Lo que me enseñó Steve Jobs sobre el crecimiento

Esta publicación es parte del Centro de Insight HBR que crece la línea superior. Encontrar ese primer mercado: algunos clientes dispuestos a pagar por su primer producto, es lo suficientemente difícil. Pero hay una cosa que puede ser aún más difícil. Y eso es encontrar el segundo mercado. Especialmente porque las empresas a menudo están tan enfocadas en […]
Lo que me enseñó Steve Jobs sobre el crecimiento


Esta publicación forma parte del Centro de información de HBR Creciendo la línea superior.

Encontrar ese primer mercado (unos pocos clientes dispuestos a pagar por su primer producto) ya es bastante difícil. Pero hay una cosa que puede ser aún más difícil. Y eso es encontrar el segundo mercado. Sobre todo porque las empresas suelen centrarse tanto en proteger lo que ya tienen.

En 1996, cuando Steve Jobs regresó a Apple, estaba a cargo de un programa de canal reconocido por la industria para la empresa que era responsable de hacer crecer un negocio de 2 millones de dólares a 180 millones de dólares en 18 meses. Al trabajar con unos pocos socios dedicados (algunos se llamaban «revendedores de valor añadido» y otros eran minoristas nacionales como Best Buy), Apple pudo aumentar sus ventas de forma exponencial.

Así que, cuando entré en la revisión completa del negocio, nunca se me ocurrió que Jobs no apreciaría el programa del canal. Era la parte más rentable del negocio de Apple en ese momento y una fuente de ingresos necesaria. Pero la toma de Steve (en sus palabras, no en las mías): «Al carajo el canal; no necesitamos el maldito canal».

Y tenía razón. Llegar al próximo mercado en crecimiento requiere más de ser infeliz con sus resultados actuales (en este caso, márgenes de venta abismales y acciones de bajo rendimiento), y se necesita más que estar dispuesto a cambiar. Tienes que estar dispuesto a hacer lo que parece antinatural.

A medida que tienes éxito en algo, desarrollas una idea de cómo hacerlo. Sabes cuando algo está «bien». Has acumulado el equivalente a un callo de mano en respuesta a la fricción y la presión de lo que se ha hecho necesario para alcanzar ese éxito en el primer mercado. Por lo tanto, cuando intentas replicarlo en un nuevo contexto, un segundo mercado en este caso, todos los cursos de acción se sienten… fuera de lugar.

A finales de los 90 y principios de los 00, una buena estrategia de canal marcó la diferencia clave entre una empresa de 100 millones de dólares y una empresa de 2 000 millones de dólares en el mundo tecnológico. Si tuvieras suficiente dinero, podrías comprar distribución y, por lo tanto, ventas. El canal, por lo tanto, tenía una posición poderosa en relación con la marca.

Pero Steve no estaba dispuesto a jugar a ese juego. Steve no iba a usar el pasado para dar forma al futuro. En ese momento, a pesar de que la World Wide Web se estaba convirtiendo en algo propio, era fácil ver que el comercio en línea permitiría una relación más directa entre las marcas y sus clientes. Todas las empresas tecnológicas sabían que este cambio se avecinaba, pero pocas eran lo suficientemente audaces para aceptar el cambio. Algunos todavía no lo han hecho.

Hay muchos ejemplos de empresas que han utilizado el pasado para determinar en el futuro. Tanto Blockbuster como Borders dependían en gran medida de las tiendas físicas cuando sabían que los rivales de clics los estaban interrumpiendo. Nokia y RIM extrañaron el mercado de aplicaciones para teléfonos inteligentes por un kilómetro. GM ignoró el cambio a coches más eficientes durante casi 10 años. La mayor parte de la industria editorial sigue pensando en su producto como material impreso de 90.000 palabras, cuando está claro que las pepitas de información que se pueden compartir tienen más sentido para difundir ideas. Estas empresas parecen comprometidas a hacer lo que ya saben, y a pesar de la orientación de Roger Martin de que no puedes analizar tu camino hacia el crecimiento, las empresas siguen pensando en la creación de crecimiento utilizando el espejo retrovisor.

Cuando Jobs dijo: «Al diablo con el canal», me enseñó algo: nuestro trabajo como líderes empresariales innovadores es gestionar el presente mientras inventamos el futuro. Debemos reconocer que siempre somos producto de lo que hemos hecho y quién aspiramos a ser. No basta con liderar nuestros negocios actuales; también debemos liderar nuestros negocios futuros.
En los últimos doce años, he aprendido que para hacer esto, los mejores líderes hacen bien cinco cosas clave:

  1. Domina el desaprendizaje. Una de las tareas más difíciles para los innovadores corporativos es aprender a desaprender los modelos de negocio heredados que han perfeccionado. A menudo, tal vez incluso siempre, las empresas toman los estándares que tienen para su negocio actual y los utilizan para medir el nuevo modelo. Empieza a desaprender reconociendo explícitamente que estas métricas o suposiciones provienen del pasado y no son necesariamente útiles para el futuro.
  2. Aumente la experiencia. El conocimiento que necesitas para el crecimiento futuro puede no existir dentro de los muros de tu empresa. Puedes aumentar, pero no saltarte, el proceso de aprendizaje interno. Si estás invirtiendo en un nuevo proyecto y las opciones tienen este aspecto: (a) 10 meses haciéndolo solo, o (b) seis meses con 200.000 dólares adicionales en experiencia externa, o (c) subcontratar por completo, elige (b). El conocimiento se puede transmitir, pero la sabiduría solo se gana con la experiencia de intentarlo.
  3. Pilota, invierte, experimenta. Obviamente no vas a tener «lo nuevo» bien la primera vez. Peter Sims habla de esto como» pequeñas apuestas.» Está bien invertir en algo que sabes que va a fallar. Es el equivalente a dejar que los niños exploren. Esto es parte del desaprendizaje, diciendo: «Nuestro objetivo es X, probamos Q, aprendimos K, así que nuestro próximo piloto debería ser T». Las iteraciones llevan tiempo, pero es un juego de «ir lento para ir rápido».
  4. Recompense el aprendizaje y la cooperación. Conecta las bonificaciones de la gente a los nuevos proyectos. Así es como lo dijo un modelo de compensación en el que trabajé: «El salario base cubre el negocio principal; por supuesto, tenemos que hacer eso bien para que el motor principal siga funcionando, pero las bonificaciones cubren las nuevas ideas y el desaprendizaje, lo que nos obligará a estirar nuestra mente/corazón/capacidad». Y sin importar el área de enfoque de cualquiera, todos obtienen bonificaciones en la nueva área de crecimiento compartida. Esto no elimina, pero reduce en gran medida el comportamiento potencial de jaque mate dentro de la empresa que puede bloquear el cambio.
  5. Conoce tu aspiración. No puedes encontrar un segundo mercado sin tener una visión de a quién sirves y por qué. Esto no significa que puedas ver el futuro; significa que te has comprometido con un proceso de discernir qué habilidades únicas tienes ahora y cuáles necesitarás ganar dentro de una década. Apple terminó por definirse no por su experiencia en hardware o software sino por su punto de vista de diseño.

A menudo nos dicen que debemos hacer lo que se nos da bien, aprovechando esos dones únicos. Cielos, parece que deberíamos hacer más de lo que ya hemos estado haciendo, ¿verdad? Bueno, selectivamente, sí. Si dibujas un diagrama de Venn no solo de lo que has logrado sino de lo que imaginas que puedes llegar a ser, te dejas espacio para navegar por nuevas aguas. Eso no significa que sea fácil. Significa que vas a crecer.

Hacer crecer nuevos mercados significa sentirse incómodo. Significa que no puedes seguir haciendo más de lo que te ha traído aquí. También necesitas mirar hacia el lente del futuro e imaginar lo que podrías ser. Así como las personas viven siempre en la intersección de nuestra historia y nuestros sueños, también lo son las empresas. Hasta que decidamos dejar de evitar el riesgo y aceptar la incomodidad de crear, seguiremos midiendo las ideas nacientes con las empresas establecidas y probadas. Ese es el epítome de gestionar los negocios de ayer, en lugar de inventar el futuro. Lo que solo lleva a más de lo mismo. Y eso ya no basta.

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Escrito por
Nilofer Merchant



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