me recordaron que era un momento «personal».

Reservar tiempo estrictamente social obliga a los empresarios a conocerse a un nivel diferente y mucho más personal. Se conocen como personas enteras. He visto lo importante que es para las relaciones comerciales. Genera confianza y facilita mucho la comunicación.

Se me ocurren un par de situaciones que ilustran el punto. Cuando mi primer gerente, el Sr. Hirai, se enteró de que el alto directivo con el que trabajaba en Tokio se iba a ir a Alemania, se sintió muy decepcionado. «El señor Sato y yo hemos trabajado juntos durante tanto tiempo que sabemos cómo piensan los demás», explicó. «Puedo anticiparme a lo que piensa y siente».

Tuve el mismo tipo de relación con Dan Crane, mi vicepresidente de marketing informático de Toshiba. Él y yo compartimos muchas experiencias en Japón, desde beber cerveza en Roppongi hasta escalar el monte Fuji. Así que confiamos el uno en el otro y nunca tuvimos que gastar energía preguntándonos qué significaba realmente el otro o preocupándonos por agendas ocultas.

Esa confianza fue especialmente importante durante el tiempo tenso en que Toshiba estaba listo para volver al negocio informático estadounidense después de haberlo desenfatizado varios años antes. Me pareció obvio que nuestra división debería comercializar la computadora; pero los japoneses siempre exploran las alternativas, así que se formó un grupo de trabajo para analizarlo. Dan estaba en el grupo de trabajo con muchos directivos japoneses de Tokio, y yo no. Podría haber encontrado esa situación muy amenazante, pero confiaba en el juicio de Dan. Sabía que la decisión tomada por el grupo de trabajo sería racional. Resulta que la decisión fue a favor de nuestra división, ¡lo que demuestra mi punto!

No puedo decir que esté preparado para salir todas las noches con mis colegas estadounidenses, y dudo que ellos quieran hacerlo. Pero cuando nos reunimos fuera del horario comercial habitual, trato de no trabajar en problemas comerciales. Hablamos de familias y deportes y otras cosas que nos ayudan a conocernos mejor. Nos ayuda a llevarnos bien durante el día hábil.

Conseguir que la gente se adentre en la decisión

Este problema de volver a los ordenadores después de nuestro fracaso inicial demuestra el enfoque japonés de la toma de decisiones: tratar de que todos estén de acuerdo. Esta es la toma de decisiones por consenso japonesa de la que todos oímos hablar. Toshiba no era la única empresa en serios problemas porque sus ordenadores no podían ejecutar Lotus y no eran compatibles con IBM. Todas las empresas japonesas habían cometido el mismo error, al igual que Texas Instruments, Digital Equipment Corporation, Wang Laboratories y Hewlett-Packard.

En cierto momento, en Toshiba America nos resultó obvio que teníamos que ser compatibles con IBM. Habíamos estado viviendo y respirando el mercado estadounidense. Pero teníamos que lidiar con otros dos grupos: los ingenieros japoneses de I+D de la fábrica de Tokio y el grupo de marketing de Tokio. No estaban seguros. Así que formamos un equipo de estudio, dirigido por McKinsey, para pasar por el minucioso proceso de hablar con distribuidores, distribuidores y usuarios finales, recopilar datos y decidir qué necesitábamos. Adivina lo que concluyó el grupo de trabajo: necesitábamos ser compatibles con IBM.

El propósito del grupo de trabajo, por supuesto, era conseguir que los demás compraran, lo que me pareció una pérdida de tiempo real. Pero aprendí que, al final, no lo era, cuando los otros grupos se sumaron, se vengaron y su compromiso compensó con creces la lentitud de la toma de decisiones. Cuando finalmente nos decidimos por la idea de «ser azules» (el color de IBM), todos los jugadores sintieron que les pertenecía la idea. Todos estábamos igualmente decididos a ser «azul más brillante».

Así es como llegamos a la idea de un ordenador portátil con todas las funciones y compatible con IBM. Fuimos la primera gran empresa en sacar un portátil exitoso. Al principio perdimos más tiempo concentrándonos en todo el mundo, pero las cosas se movieron rápidamente después de eso.

Con mis mánagers estadounidenses, estoy menos preocupado por llegar a los 100% acuerdo de consenso. He aprendido a través de la experiencia que la toma de decisiones colaborativa funciona virtualmente tan bien como el enfoque de consenso. Si bien el consenso requiere 100% esfuerzo para alcanzar el 100%% «buy in», la colaboración requiere solo 20% esfuerzo por alcanzar el 80%% comprar en. Hablo o colaboro con todos porque he visto la importancia de tomar una decisión; sé que la gente quiere ser escuchada y no dictada. Pero tengo límites sobre cuánto tiempo puedo darme el lujo de tomarme. En Estados Unidos, la mayoría gobierna, por lo que nadie parece esperar 100% acuerdo de todos modos.

Capacite al grupo de ventas internacionales

Ordenar la estructura organizativa japonesa es un desafío: los puestos de trabajo no son equivalentes a los de los Estados Unidos. Hay muchas líneas punteadas y áreas grises de responsabilidad. La mayoría de mis primeros tratos fueron con el presidente de Toshiba America. Pero poco después, tuve mucha comunicación con un grupo de ingenieros de Japón que parecían tener intereses comerciales similares. Me preguntaba quiénes eran esos tipos.

«Esos tipos» formaban parte del grupo internacional de ventas y marketing. El ISM es muy influyente e importante. De hecho, el presidente de la filial estadounidense depende del director general del ISM. Y el director general del ISM depende casi directamente del presidente de toda la empresa, con tal vez una persona en medio.

El ISM es responsable del desarrollo empresarial global fuera de Japón. En esencia, compra un producto a los japoneses y lo revende a Estados Unidos y a otras filiales internacionales con un margen de beneficio, que cubre sus salarios y crea un fondo común para invertir en crecimiento geográfico en otros lugares. Cuando empezamos, el ISM tenía dinero para invertir en nosotros. Luego, cuando nos pusimos en marcha, el ISM nos quitó dinero y lo invirtió en Europa y Canadá.

Pero la importancia del ISM es que se centra únicamente en desarrollar negocios a nivel internacional y tiene la influencia organizativa para hacer que las cosas sucedan. Sale e investiga otros mercados, identifica productos existentes u oportunidades de desarrollo de productos, y luego vuelve a Japón y encabeza el esfuerzo de desarrollo. Eso es exactamente lo que pasó con el portátil. El ISM estaba en el grupo de trabajo que decidió que queríamos ser de un azul más brillante. Luego, el Sr. Hataya, que dirigió el grupo, dirigió el desarrollo de productos portátiles en Japón. Es interesante notar que aunque NEC es el estándar de compatibilidad en el mercado japonés, Toshiba no desarrolló un portátil compatible con NEC. Eso demuestra cuánto poder tiene el ISM.

Debido al ISM, básicamente tenía dos jefes. Informé directamente al presidente de Toshiba America, quien aprobó el plan de negocios y evaluó el desempeño empresarial del período fiscal. Pero también tenía una línea punteada —una línea punteada negra muy gruesa— para el Sr. Hataya. Estaba interesado en el desarrollo empresarial a largo plazo además de cumplir con el plan de negocio fiscal actual. Así que cada uno de mis jefes tenía una perspectiva diferente. Un gerente analizaba las pérdidas y ganancias diarias y el otro tomaba una visión retrocedida del desarrollo de productos, las escisiones y el desarrollo del mercado global.

Este acuerdo me dio la flexibilidad necesaria para subordinar las presiones a corto plazo al desarrollo del mercado a largo plazo. Si quisiera invertir las ganancias actuales para expandir el mercado en lugar de obtener un mayor porcentaje de beneficio, por ejemplo, siempre podría hacer mi caso informalmente al Sr. Hataya, quien podría influir informalmente en el presidente.

Aunque muchas empresas estadounidenses tienen organizaciones internacionales de ventas y marketing, esas organizaciones no tienen el mismo poder, probablemente porque los líderes de las empresas han reconocido recientemente la importancia de buscar activamente mercados internacionales donde la dura competencia contra los mejores en todas las áreas del world asegura que sigan siendo de clase mundial. Por lo general, las empresas de clase mundial deberían tener más de un tercio de las ventas fuera de su mercado interior.

Atribuyo el éxito de ISM a dos cosas: primero, el director de producto está altamente capacitado; en segundo lugar, el director de producto es un director sénior con más de 25 años de experiencia en la empresa, una amplia gama de experiencias y una amplia red de colegas que conoce y en los que confía.

Visite clientes, desarrolle cuota de mercado

Cuando presenté mi presupuesto, siempre me presionaron para justificar el recuento de personal, por dos razones: primero, el recuento de personal tarde o temprano conduce a gastos fijos más altos; y segundo, los japoneses no creen en los despidos, por lo que preferirían ser conservadores. Por otro lado, los gastos de publicidad y viajes eran fáciles de justificar: la publicidad porque teóricamente genera cuota de mercado y los viajes porque fomenta las visitas a los clientes. Sé que en las empresas estadounidenses siempre intentas programar varias cosas cuando haces un viaje largo. En consecuencia, el viaje se pospone inevitablemente. Pero para los japoneses, tener una sola reunión no es motivo para no ir.

Me sorprendió lo fácil que los japoneses se subirían a un avión para visitar a un cliente. Siempre podía hacer que el presidente de Toshiba America volara a Texas, incluso para una reunión de una hora. Yo también hago mi parte de volar. Recientemente, volé de California a Greenville, Carolina del Sur para una reunión de dos horas.

En Seiko Instruments, tenemos pautas sobre cuánto tiempo debemos dedicar a visitar a los clientes, ya sea en sus oficinas o en ferias comerciales, y vinculamos el contacto con los clientes con el plan de bonificación de gestión, incluso para los altos directivos. La gerencia general debería gastar 20% de su tiempo con los clientes, por ejemplo, la gestión de ventas 40%, gestión de operaciones 30%, gestión del servicio móvil 20%, marketing 25%, e ingeniería 5%. Esta es una forma de reforzar la idea de que los clientes son importantes.

La cuota de mercado también es importante. La opinión convencional es que la cuota de mercado es buena porque vendes más y, por lo tanto, puedes hacer grandes inversiones de capital en el proceso de fabricación. Es verdad, por supuesto. Pero también hay una ventaja menos obvia. La cuota de mercado te da visibilidad, por lo que más personas escucharán sobre el producto a través del boca a boca. Muchas personas compran un producto técnico porque confían en él: lo recomendó un amigo o vieron a otra persona usarlo. Y los clientes existentes ya están vendidos por tu marca, tu calidad y tu servicio, por lo que es relativamente fácil venderles un complemento o una actualización.

Algunas empresas estadounidenses han desenfatizado la cuota de mercado y han perdido visibilidad. Después de un tiempo, ya no son una fuerza en el mercado. Una compañía fotográfica de Nueva Inglaterra viene rápidamente a la mente, pero hay muchos otros ejemplos.

A los japoneses no les gustan las empresas que no son rentables, así que cuando hablan de invertir en cuota de mercado, no hablan de pérdidas y ganancias negativas. Quieren que la empresa obtenga un beneficio «saludable», lo que significa suficiente dinero para que puedas romper incluso si tienes un contratiempo. Pero está bien ganar unos cuantos puntos porcentuales menos y gastar dinero en promociones y otras cosas que aumentarán la cuota de mercado, cosas que parecen un gasto pero que se traducen en una inversión.

Tenía una buena técnica para hacer este caso. Prepararía un presupuesto para seis meses con pérdidas y ganancias operativas «normales». Además, mostraría las ventas proyectadas para los 18 meses posteriores a ese presupuesto. Luego prepararía un segundo presupuesto de «inversión» con menores resultados de pérdidas y ganancias. Junto con esto, mostré las ventas de seguimiento de 18 meses, que fueron suficientes para justificar la menor cantidad de pérdidas y ganancias que intentaba vender.

Es cierto que las empresas estadounidenses tienen que producir beneficios trimestrales para reforzar el precio de las acciones, pero creo que es cuestión de presentárselo a los inversores de la manera correcta.

Directores informados y activos a la demanda

Las empresas japonesas tienen un importante recurso operativo que las empresas estadounidenses generalmente no tienen: el consejo de administración, que consta de 15 a 20 de los principales directivos operativos de la empresa y unos cuantos forasteros que están estrechamente asociados con la empresa. Los gerentes son elegibles para la junta directiva a principios de los cincuenta años y tienen algunas oportunidades de ser elegidos. La vid siempre está llena de conjeturas sobre quién lo hará o no.

Aquellos que lo hacen se sientan en la pizarra durante unos años y luego se jubilan. La rotación constante de los miembros garantiza que la junta no se quede obsoleta. El hecho de que los miembros sean extraídos de las filas de personas que tienen muchos años de experiencia garantiza que estén comprometidos y estén bien informados.

Así que cuando las juntas directivas japonesas se involucran profundamente en las decisiones estratégicas y operativas, como todos hacemos, tienen mucho que aportar. Los miembros del consejo son realmente una extensión de la alta dirección de las divisiones, y la circunscripción de la junta directiva son realmente los empleados. Por lo tanto, el punto de vista se basa en las operaciones y en la creación de valor en el negocio principal en lugar de las maniobras financieras o legales y la negociación.

Puedo apreciar que los directores externos aportan una perspectiva importante a los consejos de administración de los Estados Unidos, pero los forasteros no tienen tiempo ni incentivos financieros suficientes para comprender profundamente a la empresa. Y debido a que el CEO suele nombrarlos, tienden a ser reacios a enfrentarse a la gerencia. Es la pérdida de la empresa.

Permítanme repetir la exención de responsabilidad de que los enfoques que he descrito aquí no son exclusivos de Japón. De hecho, mis observaciones son coherentes con la nueva ola de pensamiento gerencial en los Estados Unidos. Y permítanme reiterar que no creo que los directivos no japoneses deban hacer todo lo que hacen los directivos japoneses. Por ejemplo, no recomiendo 100% la toma de decisiones consensuada, especialmente en situaciones de crisis, ni creo que los gerentes deberían descuidar dar las gracias a la gente por el trabajo bien hecho.

Mi mensaje es sencillo: la forma de dar grandes saltos es dar muchos pasos pequeños, de forma consistente, todos los días.


Escrito por
John E. Rehfeld



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