Lo que los directores ejecutivos deberían saber acerca de hablar sobre temas políticos

Estar listo para responder.
Lo que los directores ejecutivos deberían saber acerca de hablar sobre temas políticos

Lo que los directores ejecutivos deberían saber acerca de hablar sobre temas políticos

La imprevisibilidad de nuestro entorno político actual, en Estados Unidos y en todo el mundo, ha llevado a los líderes de la compañía a una vorágine. Los directores ejecutivos no saben si un tuit presidencial pondrá a su empresa en el foco de atención, o si una política controvertida los presionará para que se pronuncien. Por ejemplo, había ansiedad entre los CEOs acerca de cómo responder a los recientes orden ejecutiva restringiendo la inmigración. Incluso hay un app que notifica a los usuarios cuando el presidente tuitea sobre una empresa en particular.

¿Deberían los ejecutivos responder cuando un tuit o un evento inesperado afecta a su negocio o despierte a sus empleados y clientes? Hay riesgos y recompensas al activismo del CEO. Weber Shandwick, donde sirvo como director de reputación, y KRC Research encuestados 1.050 ejecutivos sénior y 2.100 consumidores en 21 mercados de todo el mundo para averiguar lo que la gente espera de las marcas corporativas.

Nuestra investigación muestra que los dos factores más importantes que influyen en las opiniones de los encuestados sobre las empresas son lo que los clientes dicen sobre ellas (88%) y cómo reaccionan en crisis (85%). De hecho, la forma en que una empresa responde a una controversia, incluida la rapidez con que se trata, es más importante para impulsar la percepción pública sobre la empresa que lo que se dice sobre esa empresa en los medios de comunicación (76%), por los empleados (76%), en el sitio web de la empresa (68%), por voceros (61%) o en la publicidad de la empresa (61%).

Algunas de las ideas que aprendimos ofrecen pautas sobre cómo los directores ejecutivos deben actuar para preservar la reputación de sus empresas en el entorno altamente politizado de hoy.

Quedarse callado sobre problemas puede que ya no sea una opción. Varios grupos stakeholder presionan a los directores ejecutivos para que hablen sobre cuestiones controvertidas. Encontramos que el 46% de los ejecutivos de grandes empresas de todo el mundo prefieren que las empresas hablen sobre temas como el cambio climático, el control de armas, la inmigración y los derechos LGBT. Esto ha subido de2014, cuando el 36% de los ejecutivos globales encuestados dijeron que era importante que los CEOs adoptaran públicamente posiciones sobre cuestiones políticas y políticas.

Entre los ejecutivos que reportaron trabajar en empresas con reputación de clase mundial, fue aún más pronunciada: el 63% de estos líderes favorecían a las empresas que adoptaran una postura pública. Aunque menos consumidores (41%) dijeron que las empresas deberían hablar sobre temas controvertidos, está claro que existe presión externa para que los CEOs utilicen sus voces.

Por lo tanto, no es de extrañar que más de 100 CEOs, en su mayoría de compañías tecnológicas líderes, se opusieran públicamente a la orden ejecutiva sobre inmigración presentando un breves amicus, argumentando que la orden ponía en peligro su diversidad de mano de obra y sus valores corporativos. Dicho hablar no es específico de la nueva administración. La primavera pasada varios de estos CEOs se opuso a la legislación estatal que se consideraba que socavaba los derechos de las personas LGBT.

Por supuesto, no todas las empresas tienen que ponderar públicamente cada cuestión social o acción política. En nuestro estudio, el 20% de los consumidores globales declararon no estar a favor de las empresas que se pronuncien sobre temas controvertidos, mientras que el 34% dijo que hablar fuera «depende», presumiblemente del tema y cuán estrechamente se alinea con el negocio de la compañía. El 5% restante dijo que no lo sabían.

Es fundamental que los ejecutivos estén preparados para tomar una decisión sobre la toma de posición pública. Aunque nadie ha cuantificado el riesgo de no hablar, las presiones para tomar una posición de los empleados, los compañeros de la industria y los clientes parecen aumentar. En Oracle, por ejemplo, cientos de empleados firmaron una petición para que la empresa se uniera al mencionado informe amicus.

Prepárate para responder. Los directores ejecutivos deben anticipar posibles amenazas a la reputación de sus empresas y preparar respuestas. Weber Shandwick investigación ha descubierto que el tiempo medio que se tarda a las empresas en activar un plan de redes sociales para responder a una crisis es de 38 horas. Pero mucho puede cambiar en un día y medio.

La capacitación en simulación de crisis es una forma en que las empresas pueden prepararse para cualquier publicidad política inesperada. Aquí hay un ejemplo de un escenario que Weber Shandwick utiliza con clientes: Supongamos que su empresa necesita enviar una pequeña asignación de bienes a Boston desde fuera de los Estados Unidos para satisfacer la demanda repentina. Unas horas más tarde, un sitio de noticias falsas publica un artículo sobre cómo su empresa está moviendo la producción fuera de los EE.UU. para aprovechar las leyes fiscales estadounidenses y está engañando a los trabajadores estadounidenses para que no trabajen. En poco tiempo, las noticias falsas se filtran en las principales publicaciones y redes sociales, los hackers demandan dinero antes de exponer los datos de los clientes en línea, un empleado enojado se despoja por la compañía en las redes sociales, las llamadas a los medios empiezan a pedir un comentario oficial, y un competidor o funcionario del gobierno tuitea algo negativo.

Simulaciones como esta obligan a los líderes a pensar no solo en qué decir, sino en cómo decirlo y a quién. Los directores ejecutivos y sus equipos deben tratar de entender lo que sus partes interesadas esperan de ellos y construir un libro de jugadas que exponga lo que pueden y no pueden hacer cuando se enfrentan a una crisis de reputación.

Personaliza tu narrativa. Los líderes saben que tienen que adaptar un mensaje o narrativa a su audiencia. Tomar una posición sobre un tema público no es diferente. Al hablar, los directores ejecutivos deben establecer una historia que conecte el problema con la vida cotidiana de sus empleados y clientes.

En respuesta a la orden ejecutiva sobre inmigración, por ejemplo, algunos directores ejecutivos hicieron sus mensajes muy personales. En un Publicación en Facebook, Mark Zuckerberg habló sobre la historia de su familia con la inmigración y explicó que «estos temas son personales para [él] detrás de [su] familia» y que «somos una nación de inmigrantes». Tim Cook CEO de Apple habló sobre cómo la orden ejecutiva afectó tanto a los empleados de Apple como a la sociedad en su conjunto y explicó que Steve Jobs, cofundador de Apple, era hijo de inmigrantes. Cook dijo: «Nuestra empresa depende de la diversidad… del pensamiento, y la gente generalmente tiene puntos de vista diversos… Es el tapiz de conseguir personas con diferentes orígenes y puntos de vista diferentes que son capaces de crear los mejores productos». Este tipo de personalización resuena con sus diversas audiencias, incluyendo empleados, clientes, proveedores e incluso candidatos a puestos de trabajo.

Recuerde: Hay fuerza en los números. Los directores ejecutivos que tienen que responder a una cuestión política o controvertida deberían considerar la posibilidad de colaborar estrechamente con los pares de la industria u organizaciones comerciales para establecer y presentar un frente común. Demuestra una demostración de fuerza y aumenta la influencia. Además, es más difícil para los oponentes cuestionar o criticar los motivos de un grupo considerable de líderes cuando publican una declaración conjunta.

La primavera pasada, por ejemplo, más de 80 directores ejecutivos y líderes empresariales firmaron un petición buscando la derogación del «proyecto de ley de baño» de Carolina del Norte, una legislación ampliamente considerada que infringe los derechos LGBT. En noviembre, la Asociación Nacional de Fabricantes lanzó un carta de más de 1.100 líderes manufactureros y empresariales que se comprometieron a ayudar a reunir al país después de las divisivas elecciones presidenciales y pidiendo al presidente que haga de la fabricación una prioridad máxima. Aún más reciente, el 1 de febrero de 2017, 100 grupos comerciales y minoristas se unieron en una campaña, Americanos por Productos Asequibles, para oponerse al plan fiscal ajustado en las fronteras de la administración Trump que algunos críticos dicen contribuir al aumento de los precios al consumidor.

Sé consistente. Cualquiera que sea la posición que tomen los CEO debe ser coherente con los valores de sus empresas. Muchos empleados identifican e interiorizan tales valores. Cuando varios directores ejecutivos tomaron medidas directas después de la orden ejecutiva de inmigración, se consideraba que actuaban de manera consistente con los sistemas de valores de sus empresas. Algunas empresas han demostrado que comparten los valores de los empleados al hacer coincidir las donaciones de los empleados con organizaciones benéficas específicas.

Apegarse a estos valores es importante para la reputación de una empresa. Lo que representa una empresa significa tanto para los solicitantes de empleo como lo que la empresa fabrica y vende. La gran mayoría de los encuestados en nuestro estudio, el 77% de los consumidores y el 95% de los ejecutivos, informaron que si estaban buscando un nuevo trabajo hoy, la reputación del empleador marcaría una diferencia en su decisión. Los consumidores milenarios están particularmente influenciados por la reputación de la empresa cuando buscan un nuevo empleo (85%), lo que podría significar que es más probable que busquen un empleador que comparta sus valores.

En el entorno actual, los directores ejecutivos pueden verse presionados para hablar sobre un tema. Si deciden adoptar una posición pública, tener una reputación fuerte les dará credibilidad e influencia adicionales. Estas directrices pueden ayudarles a preservar su reputación frente a la politización extrema.


Escrito por
Leslie Gaines-Ross



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