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Los que están en primera línea de la atención Covid-19 han estado trabajando horas increíblemente largas. Muchos han asumido nuevas tareas y roles para los que no han recibido formación oficial. Han tenido que hacer frente a fracasos emocionalmente devastadores y enfrentarse a niveles de incertidumbre sin precedentes. Lo que los proveedores de servicios de salud han estado soportando, aunque heroicamente, no es sostenible. Lo han hecho funcionar porque no han tenido otra opción. Pero en algún momento, el agotamiento abrumará el deber. Demasiados trabajadores sanitarios sufrirán la propia salud, dejando un número insuficiente para continuar. Y ahora viene un nuevo reto: Con su número de pacientes de Covid-19 cayendo, los hospitales ahora tienen que averiguar cómo reanudar los procedimientos electivos y seguir atendiendo a los pacientes de Covid-19. Es hora de inventar nuevas formas. Un concepto de negocio central, la curva S, puede ayudar.
Cada nuevo negocio está sujeto a dinámicas de curva S que delinean distintas fases de organización que caracterizan a las empresas que tienen éxito a lo largo del tiempo. Considerado por algunos el concepto más importante en los negocios, la curva S describe tres fases comunes en las organizaciones. La fase 1 es el período de inicio «descubrirlo», cuando las personas experimentan libremente en busca de una fórmula para el éxito. En la Fase 2, la organización utiliza la fórmula ganadora para ofrecer valor a escala de manera eficiente y confiable. La fase 3 abre un período de reinvención («idear lo que viene») impulsado por la obsolescencia que se aproxima de la antigua fórmula del éxito.
¿Cómo se relacionan estas dinámicas con lo que están pasando las organizaciones de salud en la crisis actual? Los paralelos son varios e iluminadores.
Las personas que trabajan en startups son notoriamente capaces de soportar largas horas, bajos salarios, alta incertidumbre, fallas frecuentes y una disposición a participar para hacer casi cualquier tarea que se necesita hacer porque realmente están comprometidos en lo que están creando y profundamente motivados para tener éxito. Pero emocionante como la Fase 1 puede ser, debe llegar a su fin. Las startups se enfrentan a dos vías fuera del caótico período inicial: agotan sus recursos (financieros o humanos) antes de encontrar una fórmula para el éxito o pasar a la Fase 2, con su disciplina, orden y estructura.
Lecturas adicionales
Del mismo modo, aquellos en la primera línea de Covid-19 cuidado han estado viviendo a través de su propia Fase 1, reflejando el caos y el exceso de trabajo de la startup clásica. Esto significa, te guste o no, lo creas factible o no, es hora de descubrir cómo salir de las cargas de trabajo insostenibles y el caos del período de la Fase 1 que caracteriza a los puntos calientes de Covid-19 en todo el mundo a la Fase 2, una forma sostenible y viable de operar que incluye el cuidado de otros (no Covid-19) también pacientes, apoyados por sistemas y procesos que funcionan sin improvisación a tiempo completo.
Este es el reto: los hospitales aún no saben cómo hacerlo. La situación no tiene precedentes y llegó sin un libro de jugadas. Los líderes sanitarios deben adoptar un enfoque colaborativo e iterativo para resolverlo.
Así es como las nuevas empresas sobreviven la transición de la startup a un negocio viable:
- Experimentan vigorosamente y ampliamente para descubrir qué funciona y cómo racionalizar y mejorar las operaciones.
- Comparten rápidamente los resultados de los fracasos y los éxitos para evitar el desperdicio de los fracasos repetidos y ampliar los éxitos.
- Documentan y formalizan procesos que trabajan para acelerar su implementación.
En general, llegar a la Fase 2 consiste en sistematizar el trabajo para minimizar la necesidad de tomar decisiones sobre el terreno sobre qué hacer momento a momento. Es un período de aprendizaje intenso que promueve la eficiencia y la calidad al mismo tiempo. La mayor barrera para hacerlo es la creencia que no se puede hacer. La medicina es vulnerable a aceptar esta creencia. Muchos médicos disfrutan de la importancia del juicio pericial y se resisten a los esfuerzos para codificar. Pero la atención de salud tiene experiencia previa con esta transición; hace unas dos décadas, los principales hospitales o sistemas de salud comenzaron a implementar protocolos ( rutas de cuidado) para garantizar que los médicos ocupados no se pierdan ningún paso crucial del tratamiento. ( Intermountain Healthcare ha sido un líder en hacer esto.) Hoy en día, es igualmente vital identificar nuevos protocolos operativos para eliminar la necesidad de improvisación y heroísmo.
A diferencia de una empresa, el proceso de experimentación de hospitales inmersos en la pandemia no está ocurriendo dentro de una sola organización. En cambio, se beneficiará —siempre y cuando los descubrimientos se compartan — de una diversidad de experimentos locales a medida que equipos de todo el mundo traten de encontrar la manera de asignar tareas, racionalizar los procesos y aliviar el caos. Esto acelerará el descubrimiento de nuevas ideas, pero requerirá una coordinación cuidadosa para probarlas y difundirlas.
La experimentación ya está en marcha. Por ejemplo, para triage pacientes, algunos centros de salud son implementar IA. En lugar de enfermeros altamente capacitados que contratan las fonelinas para dirigir a los pacientes, el sistema Partners Healthcare con sede en Boston y varios hospitales de todo el mundo han experimentado con sistemas interactivos de respuesta de voz y chatbots para fomentar la autoevaluación de los pacientes. Del mismo modo, varios hospitales de Boston están desplegando robots inteligentes para realizar tareas sencillas que, de otro modo, son realizadas por médicos capacitados, y ofrecen un uso ampliado de telemedicina dónde posible. El Betsy Lehman Center en Boston ha implementado nuevas protocolos desarrollado por el Centro de Simulación Médica para registrarse con compañeros de trabajo en varios puntos durante un turno de atención de Covid-19.
Ampliación del campo de trabajadores de la salud trayendo de vuelta a jubilados o graduando estudiantes de medicina un semestre antes es otra forma en que los hospitales están tratando de cambiar hacia operaciones más sostenibles. Y, reconociendo que pueden necesitar subir y bajar en un momento previo para dar cabida a una afluencia de pacientes, algunos hospitales están trabajando con empresas de diseño para desarrollar un proceso para convertir espacios no clínicos en listos para el paciente instalaciones Rápido. Estos proyectos deben incluir documentación cuidadosa de nuevos sistemas y procesos, para que la rueda no tenga que ser reinventada la próxima vez.
Difundir los resultados de estos valiosos experimentos es vital para asegurar que los sistemas suficientemente buenos (no perfectos) se difundan rápidamente. Varias organizaciones líderes están haciendo precisamente eso. Por ejemplo, el Instituto de Mejoramiento de la Salud ofertas dirección sobre cómo aumentar la atención de Covid-19 en centros que aún no han alcanzado las cargas máximas; un asociación de los hospitales infantiles ofrece recomendaciones para convertir las camas pediátricas en salas de atención para adultos Covid-19. El gobernador Andrew Cuomo señala explícitamente aprendizaje las lecciones de las experiencias traumáticas de Nueva York para permitir respuestas más rápidas en futuras epidemias. Los Institutos Nacionales de Salud es convocación líderes de organismos de salud gubernamentales y empresas farmacéuticas para coordinar los esfuerzos acelerados de investigación para descubrir tratamientos y vacunas. Este tipo de asociaciones interorganizacionales es la mejor manera de asegurar la difusión sistemática de las prácticas y evitar la reinvención inútil de las mismas soluciones en todo el mundo.
A diferencia de los empresarios, los cuidadores hospitalarios no tienen el lujo de optar por abandonar la startup en la que el destino los ha colocado; en consecuencia, la necesidad está dando origen a la invención. Debido a que la invención es tan organizativa como médica y científica, formar equipo entre disciplinas y sectores es vital para avanzar hacia la solución de la problema malvado planteada por la pandemia.
La curva S se ha utilizado principalmente para explicar por qué las empresas exitosas de la Fase 2 pierden las señales de que es hora de pasar a la Fase 3 y reinventarse a sí mismas. Pero es igualmente fácil fallar la transición de la Fase 1 a la Fase 2, por lo que la mayoría de las startups fallan. Un obstáculo importante es que todo el mundo simplemente está demasiado ocupado trabajando para centrarse en recopilar rigurosamente datos sobre lo que ha funcionado y lo que no lo ha hecho y usarlo para estandarizar el trabajo. A esto se suma la gratificante psicología de sentirse necesario, e incluso heroico, para abordar los desafíos cotidianos, que implícitamente devalúa el trabajo de crear un sistema estándar que pueda ser replicado. Los médicos de primera línea han sido que se muestra para preferir la lucha contra incendios y soluciones alternativas en lugar de tomar tiempo para implementar mejoras en los procesos. Se necesita creatividad para diseñar y disciplina para implementar sistemas de gestión. Este es el desafío al que se enfrentan los sistemas de atención de la salud de hoy en día.
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Amy C. Edmondson
Via HBR.org
