Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


Lo que los fundadores deben saber antes de vender su start-up

Puede que te sorprenda lo que tu adquirente aceptará, si simplemente lo pides.
Lo que los fundadores deben saber antes de vender su start-up
Lo que los fundadores deben saber antes de vender su start-up

por David Jegen

En las adquisiciones, hay dos tipos de apalancamiento. La primera es negociar el apalancamiento, que determina quién gana con los puntos decisivos. La segunda es la ventaja del conocimiento, que se basa en saber en qué temas puede ganar sin poner en peligro el trato. Es poco lo que puede hacer para cambiar su ventaja negociadora. O tiene un proceso de adquisición competitivo o no lo tiene. Sin embargo, puede cambiar su ventaja de conocimiento. Al contrario de lo que diga el adquirente, la mayoría de los puntos no son factores decisivos. Solo tiene que saber qué pedir. Puede que se sorprenda de lo que aceptará el adquirente, pero solo si lo pregunta.

• • •

La gran mayoría de las Startups salen ocurrir por adquisición. Y si bien Internet está repleto de consejos para los fundadores anteriores a la salida, existe muy poco contenido que los ayude a recorrer la vida posterior a la adquisición, a pesar de que ellos y los empleados que reclutaron suelen pasar de dos a tres años trabajando duro con la adquirente. Una adquisición es una ocasión emocionante, sin duda, pero no es el final feliz para siempre que podría sugerir la historia del «viaje del fundador».

A lo largo de mi carrera, he realizado 11 adquisiciones diferentes desde múltiples perspectivas: como fundador, inversor y miembro del consejo de administración. Hace poco hice una gira de escucha para comparar mi experiencia con las historias posteriores a la adquisición de una amplia gama de fundadores adquiridos. Si bien no tengo la libertad de dar nombres ni ahondar en negocios específicos (por regla general, los fundadores no cuentan malas historias sobre su nuevo empleador), puedo sumar las perspectivas honestas que he escuchado y combinarlas con mis propias experiencias para elaborar una guía general del proceso de adquisiciones.

El cambio psicológico de fundador a empleado puede ser difícil y los años siguientes pueden ser desalentadores en comparación con la vida de una empresa emergente. Tendrá polvo de hadas durante un tiempo, «los fundadores que crearon X y lo vendieron por Y $, pero pronto lo juzgarán por lo bien que trabaja con otros e impulsa el éxito de su nuevo empleador. También podría enfrentarse al resentimiento de sus nuevos compañeros, que también han trabajado duro durante 10 años y no tienen una adquisición que lo demuestre. Tendrá la tentación de pensar que todo lo que el adquirente hace de manera diferente es inferior, pero resista este impulso. Vendió por una razón. Tenga cuidado con las diferencias y aprenda de la experiencia. Encuentre algo que solo pueda aprender o lograr como parte de una empresa más grande y, luego, hágalo con un propósito.

El tema más común de estas conversaciones era simplemente: «Ojalá hubiera sabido entonces lo que sé ahora». Conocer su ventaja, el tipo de adquisición en la que se encuentra y los puntos importantes a seguir adelante le ayudará a maximizar el éxito y la felicidad de los empleados a largo plazo. Se debe a sí mismo —y a los empleados que lo siguieron— estar preparados.

¿En qué medida puede influir en el resultado?

Mucho más de lo que cree.

En las adquisiciones, hay dos tipos de apalancamiento. La primera es apalancamiento negociador, lo que determina quién gana con los puntos decisivos. La segunda es aprovechamiento del conocimiento, basado en saber en qué temas puede ganar sin poner en peligro el trato.

Es poco lo que puede hacer para cambiar su ventaja negociadora. O tiene un proceso de adquisición competitivo o no lo tiene. Sin embargo, puede cambiar su ventaja de conocimiento. Al contrario de lo que diga el adquirente, la mayoría de los puntos no son factores decisivos. Solo tiene que saber qué pedir. Puede que se sorprenda de lo que aceptará el adquirente, pero solo si lo pregunta.

KYA: Conozca a su adquirente

Evaluar a su adquirente lo ayudará a usted y a sus empleados a prepararse para lo que está por venir.

Empresa actual frente a start-up: Obviamente, cuanto más grande y mayor sea el adquirente, más disonancia cognitiva y cultural experimentará. No puede cambiar esto, pero puede dirigir su equipo con inteligencia emocional. El adquirente creció por una razón. Por otro lado, ser adquirido por una empresa emergente puede resultar bastante natural desde una perspectiva cultural y encontrará similitudes en todo, desde las herramientas tecnológicas hasta las políticas de recursos humanos.

Gestión de las integraciones posteriores a la adquisición: Cuando trabajaba en Cisco a principios de la década de 2000, completamos 23 adquisiciones en un año. Sepa que algunos adquirentes son profesionales; otros no. De cualquier manera, asegúrese de saber lo que pasa «al día siguiente». Obligue al comprador a detallar su plan, ya que eso planteará numerosos problemas que le importarán a usted, a sus empleados y a sus clientes.

Cultura del adquirente: Puede pensar que dos o tres años pasarán rápido, pero no pasará. Importa que sus empleados entren en una cultura en la que se sientan como en casa. Se dejará llevar por el impulso de las adquisiciones, así que recuerde preguntarse si se trata de una empresa que refleja lo suficiente sus valores. Hable con algo más que el equipo de adquisiciones y el patrocinador de la oferta: pida hablar con el CEO de una empresa emergente que hayan adquirido anteriormente.

Sepa por qué lo están adquiriendo

Hay cinco tipos de adquisiciones y entender el modelo con el que se ajusta servirá de base para su enfoque:

Nuevo producto y nueva base de clientes: Usted sabe más que el adquirente y ellos podrían arruinar fácilmente lo que ha creado, así que debería luchar por la independencia de la unidad de negocio. Estas adquisiciones fracasan tan a menudo como tienen éxito. Los ejemplos incluyen Goldman Sachs y GreenSky, Facebook y Oculus, Amazon y One Medical, y Mastercard y RiskRecon.

Nuevo producto o servicio, pero misma base de clientes: La mayoría de las adquisiciones entran en esta categoría. Los fundadores deberían ceder a una integración más rápida, ya que, en última instancia, lleva a un mayor éxito para ambas partes. La integración complica las ganancias, pero su primera prioridad es evitar las ganancias. Los ejemplos famosos incluyen Adobe y Figma, Google y YouTube, y Salesforce y Slack.

Nueva base de clientes, pero misma categoría de productos: En esta categoría, usted conoce al cliente y el comprador no. Mantener un mayor grado de independencia a corto plazo es importante para el éxito de esta adquisición. Prepárese para compartir los conocimientos y, finalmente, la integración. Los ejemplos incluyen PayPal e iZettle, JPMorgan e InstaMed, y Marriott y Starwood.

Mismo producto y misma base de clientes: El comprador quiere su base de clientes y, posiblemente, eliminarlo como competidor. Se integrará totalmente en el adquirente por función y perderá rápidamente su identidad independiente. Los ejemplos incluyen Plaid y Quovo, Vantiv y Worldpay, y Ice/Ellie Mae y BlackKnight.

Adquiri-contrata: Ha creado un equipo tan bueno que otra empresa está dispuesta a comprar la empresa para contratarlos en masa. Sea realista: esta es una salida elegante para usted y una compra no esencial para el comprador. En esta categoría, hay demasiados ejemplos para contarlos.

Qué pedir

Durante una adquisición, es fácil centrarse en los puntos de la transacción, como la valoración, los ajustes del capital de trabajo, el depósito en garantía y la indemnización. Tiene que hacerlo bien, pero su experiencia durante los próximos dos o tres años dependerá más del funcionamiento de las cosas tras la adquisición. En las transacciones apresuradas, los adquirentes le dirán que no se preocupe por estos puntos, pero debería hacerlo. Estos son los puntos clave no relacionados con el acuerdo que debe tener en cuenta:

Compensación de los empleados: Debería ajustar la compensación de los empleados antes de la adquisición, ya que será muy difícil para la adquirente cambiarla más adelante. Sus empleados ganan salarios iniciales, que deberían ser más altos cuando se elimine la subida del capital. Tenga en cuenta que la transacción aún puede fracasar, así que haga el trabajo de evaluación comparativa de la compensación y espere a que se implemente hasta que esté seguro de que la transacción se cerrará.

Títulos de los empleados: Tendrá que asignar a sus empleados los títulos y bandas de compensación del adquirente. Como empresa emergente, es probable que se centrara en el capital y las opciones, pero la adquirente se centra en la compensación en efectivo y otros beneficios. Conozca las diferencias entre los títulos antes de mapear, ya que las grandes empresas suelen basar todo en ellos, desde los rangos de bonificaciones y el acceso a las prestaciones hasta la participación en reuniones de liderazgo. Abogue con ahínco por sus empleados: usted tiene la ventaja del conocimiento sobre ellos, así que úsela.

Retención: Los adquirentes quieren retener a los principales empleados de una empresa emergente y usted tiene el poder de decidir quién está en el grupo de retención. Sin embargo, es un arma de doble filo porque sus empleados deben quedarse para ganarse la compensación adicional. Esfuércese por mantener ese período en menos de dos años, ya que tres parecerán demasiado largos. En lugar de ampliar el grupo de retención por adelantado, debería negociar un segundo depósito de retención discrecional que pueda utilizar para retener a los empleados clave que tal vez quieran marcharse poco después de la adquisición.

Presupuestos y planes de contratación acordados previamente: Pensó que recaudar dinero de los inversores era difícil, pero espere a que se elabore el presupuesto corporativo. La mayoría de las grandes empresas utilizan los presupuestos y la plantilla como mecanismos de control, así que negocie ambos durante el primer año. Querrá tener libertad de ejecución y no debería dedicar tiempo a abogar por cada nuevo empleado, muy probablemente con nuevas partes interesadas que no formaron parte de la adquisición inicial.

Gobernanza:¿A quién rendirá cuentas? La antigüedad y la autoridad de su nuevo entrenador son los factores más importantes. No escapará de los procesos presupuestarios de toda la empresa, pero es mejor tener una sola persona a la que convencer. Si es una unidad de negocio independiente, negocie una junta directiva sénior con la adquirente. Es una estructura novedosa para los compradores, pero es una forma inteligente de hacer coincidir la forma con la función. Por último, evite los informes matriciales a toda costa, especialmente si tiene ganancias.

Ganancias: Los compradores los prefieren porque alinean el precio con el rendimiento, pero su trabajo es evitarlos. Es más fácil decirlo que hacerlo, pero nunca tendrá tanta libertad de ejecución después de la adquisición como lo tenía antes de la adquisición, y fuerzas imprevistas arruinarán generar disrupción planes mejor trazados. Podría arrasar con los ingresos y perder el margen bruto, o alcanzar todos sus objetivos con 12 meses de retraso. Será su decisión, pero si tiene la oportunidad de ganar un 25% más con una ganancia o conformarse con un 10 o un 15% más por adelantado, yo me quedaría con la cantidad más pequeña por adelantado.

Involucrar a su junta

La mayoría de las adquisiciones comienzan con una expresión de interés no solicitada y los directores ejecutivos tienen el deber de compartirla con el Consejo. Algunas son fáciles de descartar, pero otras desencadenan el incómodo baile: ¿Quiere vender? ¿No quiere ir mucho? ¿A qué precio vendería?

Aquí es donde verá las verdaderas personalidades de sus inversores. Todo el mundo entiende que los inversores de la serie B con una valoración de 125 millones de $ no apreciarán una venta de 200 millones de dólares. Sin embargo, la verdadera tarea es encontrar el mejor resultado ajustado al riesgo para la empresa, teniendo en cuenta a los fundadores, los empleados y los accionistas comunes. Aquí es donde se alegrará de haber elegido socios genuinos como inversores en su sala de juntas, y los miembros independientes del consejo pueden dar una voz especialmente valiosa.

Si decide colaborar con la adquirente, los directores ejecutivos con experiencia en fusiones y adquisiciones pueden empezar a partir de ahí. Si no es ese CEO, pida ayuda. No querrá que participe todo el consejo, así que pídales que nombren a uno o dos miembros para un comité de fusiones y adquisiciones y póngalos en línea rápida. Evitará muchos pequeños errores y, cuando regrese con una carta de intenciones, habrá convencido al menos a un par de miembros de la junta.

Vender su empresa es la punta del iceberg y cuanto más sepa sobre la vida posterior a la adquisición antes de empezar a negociar, más felices estarán usted y sus empleados durante los próximos dos o tres años. Se avecinan enormes cambios psicológicos y operativos, y puede influir en muchos de ellos utilizando este modelo para saber cuándo y dónde negociar.


Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.