A medida que más millennials asumen posiciones de liderazgo en todo el mundo, las organizaciones se preocupan cada vez más por cómo garantizar su éxito. Sin embargo, la mayoría de las investigaciones existentes sobre los nacidos entre principios de los 80 y finales de los 90 están sesgadas hacia la comprensión de lo que una población estrecha, típicamente occidental, quiere. Las conclusiones basadas en una muestra tan limitada podrían dar lugar a malas decisiones (y oportunidades perdidas) en torno a la atracción, retención y desarrollo de líderes milenarios en un entorno empresarial global.
Para ampliar nuestra comprensión de lo que los Millennials quieren trabajar, el Instituto de Mercados Emergentes de INSEAD, Universum, y la Fundación HEAD llevaron a cabo el primero de lo que se convertirá en una encuesta anual de Millennials, y el mayor estudio de su tipo. Encuestamos a 16.637 personas entre 18 y 30 años de edad, en 43 países de Asia, África, Europa, América Latina, Oriente Medio y América del Norte. Los datos se recogieron de mayo a agosto de 2014, y los resultados se presentan en « Millennials: Comprender una generación incomprendida.”
Si bien los datos tienen limitaciones (por ejemplo, no se pudo utilizar el muestreo aleatorio y algunas regiones/países tuvieron más respuestas que otras), el tamaño de la muestra y su alcance mundial permitieron que surgieran pautas claras. Cuando nos preguntamos sobre el deseo de convertirse en líderes, la importancia del equilibrio entre la vida laboral y la vida y las expectativas en torno a la jubilación, descubrimos que algunos supuestos comunes sonaban verdaderos, mientras que otros no. Pero quizás lo más importante, descubrimos que casi todos los puntos de vista variaban considerablemente según la cultura.
Los ‘millennials’ están interesados en convertirse en líderes — por diferentes razones. En promedio, el 40% de los encuestados afirmó que convertirse en un gerencial/líder era «muy importante». Esta cifra osciló entre el 8% en Japón y el 63% en India. Y las razones (dinero, oportunidades de entrenar, construcción de bases de carrera,.) también variaron entre las culturas.
Las altas ganancias futuras se destacaron como el tema más dominante a nivel mundial, pero el rango era bastante amplio. La mitad de los encuestados de Europa Central y Oriental eligieron los altos ingresos futuros como una razón para perseguir el liderazgo, mientras que solo el 17% de los africanos lo hicieron. Los millennials africanos parecían importarles más oportunidades para entrenar y orientar a otros (46%), una respuesta que no resonó tanto en otras regiones — menos de una cuarta parte lo eligió en los países de Asia y el Pacífico (APAC), Europa Central/Oriental y Oriente Medio. También encontramos que la oportunidad de influir en una organización fue elegida por casi la mitad de los de Europa Central/Oriental y América del Norte, pero sólo por alrededor de una cuarta parte de los de los países del APAC y el Oriente Medio. Las empresas deben tener en cuenta estos hallazgos al estructurar incentivos y programas de desarrollo de liderazgo.
Lo que los Millennials querían ver en un líder variaba aún más. Por ejemplo, en América del Norte, Europa Occidental y África, al menos el 40% de los encuestados dijeron que querían gerentes que «empoderaran a sus empleados». Sin embargo, sólo alrededor del 12% de los ‘millennials’ de Europa Central/Oriental y Oriente Medio eligieron esa calidad. Sólo podemos especular acerca de las razones, pero las preferencias divergentes pueden estar asociadas con una huella persistente de las estructuras autocráticas de gobernanza que eran en gran medida la norma en Europa Central/Oriental hasta hace poco tiempo, y que siguen vigentes en muchas partes del Oriente Medio.
En cambio, el 58% de los encuestados de Europa central/oriental consideraba que la experiencia técnica o funcional de un gerente era importante (en otras regiones, sólo un tercio o menos encuestados estaban de acuerdo). Sin embargo, en los países del APAC y en el Oriente Medio, ninguna respuesta individual atrajo a más de un tercio de los encuestados.
El equilibrio entre la vida laboral y la vida no significa lo mismo para todos. Los ‘millennials’ se esfuerzan por lograr el equilibrio entre la vida laboral y la vida, pero esto tiende a significar equilibrio entre el trabajo y la familia, no entre el trabajo y la familia. Quieren tiempo para sí mismos y espacio para su propia expresión. En general, la definición dominante era “ tiempo libre suficiente para mi vida privada» (57%), seguido de «horas de trabajo flexibles» (45%) y «reconocimiento y respeto por los empleados» (45%).
¿Qué respuestas o regiones eran atípicos? Tanto en Europa central/oriental como en Europa occidental, la «compensación por horas extraordinarias» obtuvo una puntuación relativamente alta (52% y 45% respectivamente), lo que indica un mayor interés en las cuestiones laborales reguladas. En América del Norte, el 59% optó por «horarios de trabajo flexibles», tal vez indicando una mayor preferencia por la autonomía. Por otro lado, los ‘millennials’ norteamericanos no parecen reacios a trabajar largas horas si acelera el progreso de su carrera: el 42% consideró interesante esta propuesta. Fue lo mismo en América Latina, y fue del 51% en África. Sin embargo, casi la mitad de los encuestados en todas las regiones dijeron que lo haría renunciar a un trabajo bien remunerado y prestigioso para conseguir un mejor equilibrio entre la vida laboral y la vida privada. Europa Central/Oriental fue la excepción, ya que el 42% dijo que lo harían no.
La mayoría de los millennials asiáticos definieron el equilibrio entre el trabajo y la vida personal como tener suficiente tiempo reservado para su vida privada, pero este promedio oculta diferentes actitudes país por país. En Singapur, el 76% definió el equilibrio entre el trabajo y la vida personal como tener tiempo libre para pasar en privado, mientras que en Tailandia, solo el 29% lo hizo. En la India, el 42% lo definió como «condiciones de trabajo flexibles», mientras que en Vietnam, el 76% lo consideró «ofrecer actividades externas (por ejemplo, deportes, eventos culturales).” Muchos millennials asiáticos también parecen recalcar la importancia de los lazos sociales más que sus homólogos occidentales. Por ejemplo, dependen más del apoyo de amigos y familiares.
Dicho esto, algunas actitudes eran similares en todo el mundo. Por ejemplo, pasar tiempo con la familia se clasificó entre las prioridades más altas en todas las regiones que encuestamos. Y tal vez sorprendentemente, descubrimos que trabajar por el mejoramiento de la sociedad no era una prioridad para la mayoría de los Millennials en ningún lugar.
El «miedo a no ser capaz de retirarse» no está tan extendido como parece ser. Los datos muestran que esta noción, a menudo escrita en Occidente, no es generalmente compatible. En particular, en Asia y el Pacífico, el 58% de los ‘millennials’ esperaba jubilarse a los 60 años (en China, era mayor). Y los Millennials de Europa Central y Oriental predijeron las edades de jubilación más antiguas, con más del 27% que esperaba jubilarse a los 70 años o después.
Debemos tener cuidado de no implicar más de lo que nos dicen los datos. Por ejemplo, no sería justo suponer que los ‘millennials’ en regiones con edades de jubilación superiores a la media esperada (Europa y América del Norte) tienen menos confianza en su futuro financiero. Esos resultados podrían simplemente mostrar un mayor grado de confianza en la salud futura. Lo que probablemente lata supone que los ‘millennials’ en regiones con edades de jubilación más bajas proyectadas (APAC) se sienten más seguros de su capacidad financiera para hacerlo. También descubrimos que los ‘millennials’ de Europa Central y Oriental, África, Asia y América Latina creían que disfrutarían de un nivel de vida más alto que sus padres.
En general, los millennials asiáticos son positivos acerca de sus perspectivas de un futuro financiero seguro, con la posible excepción de Australia. Esta perspectiva parece correlacionarse con el crecimiento económico que ha experimentado la región en sus vidas. Pero si bien no temen necesariamente la jubilación, temen quedarse atrapados en un trabajo que no les gusta y que no es un desafío.
Cuando preguntamos acerca de los temores relacionados con el trabajo, descubrimos que los tres primeros se estaban quedando atrapados sin oportunidades de desarrollo, no siendo capaces de alcanzar sus metas profesionales y no encontrar un trabajo que coincida con su personalidad. Algunas regiones tenían «temores atípicos», o respuestas que eran significativamente diferentes de las de otras partes del mundo. Por ejemplo, en África, más millennials (22%) se preocupaban por no tener las oportunidades que merecían debido a su origen étnico. Esto difería de la media en otras regiones (12% en América del Norte, 2% en América Latina y 1% en Europa Central/Oriental). Estas regiones notaron otros grandes temores. En América del Norte, fue: «Voy a trabajar demasiado». Mientras estaba en América Latina, fue: «Voy a tener un desempeño inferior»; y en Europa Central/Oriental, fue: «No voy a ser valioso para la organización».
Para atraer, retener y desarrollar a los líderes del Milenio, las empresas y los gerentes deben tener en cuenta estas diferencias regionales. Lo que importa para un Millennial brasileño podría diferir de lo que importa para un Millennial singapurense, que difiere de lo que importa para un Millennial americano. Pero aunque es importante entender lo que se valora en una cultura en particular, también es necesario recordar que las personas varían mucho dentro de las culturas. Si hay algo que sabemos acerca de los Millennials a nivel mundial, es que ellos quieren ser vistos como individuos.
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Henrik Bresman
Via HBR.org
