Lo que los economistas saben que los gerentes no (y viceversa)


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2014NOV07-5

¿Por qué Jean Tirole ganar el Premio Nobel de Economía? No por el trabajo tan respetado en materia de competencia entre pequeñas cantidades de empresas con las que comenzó su carrera hace más de treinta años, sino por el trabajo más reciente sobre cómo una regulación cuidadosamente estructurada puede mejorar el rendimiento en relación con las fuerzas desenfrenadas del mercado. Esto es un recordatorio de que los estudiantes serios de los resultados del mercado toman en serio las fallas del mercado.

Pero lo que muchos economistas suelen pasar por alto es una noción que sostengo es muy complementaria a las fallas del mercado: las fallas de gestión. A efectos de la formulación de políticas, los economistas asumen que todas las empresas actúan racionalmente en la búsqueda de beneficios. La posibilidad de que tal vez no sea el caso es generalmente ignorada, o incluso cuando se menciona, rápidamente finada.

Incluso Tirole traiciona este sesgo. La sección sobre la hipótesis de maximización de beneficios al final del capítulo introductorio de su libro de texto clásico de 1988 sobre organización industrial concluye diciendo que incluso si una empresa no maximiza los beneficios, puede ser tratada, a efectos de muchas de sus interacciones con el mundo exterior, como si lo hiciera. En parte porque la maximización de los beneficios es una suposición fundamental y en parte porque la maximización es una herramienta matemática básica, los economistas tienen problemas para tratar con empresas que no están maximizando los beneficios.

En esta cosmovisión, los desastres sólo ocurren porque las reglas del juego en el que operan las empresas deben ser defectuosas. Los economistas no están de acuerdo sobre la incidencia real de estas fallas del mercado y la rentabilidad de los esfuerzos gubernamentales para abordarlas, pero están de acuerdo en general en que los únicos factores que perjudican el desempeño son externo a las empresas.

Las empresas y los expertos en gestión, por el contrario, tienden a tomar la posición opuesta. Por lo tanto, Dominic Barton, entre muchos otros, traza los problemas actuales del capitalismo a los capitalistas que trabajan con horizontes temporales más cortos de lo que deberían ser. Y Michael Porter y Mark Kramer apuntan a una gran olla de oro para las empresas que interiorizan adecuadamente las consecuencias sociales de sus decisiones en lugar de externalizarlas incorrectamente. En este punto de vista, el bajo rendimiento se debe (en su mayoría) a fallos de gestión, concretamente errores de cálculo de varios tipos, en lugar de defectos inherentes en el funcionamiento del mercado. Y se sirven recetas específicas para los profesionales que se supone mejoran tanto las ganancias privadas como el bienestar público.

Ninguna escuela de pensamiento, sin embargo, tiene toda la razón. En sus esfuerzos por caracterizar fallas importantes como si fueran (para un grupo) siempre fallas del mercado y (para el otro grupo) fallas de gestión, los dos grupos terminan perdiendo sus conocimientos.

Por ejemplo, reconsidere la crisis financiera. Algunos, posiblemente incluyendo al presidente de la Fed que presidió su erupción, Alan Greenspan, eran utópicos que pensaban que nada podía salir mal en cualquiera de los frentes: las reglas del juego o las respuestas gerenciales a ellos. Sin embargo, el sector financiero estaba claramente sujeto a varias de las deficiencias del mercado que eran bien conocidas por la mayoría de los economistas.

Para empezar, bastantes partes están muy concentradas a nivel global (el negocio de calificaciones crediticias, por ejemplo, o banca de inversión global), y muchas más a nivel nacional (sólo seis instituciones financieras representan el 46% de todos los activos bancarios estadounidenses y, como tales, son «demasiado grandes para fracasar»). Este problema de pequeños números invalida el mecanismo de «mano invisible» de Adam Smith, en el que se supone que un buen rendimiento está garantizado por un gran número de competidores, ninguno controlando más que una astilla del mercado y ninguno, por lo tanto, con el poder de subir los precios.

Otros aspectos del sector financiero destacan algunos de los problemas con los mercados que los economistas han añadido a su lista desde la época de Adam Smith. Debido a las imperfecciones informacionales (piense en hipotecas de alto riesgo), los segmentos dentro de los servicios financieros tienen un historial de provocar manías, pánico y caídas, volatilidad exacerbada por innovaciones recientes como derivados exóticos y operaciones de alta frecuencia. Dado que el capital es como el aire a otros mercados, los problemas con el sector financiero pueden tener importantes efectos en el resto de la economía, una versión de la deficiencia del mercado mencionada bajo la rúbrica de externalidades.

Pero después de haber atravesado esos problemas económicos con atributos del mercado financiero, la crisis probablemente no debería atribuirse solo a ellos: también contribuyeron los errores de los gerentes clave. Consideremos Lehman Brothers, cuyo colapso fue el detonante de los trabajos sectoriales más amplios. A raíz de la Dick Fuld se negó a ponerse de acuerdo con los términos propuestos por el gobierno para ayudar a rescatarlo, se estimó que su patrimonio neto se había derrumbado de cerca de $1 mil millones a alrededor de $100 millones. Se podrían hacer puntos similares sobre Jimmy Cayne en Bear Stearns y muchos otros.

Tampoco el gobierno —más allá de Greenspan y de la Fed— fue irreprensible en el período previo a la crisis. El impulso para expandir la propiedad de la vivienda aumentó las hipotecas de alto riesgo que terminaron hundiendo grandes trozos del sector financiero. Los rescates —no sólo los posteriores a la crisis sino también los anteriores, como el del Capital a Largo Plazo en 1998— agravaron el problema del «peligro moral» que pueden generar las imperfecciones informacionales. Y la complejidad de algunas de las regulaciones posteriores a la crisis parece, en un mundo de administradores humanos en lugar de sobrehumanos, haber ralentizado la recuperación de ella.

Dadas estas realidades —que también podrían ilustrarse con otros sectores clave, como la atención de la salud y la educación—, la respuesta correcta es prestar atención a las fallas del mercado y de la gestión. Al hacerlo, se expande el sentido de la sala para mejorar el rendimiento y las palancas que se podrían tirar para hacerlo. También ayuda a aumentar la credibilidad, otra consideración importante ya que encuestas recientes sugieren que Los estadounidenses, al menos, están igualmente insatisfechos con su gobierno y con las grandes corporaciones.

Por último y lo más importante, teniendo en cuenta tanto las fallas de gestión como las fallas del mercado ayuda a destacar los problemas más graves debido a un efecto de interacción: las fallas del mercado amplían el alcance de que las fallas de gestión importaran mucho. Por ejemplo, las malas decisiones de los gerentes de una empresa serán más preocupantes si la empresa es uno de unos pocos o, peor aún, un monopolio. Es más probable que las opciones sobre el nivel de los obstáculos a la inversión sean un problema en condiciones de mercado altamente volátiles. Y es probable que los gerentes estén más confundidos acerca de lo que deben internalizar y lo que deben ignorar cuando hay son algunas externalidades.

Pero para ver estas complementariedades, hay que tomar en serio tanto las fallas del mercado como las fallas de gestión, y todavía no hay suficientes personas que lo están haciendo.

Este post forma parte de una serie que lleva a la Foro Global de Drucker 2014, que tendrá lugar del 13 al 14 de noviembre en Viena, Austria. Vea el resto de la serie aquí.


Pankaj Ghemawat
Via HBR.org

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