Lo que los gerentes de alta tecnología deben saber sobre las marcas

Las marcas no son solo nombres abofotos de productos por el departamento de marketing; Ellos encarnan el valor que tienen esos productos para sus clientes. Eso puede ser más cierto para los productos de alta tecnología de lo que es para el jabón.

Lo que los gerentes de alta tecnología deben saber sobre las marcas

Muchos directivos de empresas de alta tecnología creen que el éxito del mercado depende principalmente de la relación precio-rendimiento. Al mismo tiempo, sin embargo, la mayoría reconocería que la mayor parte de sus ofertas se están convirtiendo rápidamente en productos básicos (si no lo están ya). Los productos y servicios son muy similares: las impresoras imprimen y los ordenadores informáticos. Y si un fabricante se jacta de tener más «avances y velocidades» hoy, los competidores se pondrán al día mañana. El precio y el rendimiento son solo la apuesta para entrar en el juego.

Entonces, ¿qué puede hacer la diferencia entre una empresa de alta tecnología exitosa y una fracasada? Un factor crítico es la gestión de marca. El problema es que muchas de las personas que lideran empresas de alta tecnología (gerentes que han crecido a través del aspecto técnico del negocio) no entienden realmente qué implica una buena gestión de marca y qué puede hacer por sus empresas. La mayoría piensa en el marketing como una mera venta, y el branding como una campaña publicitaria o un eslogan: males necesarios que son costosos, difíciles de evaluar y antitéticos a un modelo de negocio basado en ofrecer el máximo rendimiento al precio más bajo. La idea de desarrollar y mantener una marca sólida en el sentido más amplio (concebir una promesa de valor para los clientes y luego garantizar que la promesa se cumpla a través de la forma en que se desarrolla, produce, vende, revisa y anuncia el producto) simplemente no resuena como debería.

Lo que se necesita es un cambio radical en las actitudes gerenciales de un modelo de negocio centrado en el producto a un modelo de negocio centrado en las promesa. Una gestión de marca exitosa ayuda a atraer y mantener a los clientes. También puede ser una base sólida para lanzar nuevos productos, mejorar las relaciones con los socios de canal, fomentar una buena comunicación entre los empleados dentro y entre las funciones empresariales y ayudar a una empresa a centrar mejor sus recursos.

Cambiar las creencias de larga data no es fácil. Sin embargo, nuestra experiencia sugiere que el primer paso para hacerlo es reconocer las barreras que pueden estar impidiendo el cambio. Con ese espíritu, primero abordaremos lo que creemos que son los dos conceptos erróneos más frecuentes sobre las marcas en los mercados de alta tecnología. A continuación, profundizaremos en nuestra definición de marca y conceptos relacionados que son particularmente importantes en las empresas de alta tecnología. Por último, sugerimos algunos pasos específicos que los altos directivos pueden tomar para que sus empresas pasen de ser una empresa centrada en el producto a una empresa centrada en las promesa e impulsada por la marca.

Dos conceptos erróneos sobre la marca

La mayoría de los gerentes con formación técnica rechazan reflexivamente la idea de que sus negocios puedan centrarse en la gestión de la marca, y basan ese juicio en estos dos supuestos:

  • Las marcas y las imágenes de marca solo son relevantes cuando las decisiones de compra son «irracionales» o «emocionales», lo que está bien para detergentes, automóviles y moda. Pero no tienen nada que ver con mercados poblados por clientes altamente sofisticados y experimentados, nada que ver con las decisiones de compra basadas en estudios comparativos y datos de rendimiento objetivos.
  • Es mejor dejar la gestión de marca en manos de los departamentos de marketing o ventas; no es fundamental para la dirección técnica de la empresa. Una marca es solo un logotipo, una marca registrada, un eslogan o una campaña publicitaria, y el marketing se encarga de esas cosas.

Abordemos primero la primera suposición. Es cierto que la mayor parte de nuestro conocimiento sobre estrategias de marca proviene de la experiencia acumulada de empresas de productos envasados al consumidor como Procter & Gamble, Nabisco y Nestlé. Estas empresas inventaron la gestión de marca y una gran cantidad de marcas duraderas y altamente rentables. Pero el hecho de que un concepto haya evolucionado en los mercados de bienes de consumo no es motivo para rechazarlo en los mercados de empresa a empresa en general o en los mercados de alta tecnología en particular.

Una marca exitosa en cualquier negocio exige beneficios superiores duraderos porque un número considerable de clientes la ven como una promesa de recibir cierto tipo y nivel de valor. El valor real es el núcleo de las relaciones sólidas con los clientes. Además, no es necesario definir el valor de forma estricta en términos de características y rendimiento. El valor en los mercados de alta tecnología, como en otros mercados, es un concepto mucho más complejo.

El «precio» y el «rendimiento», por ejemplo, pueden significar cosas diferentes para diferentes personas. ¿El precio significa el coste inicial o el coste del ciclo de vida? ¿Significa el rendimiento la velocidad del microprocesador, la capacidad del producto para seguir el ritmo del crecimiento de una empresa o la capacidad de un proveedor para gestionar eficazmente un entorno multiplataforma? ¿El rendimiento incluye el servicio y soporte de preventa y postventa?

La mayoría de las evaluaciones de precio y rendimiento de los clientes incluyen varias definiciones y dimensiones, y las compensaciones que hacen los individuos en sus decisiones de compra reflejan distintas definiciones de valor y necesidades diferentes. A través de marcas sólidas, las empresas de alta tecnología pueden dejar claro exactamente qué aspectos del precio y el rendimiento de sus ofertas benefician a sus clientes.

Reconocemos que la decisión de una persona de comprar una determinada marca de jabón puede ser más emocional o irracional que su decisión de comprar un teléfono en particular o que la decisión de una empresa de utilizar una determinada línea de máquinas de fax, al menos tal como se definen y entienden popularmente esos términos. Los consumidores pueden comprar una determinada marca de cosméticos o ropa para expresar un estilo de vida en particular, algo que mucha gente piensa que no debería aplicarse a las compras de alta tecnología.

Lo que los gerentes de alta tecnología deben saber sobre las marcas

Marcas de alta tecnología: conceptos erróneos frente a realidades

Pero argumentamos que en mercados como los ordenadores personales, la línea entre un producto de alta tecnología y un producto de consumo se está volviendo cada vez más difusa. Y existen motivos paralelos incluso en las compras de alta tecnología de empresa a empresa. Tenga en cuenta lo siguiente:

  • Muchos estudiantes de MBA de nariz dura compran una calculadora Hewlett-Packard relativamente costosa en lugar de una marca menos costosa que funciona igual de bien para indicar su competencia con la tecnología a sí mismos y a los demás.
  • La gran mayoría de las personas que utilizan computadoras personales no reconocerían el microprocesador en sus PC si se desmontara la máquina y se dispusieran las piezas delante de ellas. Sin embargo, se podría decir que el éxito de Intel en el establecimiento de una marca sólida ha influido en las decisiones de compra de los consumidores, cambiando efectivamente el valor de marca de los fabricantes de PC.
  • Cuando los gerentes de tecnología de la información sopesan los méritos de la oferta de un proveedor, es posible que piensen no solo en qué tan bien los productos y servicios del proveedor complementarán el entorno empresarial y tecnológico de su propia empresa, sino también en qué aspecto tendrán los demás la decisión de compra. Es decir, los administradores de IT pueden estar tan preocupados por la imagen del producto (y por cómo se reflejará en ellos la decisión de compra) como por las fortalezas o debilidades técnicas de la oferta del proveedor.
  • ¿Cuántas personas conoces una vez afirmaron que sería el último comprador de Apple? Incluso en su punto más bajo, Apple seguía disfrutando de una considerable lealtad a la marca por parte de un grupo de seguidores dedicados para quienes esa marca era sinónimo de simplicidad de Apple y de su utilidad para sus necesidades particulares. Y sé testigo de la enorme popularidad del iMac, resultado de los exitosos esfuerzos de Steve Jobs para reorientar las estrategias de marketing y desarrollo de productos de la compañía.

En resumen, una decisión racional significa una que maximiza el valor, pero el valor puede basarse en datos objetivos o subjetivos.

En cuanto a la segunda suposición, considera esto: es cierto que la creación de logotipos y campañas publicitarias forman parte del marketing. Pero esas actividades no alcanzarán sus objetivos previstos si se desarrollan e implementan sin algún tipo de base unificadora. La base de todas las actividades de marketing debe ser crear y fomentar una promesa de valor para los clientes. Una promesa de valor (la marca) —y el cumplimiento de esa promesa— es fundamental si una empresa va a diferenciarse de sus competidores y hacer un reclamo sólido en el mercado al que se dirige. Si todas las funciones de una organización no ayudan a crear y alimentar una sola promesa de valor, los clientes estarán, en el mejor de los casos, confundidos y, en el peor de los casos, enojados.

Es cierto que la creación y el posicionamiento de una promesa de valor para un producto o servicio de alta tecnología a menudo comienza con una oferta central prototipo que puede ser entendida y adquirida inicialmente por un pequeño grupo de tecnófilos, por lo que la importancia de la promesa de valor puede no ser evidente de inmediato. Sin embargo, para que ese producto alcance cierto grado de aceptación en el mercado, es probable que el producto tenga que atraer no solo a una base más amplia de clientes, sino también a una red de productos y servicios auxiliares. Por ejemplo, la capacidad de un servidor para acomodar cargas de trabajo cada vez mayores, su escalabilidad, tiene poco valor si carece de aplicaciones de soporte escritas por proveedores de software independientes.

Una empresa no puede esperar generar esa aceptación más amplia simplemente haciendo una promesa de valor en la publicidad. Primero debe saber qué promesa hacer y a quién. Esto requiere la capacidad de evaluar el potencial de las tecnologías relevantes y anticiparse a las necesidades actuales y futuras de sus clientes, incluso antes de que los clientes puedan articular esas necesidades. También debe garantizar que la promesa de valor se entienda y se cumpla a medida que la empresa gestiona redes complejas de socios de valor añadido, que van desde firmas consultoras hasta integradores de sistemas, desde proveedores de software independientes hasta revendedores.

Gateway Computer Systems es un buen ejemplo de empresa que entiende la importancia del marketing como función de toda la empresa. Gateway se diferencia de otras empresas de PC de pedidos por correo a través de anuncios folksy en catálogos que de otro modo serían sutiles y densos. Pero la empresa sabe que su mensaje de marketing —en esencia, una promesa de servicio amigable— debe estar respaldado por líneas de ayuda eficientes y un cumplimiento eficaz de los pedidos y los servicios para garantizar que su promesa de valor se cumpla de forma coherente.

Si estos argumentos no son suficientes para disipar los conceptos erróneos, considera una cosa más: algunas empresas de alta tecnología disfrutan de un valor de marca considerable, o de un valor financiero, que se puede atribuir a una marca. Básicamente, el valor de una marca se obtiene multiplicando sus beneficios netos después de impuestos anuales, ajustados para excluir las ganancias esperadas de un producto genérico equivalente, por una tasa de descuento que refleja la fortaleza de la marca según lo definido por factores tales como la capacidad de la marca para influir en el mercado, la estabilidad de su franquicia de clientes, la capacidad de mantener la demanda frente al cambio tecnológico y la fortaleza de las comunicaciones de apoyo. Calculadas según esa metodología, las marcas más valiosas del mundo son IBM, Microsoft, Intel y Hewlett-Packard.1

Ajuste de la definición de marca

Las marcas suelen confundirse con logotipos o marcas comerciales. UNA marca registrada es un nombre distintivo, signo, símbolo o diseño, o alguna combinación de ellos, que identifica los bienes o servicios de un vendedor. UNA marca es una identidad distintiva que diferencia una promesa de valor relevante, duradera y creíble asociada a un producto, servicio u organización e indica el origen de esa promesa. Se puede poner énfasis en el nivel corporativo o en el nivel de una submarca. En el caso de las marcas de alta tecnología, el énfasis suele estar a nivel corporativo porque las ofertas específicas generalmente se configuran para clientes específicos, por lo que identificar una submarca no es factible. IBM no tiene submarcas para sus ofertas de comercio electrónico, por ejemplo, ya que sus soluciones son exclusivas de cada uno de sus servidores e incluyen software, servicio y soporte proporcionados por socios comerciales. Por el contrario, Lotus comparte el valor de la marca con su submarca Domino. Al igual que una marca debe ser vista y reconocida por los clientes para llevar a cabo su función de identificación, también la promesa de valor de una marca debe ser tangible y manifestarse predeciblemente en el comportamiento empresarial de una empresa y, en última instancia, en sus productos y servicios.

Las marcas se pueden construir en torno a muchas promesas de valor diferentes. Hemos dicho que el rendimiento es el precio de admisión en los mercados de alta tecnología; sin embargo, para algunas empresas de alta tecnología, la promesa de valor puede centrarse en la idea relacionada de que ofrecen productos y servicios de vanguardia. El actual esfuerzo de creación de marca de Lucent Technologies es un ejemplo de ello. El mensaje de Lucent es, en efecto, «Sabemos que los competidores nos igualarán, pero buscamos que seamos los primeros con la tecnología más reciente». Por el contrario, IBM no suele ser el primero en comercializar con la última tecnología; en cambio, su promesa de valor se basa en su larga tradición de servicio y soporte superiores. El presidente de uno de sus principales clientes europeos le dijo a un ejecutivo sénior de IBM: «Mientras IBM esté dentro del rango de precios general de la competencia, siempre compraremos IBM por el servicio y el soporte que usted ofrece».

Por supuesto, la promesa de valor debe ser relevante para las personas o negocios que una empresa quiere tener como clientes; ninguna empresa puede prometer todo para todos. Pero es posible adaptar una promesa para satisfacer los deseos de un subgrupo específico de clientes, siempre y cuando esa promesa se cumpla y no confunda a nadie. Por eso, una empresa debe tener en cuenta sus propias capacidades y sus segmentos de clientes objetivo antes de desarrollar su mensaje de marca. Considere cómo IBM modifica su mensaje de marca para las herramientas de desarrollo de aplicaciones. Tradicionalmente, los clientes objetivo de las herramientas eran los administradores de IT de las grandes organizaciones. Estos gerentes valoraron el servicio, el soporte y la confiabilidad. Sin embargo, en los últimos años ha surgido una nueva generación de clientes. Estos clientes son jóvenes, sofisticados, altamente competentes y se sienten cómodos con las tecnologías. Les importa menos la tradición de servicio y soporte de IBM que la capacidad de trabajar con las denominadas tecnologías de vanguardia. Algunos incluso esperan con interés las molestias de trabajar con nuevas tecnologías para los desafíos intelectuales y técnicos que plantean. En consecuencia, la promesa de valor de IBM para este grupo hace hincapié en la destreza técnica, además de su mensaje tradicional de servicio y soporte sólidos.

EMC, fabricante de sistemas de almacenamiento de datos, conoce la importancia de elegir un tipo particular de cliente antes de definir la promesa de valor. Al tratar de evitar las guerras de precios que resultaron del marketing dirigido a compradores técnicamente sofisticados en los departamentos de IT, EMC adaptó su promesa para los altos directivos que podían dictar las decisiones de compra. En una serie de anuncios en publicaciones como la Wall Street Journal, EMC planteó cuestiones relevantes para los ejecutivos sénior, como el papel del almacenamiento de datos para asegurar la ventaja competitiva. EMC se dio cuenta de que, en los departamentos de IT, las decisiones de compra suelen basarse estrechamente en el precio, pero para los ejecutivos sénior, cualquier decisión refleja consideraciones más amplias. Por suerte, la decisión de EMC de crear su promesa de valor para los ejecutivos sénior y comercializarlos, puede haber hecho que la empresa haya adquirido algún tiempo a mediados o finales de la década de 1980, cuando la empresa se enfrentó a problemas críticos de calidad del producto. Es difícil imaginar cualquier promesa creíble de valor que EMC pudiera haber hecho a los profesionales de IT y a otros clientes técnicos que se vieron directamente afectados por los problemas de calidad de la empresa en ese momento. Bajo Michael C. Ruettgers, que se convirtió en CEO de EMC en 1992, los problemas de calidad se han resuelto y las ganancias han subido desde$ 30 millones en ese año a lo esperado$ 1.000 millones en 1999.

Los gerentes de las empresas de alta tecnología se enfrentan a muchos de los mismos problemas que los gerentes de otras empresas a la hora de formular promesas de valor distintivas y creíbles. Sin embargo, en los mercados de alta tecnología, ofrecer una propuesta de valor distintiva es especialmente difícil, ya que, con la velocidad del rayo, los competidores igualan las características de rendimiento claramente definidas de los demás (velocidad del módem, capacidad del microprocesador, etc.). Es más, muchos compradores han sido quemados por empresas nuevas y establecidas que prometieron mucho pero que entregaron poco y, a menudo, entregaron tarde, para empezar. Hay casi tantos fracasos empresariales como empresas emergentes en el ámbito de la alta tecnología en un año determinado; cualquier empresa de alta tecnología que intente construir una marca debe pagar por los errores que otras empresas de alta tecnología han cometido en el camino. No hay mucha confianza entre los clientes y las empresas en los mercados de alta tecnología simplemente porque hay muchos y frecuentes nuevos participantes, y la mayoría no ha tenido el tiempo ni la sabiduría para crear una promesa de valor que vaya más allá de la relación precio-rendimiento.

Cualquier empresa de alta tecnología que intente construir una marca debe pagar por los errores que otras empresas han cometido.

Sin embargo, generar confianza es un objetivo digno. La credibilidad de la promesa de valor de una empresa es el resultado de la persistencia y la coherencia. Sería difícil, por ejemplo, para un nuevo participante, o incluso para uno establecido, afirmar que podría satisfacer los pedidos de computadoras personales por teléfono o Internet mejor que Dell. Y la dedicación de Apple a los sistemas informáticos sencillos y fáciles de usar remarca continuamente su distintiva promesa de valor. Por otro lado, considera que Netscape tuvo poca competencia durante bastante tiempo para su navegador de Internet. La incursión de Microsoft en la posición dominante de esa empresa en el mercado de los navegadores puede deberse al fracaso de Netscape a la hora de articular claramente una promesa de valor distintiva y creíble, tanto como a la agrupación de Microsoft de su navegador en el software de Windows. Al carecer de lealtad a Netscape, muchos consumidores optan por «cambiar en lugar de luchar». Netscape podría haber precedido a Microsoft al dar a los clientes razones tangibles para seguir con su navegador. Incluso después de la entrada de Microsoft, Netscape podría haber preguntado a los clientes que desertaron y a los que se quedaron con Netscape para determinar dónde se cumplía su promesa implícita de valor y dónde no. Con ese conocimiento, Netscape podría haber enfatizado las dimensiones sobresalientes de su propuesta de valor en su publicidad y haber modificado también ciertos aspectos técnicos de su oferta en esa misma línea.

La credibilidad de la promesa de valor de una empresa es el resultado de la persistencia y la coherencia.

Las marcas poderosas hacen promesas duraderas. Hacer una promesa es un asunto serio y, como en la vida personal, hacer demasiadas promesas o cambiarlas con frecuencia genera incertidumbre en las personas a las que se hacen las promesas. Hacer y cumplir una promesa, y mantenerla de forma coherente, puede ser una poderosa fuente de ventaja competitiva. Los estudios de la industria estadounidense de productos envasados para el consumidor muestran que muchas marcas que fueron líderes del mercado hace medio siglo siguen siendo líderes del mercado hoy en día, a pesar de las incursiones de marcas privadas más baratas y productos genéricos. Si bien ser el líder del mercado hace medio siglo no garantiza el liderazgo, ni siquiera la supervivencia, hoy en día (¿recuerdas a Schlitz, Woolworth’s y PanAm?) , hay una mayor probabilidad de que las marcas verdaderamente fuertes sigan siendo líderes porque hacen y mantienen una promesa de valor a lo largo de generaciones sucesivas de tecnologías. Sin duda, la reputación de IBM por sus productos sólidos y por su excelente servicio y soporte ha ayudado a su grupo de servidores a ponerse al día con un entorno que ha cambiado radicalmente para comprar ordenadores de gran tamaño. IBM se da cuenta de que ya no puede ser rentable si solo vende «la caja», por lo que Server Group busca agresivamente nuevos socios para proporcionar una gama más amplia de aplicaciones de software, características técnicas, servicio y soporte. El tiempo dirá si el liderazgo anterior de IBM en el mercado de mainframe continuará en el nuevo y muy diferente mercado de servidores. Es cierto que las nuevas tecnologías pueden eclipsar a las más antiguas; las calculadoras electromecánicas nunca tuvieron oportunidad frente a las electrónicas. Sin embargo, una promesa duradera de valor puede ganar tiempo para una marca frente a la nueva tecnología o, como sugerimos anteriormente en la discusión de los productos de EMC, frente a graves fallas en la calidad del producto.

Considere la dedicación de los científicos e ingenieros a Hewlett-Packard. Si un competidor presenta un producto superior, el valor de marca de HP le da a la empresa la oportunidad de igualar al menos a su competidor. El valor de marca de Tide permitió a Procter & Gamble planificar una progresión ordenada de los productos para responder a las ofertas perfumadas, los detergentes líquidos y la proliferación de tamaños de envases de la competencia. La marca Novell, y su promesa de liderazgo en software de redes seguro y superior, le ha ganado tiempo a la empresa frente a los avances competitivos de Microsoft NT y Netscape Calendar. Recientemente, Novell separó su potente Novell Directory Services (NDS) de su software de sistema operativo insignia NetWare y siguió cumpliendo su promesa de liderazgo con una nueva versión, Scalable Directory Services o SCADS.

El poder de monopolio basado en una abrumadora cuota de mercado no es, al final, una promesa de valor.

Es posible que los gerentes de las empresas de alta tecnología no piensen en las diferentes promesas que sus productos podrían cumplir porque sus instintos y su formación les dicen que los productos y servicios de alta tecnología buenos y rentables tendrán éxito siempre y cuando cumplan con lo prometido, satisfagan las necesidades de los clientes y obtengan una gran base instalada que resistirá a cualquier marca advenediza. Pero este pensamiento centrado en el producto es altamente peligroso porque los clientes no experimentan necesariamente la promesa de valor de una empresa solo porque sus productos gozan de una amplia aceptación. (¿Recuerdas WordPerfect?) Existe una tendencia entre los directivos a creer que el éxito de un producto está asegurado una vez que se asegura una gran base instalada, ya que los costes de cambio suponen un obstáculo para comprar a otros proveedores. Sea testigo de la práctica de los proveedores de alta tecnología de regalar productos de software y hardware para penetrar rápidamente en el mercado. Sin embargo, la presencia y el rendimiento satisfactorio no garantizan que los usuarios se conviertan en leal clientes, es decir, clientes que están deseosos de comprar productos, no solo clientes que se sienten obligados a comprarlos. A ningún cliente le gusta sentirse atrapado por la omnipresencia del hardware o el software de una empresa. Tarde o temprano, los clientes defectarán. El poder de monopolio basado en una abrumadora cuota de mercado no es, al final, una promesa de valor. La gente comprará porque siente que tiene que comprar, pero no se convertirá en clientes fieles.

Construir una marca poderosa

Las potentes marcas de alta tecnología generan capital a través de un proceso que ilustramos en nuestra pirámide de marca, que se basa en materiales desarrollados por Larry Light. (Consulte la exposición «Cómo las marcas de alta tecnología generan equidad»). El nivel inferior de la pirámide representa el producto principal: las características tangibles y verificables del producto. Muchos gerentes de alta tecnología se sienten más cómodos en este espacio y, desafortunadamente, es donde residen muchos productos de alta tecnología. Sin embargo, las compras de alta tecnología implican cada vez más no solo a los tecnólogos, sino también a los gerentes de negocios y los usuarios finales, que están mucho más interesados en lo que hace un producto tecnológico por ellos que en cómo funciona. A medida que los gerentes de alta tecnología comprenden esto, muchos empiezan a cambiar la forma en que hablan de sus ofertas. En lugar de vender «productos», venden «soluciones» o «beneficios». Este cambio en el pensamiento y en el lenguaje marca un paso en la dirección correcta; de hecho, representa el segundo nivel de la pirámide. Pero no es suficiente. Los dos primeros niveles de la pirámide siguen encarnando los elementos de la competencia de los productos, no los de la competencia de marca. Los competidores pueden igualarse y superarse continuamente ofreciendo mejores y más funciones e identificando los beneficios de sus productos para los clientes. Por ejemplo, dos fabricantes fabrican servidores basados en UNIX que no solo funcionan de manera similar sino que también producen los mismos beneficios para los clientes: la capacidad de ejecutar aplicaciones de minería de datos, sistemas de información ejecutivos y similares.

Lo que los gerentes de alta tecnología deben saber sobre las marcas

Cómo las marcas de alta tecnología generan equidad Para construir una marca de alta tecnología sólida, los gerentes deben responder a las siguientes preguntas:

El tercer nivel de la pirámide es donde una empresa puede diferenciarse realmente de sus competidores proporcionando recompensas emocionales a su negocio. ¿Cómo se sienten los clientes cuando experimentan los beneficios funcionales de la oferta? ¿Cómo se sienten los clientes cuando experimentan los beneficios de la marca? ¿Se sienten seguros? ¿Productivo? ¿Innovador? ¿Cuidar? ¿Responsable? ¿Con éxito? Es sumamente difícil para muchos directivos de alta tecnología reconocer, y mucho menos aceptar, la idea de que las emociones pueden ser tan importantes para el éxito de una empresa. Pero los bienes y servicios que residen en ese tercer nivel se desarrollan y posicionan como una forma de cumplir una promesa de valor para determinados clientes, no simplemente como tecnologías en busca de un mercado. En este sentido, me viene a la mente Apple y también el venerable Sistema de Control de Información de Clientes de IBM (o CICS). Eckhard Pfeiffer, ex CEO de Compaq, ilustró las importantes diferencias entre la parte inferior y la parte superior de la pirámide de esta manera: «Los consumidores no compran un motor de 24 válvulas, seis cilindros y 200 caballos de fuerza con inyección de combustible. Compran un Taurus, un Lexus, un BMW, un Jeep Cherokee, un Hummer, lo que sea. Compran marcas conocidas y de confianza».2

Si bien algunos pueden cuestionar la validez de esa afirmación, dadas las decepcionantes ganancias recientes de Compaq y la posterior salida de Pfeiffer de la empresa, el hecho es que Compaq tuvo un éxito considerable en el mercado de PC durante muchos años. La disminución de los márgenes de beneficio en el negocio en su conjunto, impulsada por estrategias como las empresas que realmente regalan PCs para alentar a los usuarios finales a acceder a Internet, ha dejado al mercado de las PC sin marcas fuertes. Actualmente, Compaq confía en traducir su promesa de valor para aplicaciones tecnológicas de gama alta. Los anuncios de la compañía se jactan de su entrada en el ámbito de la informática empresarial, señalando que 17 de las 20 bolsas de valores más grandes del mundo funcionan en sus sistemas y afirman que Compaq «no integra» a los principales integradores de IT. El tiempo dirá si Compaq puede aprovechar su promesa de valor en este mercado tan diferente.

Los dos niveles superiores de la pirámide ilustran el concepto de que las marcas poderosas atraen y mantienen a los clientes con sus promesas de valor particulares. En el nivel superior de la pirámide está la personalidad de la marca. Son las características que tendría la marca si tuviera cualidades humanas: amigable, cálida, cariñosa, segura, decisiva, agresiva o similares. El siguiente nivel de la pirámide describe los valores más profundos que refleja la marca. Nos interesa especialmente reflejar los valores del cliente objetivo que crearán y reforzarán la lealtad a la marca. Por «valores» nos referimos a cosas como valores conservadores, valores familiares, valores orientados al logro,. En conjunto, estos dos niveles de la pirámide definen el carácter relevante y diferenciador de la marca. Al final, las marcas poderosas permiten a los clientes rellenar el espacio en blanco en la siguiente frase con facilidad: «Oh sí, [nombre de la marca]; esa es la empresa que __________».

Enfocar una empresa en torno a la gestión de marca no significa romper el organigrama.

Enfocar una empresa en torno a la gestión de la marca (pasar de los dos niveles básicos de la pirámide a los niveles tres, cuatro y cinco) no significa romper el organigrama, formar otro grupo de equipos para explorar una nueva iniciativa o instituir una serie de nuevos procesos. Los procesos y temas de planificación empresarial son los mismos en una empresa centrada en las promesa que en una organización centrada en el producto. Un plan de marca es un plan de negocios. La diferencia fundamental entre una empresa centrada en el producto y una empresa centrada en la marca radica en las actitudes de las personas de toda la organización, no solo del departamento de marketing, en su comprensión de lo que significa pasar de vender productos o servicios a vender una promesa de valor.

¿Cómo pueden ayudar los altos directivos al proceso? Haciendo lo siguiente:

Averigüe cuál parece ser la promesa de valor actual de la empresa.

¿Qué opinan los clientes de la empresa y sus ofertas? ¿Ven las ofertas como marcas o simplemente como productos tecnológicos? ¿Qué opinan los clientes sobre la experiencia total de comprar y utilizar los productos de la empresa? No estamos sugiriendo que dar este paso sea tan sencillo como enviar una encuesta que pregunte: «¿Qué recompensas emocionales obtienes al usar este producto?» Más bien, se trata de sondear y escuchar. Considere, por ejemplo, la experiencia de un fabricante de servidores basados en UNIX. En un mercado muy competitivo, en el que HP, IBM, Silicon Graphics y Sun producen cajas casi equivalentes, los gerentes de una de estas empresas realizaron una serie de grupos de discusión con compradores y usuarios de servidores de todo el mundo. Descubrieron que esas personas tenían muchas y complejas percepciones de los competidores, las ofertas y las promesas que sentían que hacían los competidores. En otras palabras, tenían mucho que decir. Los datos más interesantes se referían a los tipos de promesas de valor que los clientes querían, pero creían que algunos proveedores no cumplían o no podían cumplir. Armada con los datos, la empresa formuló varias promesas alternativas de valor y las probó en una segunda ronda de investigación.

Una vez que la promesa esté clara, piense en cómo se relaciona esa promesa con los puntos fuertes de la empresa y las impresiones de los empleados sobre lo que ofrece la empresa. ¿Coinciden las impresiones internas y externas? Si no, ¿en qué se diferencian?

Refina la promesa de valor.

Este paso requiere que los gerentes tomen tres decisiones cruciales. En primer lugar, deben comprender cómo se segmentan los mercados de clientes potenciales y elegir los segmentos a los que desean servir. En segundo lugar, deben determinar qué tipo de promesas son factibles de ofrecer. En tercer lugar, deben establecer una política de marca, es decir, deben decidir si el valor de una submarca se compartirá con otras submarcas y con la marca matriz y en qué medida. Las empresas de alta tecnología más antiguas y establecidas como IBM generalmente pueden tener una gran cantidad de capital a nivel de la marca matriz. Pero a veces el padre puede querer permitir que una submarca construya una identidad propia. Estas decisiones de branding deben manejarse con cuidado. El truco consiste en mejorar la promesa de valor para determinados segmentos de clientes sin poner en peligro ni diluir la promesa principal.

En algunos casos, por supuesto, la empresa querrá mantener una fuerte conexión entre su marca matriz y una submarca determinada. GroupWise, NetWare, ManageWise y BorderManager, por ejemplo, son todas submarcas de Novell, pero no está claro en qué medida los clientes asocian esos productos a la compañía madre o si Novell podría estar creando un valor de marca más sólido si hace más explícita la conexión entre las submarcas y la matriz.

Determine qué deben hacer las distintas funciones comerciales de la empresa para cumplir la promesa de valor.

Puede ser útil en este punto tratar de destilar la promesa de valor en su esencia. Por ejemplo, si la promesa se reduce a un servicio y soporte superiores, entonces esas capacidades deben desarrollarse, mantenerse y supervisarse por completo. Los recursos deben dirigirse no solo a la creación de un equipo de técnicos de servicio totalmente cualificados para el servicio posventa, sino también al desarrollo de capacidades de servicio basadas en la Web. El servicio y el soporte también deben integrarse en las ofertas tecnológicas en primer lugar.

Para asegurarse de que pudiera cumplir su promesa, por ejemplo, el proveedor de servidores desarrolló su propuesta de valor, que se centraba en proporcionar soluciones personalizadas para ayudar a los compradores a lograr una ventaja competitiva sostenida, con gerentes y empleados de todas las funciones comerciales de la empresa. Esas personas sugirieron que se instituyeran objetivos y medidas específicos para que la promesa fuera clara y que funcionara. Por ejemplo, para cumplir la promesa de proporcionar soluciones personalizadas, la operación de fabricación de la empresa necesitaba contratar y colaborar estrechamente con proveedores de software independientes que adaptarían las aplicaciones a las necesidades de cada comprador. Para cumplir la promesa de ayudar a un comprador a lograr una ventaja competitiva, la empresa necesitaba ir más allá de vender cajas para comprender el negocio de un cliente.

En algunos casos, los cambios fueron menores, pero significativos para los clientes. Por ejemplo, la empresa introdujeron cambios en sus procesos de cumplimiento de pedidos. Anteriormente, solo se les decía a los clientes cuándo se enviaría su equipo. Pero los clientes de Asia querían saber cuándo llegarían sus ordenadores, por lo que la empresa cambió sus procedimientos para tener en cuenta el tiempo de entrega a destinos extranjero.

Cumplir una promesa de servicio y soporte no tiene por qué ser costoso; de hecho, puede reducir costos y generar beneficios. Los clientes, los partners de canal y los proveedores de tecnología pueden ganar. Por ejemplo, considere Support Pack, que Hewlett-Packard ofrece a los clientes que compran su línea de impresoras de gama baja y gran volumen de impresoras, PC, trazadores de trazadores, máquinas de fax y similares. Support Pack es un paquete de servicios en caja diseñado para supertiendas de informática y otros distribuidores que distribuyen los productos de HP. Anteriormente, se ofrecía a un cliente la oportunidad de adquirir un contrato de servicio posventa inmediatamente después de comprar un producto HP. Sin embargo, los socios de canal venden mucho mejor productos físicos que servicios, por lo que HP se propuso rentabilizar el servicio postventa, tanto para la empresa como para sus socios de canal. Support Pack es una caja real que se muestra junto a los productos HP. Está diseñado para que los clientes puedan comprar fácilmente y para que los partners de canal vendan y obtengan márgenes significativos en: El Support Pack se vende por 10% al 20% del precio del producto de hardware correspondiente. Contiene una carta de «Estimado cliente» con instrucciones para registrarse como cliente del Support Pack, una tarjeta de registro por correo, información sobre los términos y condiciones del servicio y opciones para obtener el servicio. Con este producto de servicio, HP reduce las llamadas de servicio entrantes, los concesionarios obtienen un producto que pueden vender con un buen beneficio y los clientes están seguros de que recibirán servicio y asistencia si los necesitan.

Instituir medidas del rendimiento de la marca.

Empezar a desarrollar los algoritmos que relacionan esas medidas con el rendimiento empresarial. Por ejemplo, es importante hacer un seguimiento de cómo los clientes perciben la marca en relación con su competencia a lo largo del tiempo. También es importante supervisar el estado de las dimensiones clave de la promesa de valor de una marca. Los gerentes deben intentar modificar la investigación sobre los niveles de satisfacción del cliente para determinar si la satisfacción conduce a la lealtad o si los niveles de satisfacción son simplemente altos o bajos para todos los actores del mercado. La empresa debe tratar de recopilar información que revele qué clientes son verdaderos leales a la marca y por qué otros defectan. Estos datos pueden ser extremadamente útiles a medida que los gerentes intentan decidir dónde colocar los recursos y cómo la empresa podría cambiar más ampliamente sus actividades para cumplir sus promesas.

Las recompensas de la gestión de marca

Como hemos sugerido en todas partes, las empresas de alta tecnología que gestionan activamente sus marcas pueden ganar mucho. Por ejemplo, como hemos comentado, la asignación de recursos se convierte en un proceso más directo cuando una empresa se centra en llenar una propuesta de valor en todas las funciones empresariales. De hecho, la gestión de marca puede convertirse en una poderosa fuerza unificadora en toda la empresa. Las empresas de alta tecnología suelen contener varios campamentos de personas de orígenes muy diferentes. Los desarrolladores de productos con formación estrictamente técnica pueden tener poca exposición al marketing, la producción u otras funciones empresariales. Por el contrario, los MBA en ventas y marketing pueden tener un escaso conocimiento de las tecnologías básicas de su industria y un conocimiento suficiente, pero no extraordinario, de los productos tecnológicos propios de su empresa. Los conceptos de gestión de marca proporcionan un denominador común y un lenguaje común para unir estos diferentes mundos de pensamiento.

Externamente, una sólida gestión de la marca ayuda a generar clientes fieles, clientes que la empresa entiende y con los que sabe cómo trabajar. Del mismo modo, la gestión de marca puede mejorar las relaciones que una empresa mantiene con sus proveedores y distribuidores. Está de moda referirse a esas relaciones como «asociaciones», caracterizadas por la cooperación y la comunicación, pero algunas son realmente luchas de poder desnudas. (Consulte la barra lateral «¿Qué hay entre su marca y sus clientes?») Si la promesa de valor de una empresa para los clientes se comprende bien internamente, sus gerentes pueden evaluar y seleccionar socios en función de su capacidad y voluntad de respaldar la promesa. Además, una promesa bien articulada constituye una base sólida para definir de forma clara y coherente las funciones de una empresa y sus socios y asignar tareas entre ellas.

Por último, las empresas de alta tecnología que gestionan sus marcas de forma eficaz están bien posicionadas para aumentar sus beneficios. En general, la marketing de productos y servicios de alta tecnología cuesta menos que la marketing de productos envasados de consumo. Los mercados de alta tecnología suelen estar más segmentados, centrados y granulares. Para los clientes de empresa a empresa, la publicidad es un ingrediente menos importante de la combinación de promociones que las formas más rentables de acercarse a los clientes, como ferias comerciales, Internet y grupos de usuarios, todos ellos potentes vehículos para llegar a clientes altamente específicos. Además, dirigirse a los clientes significa que los gastos en desarrollo y promoción de productos pueden centrarse de forma precisa y asignarse de manera eficiente. En cuanto a los ingresos, las marcas tecnológicas sólidas pueden aumentar la disposición de los clientes a comprar productos y servicios relacionados y pagar primas de precios. El lanzamiento de nuevos productos también puede resultar menos costoso para marcas poderosas debido a su leal base de clientes y a la mayor disposición de los clientes potenciales a tratar con una marca conocida.

Nuestra experiencia indica que muchos directivos de empresas de alta tecnología encuentran interesantes los conceptos de gestión de marca, pero detestan pasar de un modelo de negocio centrado en el producto a uno centrado en la marca. El argumento de que «no se aplica aquí» suele basarse en lo que se cree que son características únicas de los productos y mercados de alta tecnología, especialmente la volatilidad de la industria causada por la rápida evolución de la tecnología y los altos niveles de incertidumbre entre los compradores. Sin embargo, argumentamos que son precisamente esas condiciones volátiles las que hacen que el concepto de marca sea especialmente pertinente. Cuando las cosas cambian rápidamente, y cuando los compradores se enfrentan a una gran incertidumbre, quieren tratar con una empresa que perciben que tiene una visión de sus necesidades e intereses que va más allá del precio y el rendimiento. Quieren tratar con una empresa en la que creen que pueden confiar.

1. Para obtener más información sobre la medición del valor de marca, consulte la nota de caso «Metodología de valoración de marca: un ejemplo sencillo», Harvard Business School Publishing 596092.

2. «Misión imposible: ganar la guerra de la publicidad informática», Al revés, Septiembre de 1996.

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