Lo que las empresas occidentales necesitan saber sobre cómo asociarse con startups en India y China

Hay dos imperativos estratégicos contemporáneos, entre otros, que muchos ejecutivos están enfrentando: 1) competir en mercados emergentes y 2) asociarse con startups para obtener la exposición a nuevas ideas y oportunidades. Si bien cada uno por sí solo es lo suficientemente difícil de lograr, en conjunto estos imperativos plantean un desafío formidable, pero que algunas corporaciones occidentales son tomando, en particular en China y la India.

A este desafío se suma la realidad de que, aunque a menudo se toman en el mismo aliento, China y la India son de hecho un estudio de contrastes. No tener en cuenta las diferencias entre China y la India puede conducir a una uniformidad inapropiada en las estrategias de asociación de startups en estos mercados emergentes. Se necesita un enfoque más matizado cuando se asocie con startups en esos dos importantes mercados emergentes (y ecosistemas empresariales).

Un punto de partida útil para analizar las diferencias entre China y la India es el argumento hecho por El profesor Tarun Khanna de Harvard Business School que la India es esencialmente una versión institucionalmente más débil y caótica de economías como los Estados Unidos o el Reino Unido, mientras que la economía china es cualitativamente diferente en el sentido de que ha sido moldeada por un mayor apoyo estatal y, por consiguiente, está mejor organizada. Si bien no hay duda de una intención para fortalecer El ecosistema empresarial de la India, su apoyo estatal es más limitado y menos sofisticado que el de China para abordar los vacíos que impiden la innovación y el espíritu empresarial.

El apoyo estatal en China influye profundamente en los tres grupos de actores que son vitales en el contexto de la asociación entre empresas y Startups —organizadores de ecosistemas, participantes en ecosistemas e intermediarios de ecosistemas— lo que lleva a ciertas características distintivas en China. En primer lugar, en relación con los orquestradores de ecosistemas, China ha generado fuertes rivales de cosecha propia que dan forma a la competencia entre las corporaciones por los corazones y las mentes de las startups. En segundo lugar, en China, los participantes del ecosistema, incluidas las startups, prestan atención a la esferas prioritarias nacionales lo que influye en las capacidades y la orientación del grupo de asociados que una multinacional puede aprovechar. En tercer lugar, los intermediarios de ecosistemas chinos (por ejemplo, incubadoras) que nutren las startups típicamente encarnan los esfuerzos de los gobiernos locales mediante la cual la política estatal se aplica sobre el terreno.

Correspondiente a cada uno de estos conjuntos de actores, basado en mi investigación en China e India (ver «Acerca de la Investigación»), recomiendo tres maneras en que las estrategias de asociación de startups de las multinacionales en China se adapten para abordar las oportunidades y desafíos únicos de asociación en ese mercado, que diferirían de su enfoque en otros mercados emergentes como la India.

Diferénciese frente a rivales de cosecha propia. A diferencia de la India, las multinacionales occidentales en China deben lidiar con el triunvirato de Baidu, Alibaba y Tencent, conocidos colectivamente como BAT, que son los orquestadores dominantes del ecosistema. Esto significa que atraer startups a su ecosistema es un desafío mayor ya que muchas startups locales naturalmente gravitarán hacia BAT. Por ejemplo, en la mayoría de los principales campos de batalla, las startups clave están respaldadas por una u otra de estas compañías; en el espacio para compartir bicicletas, Mobike está respaldado por Tencent y su archrival Ofo por Alibaba. Además, algunas multinacionales occidentales —en particular las de Facebook y Google que competirían frontalmente con algunas de estas empresas— terminan jugando poco o ningún papel visible en el panorama competitivo. El resultado es que las multinacionales occidentales que operan en China compiten no solo entre sí sino, lo que es más significativo, también con sus rivales locales y deben diferenciarse con más fuerza de lo que es necesario en la India, por ejemplo, jugando a sus fortalezas en los modelos de negocio B2B en lugar de B2C.

Alinear los programas de asociados con las prioridades nacionales. Una manifestación de la dominación del Estado chino es la clara articulación de áreas prioritarias nacionales — por ejemplo, la inteligencia artificial (AI) y el Internet de las Cosas (IoT) — que a su vez dirige la atención de las startups a tales áreas. Una implicación para las multinacionales que buscan socios de startups en China es que es probable que tengan más éxito por su dinero buscando startups cuyo enfoque esté alineado con esas prioridades. Esas consideraciones parecen menos pertinentes en un mercado como la India, en el que las esferas de interés establecidas a nivel nacional están menos arraigadas. También significa que en China, las multinacionales harían bien en garantizar que las iniciativas de socios anunciadas públicamente reflejen el panorama chino, como se ilustra bien en el caso del Programa Acelerador Mass Makerspace de Intel, anunciado por el CEO global Brian Krzanich en Shenzhen; el enfoque en áreas como Internet de Cosas y robótica son muy coherentes con las prioridades nacionales de China (por ejemplo, a través de su política Made in China). Por el contrario, es posible que la India vea más iniciativas de abajo hacia arriba, como el laboratorio Intel India Maker, resultado de los esfuerzos empresariales de un líder subsidiario, aunque con el apoyo posterior del gobierno.

Aprovechar los esfuerzos de política de los gobiernos locales. En China, las medidas de política adoptadas a nivel nacional para corregir los vacíos institucionales que obstaculizan la innovación y el espíritu empresarial se aplican a niveles más locales (provincias, ciudades, distritos, etc.) a través de lo que a menudo son medidas empresariales y creativas adoptadas por los locales funcionarios gubernamentales. Para las multinacionales, esto puede representar una oportunidad para aprovechar los intermediarios de ecosistemas que ayudan a mejorar la eficacia de sus esfuerzos de asociación de startups. Esto puede tomar la forma de gobiernos distritales dentro de una gran ciudad como Shanghai incentivando a las empresas a participar en esfuerzos como la Plataforma de Incubación Conjunta de Empresas Transnacionales de Zhangjiang High Tech Park o establecer aceleradores propios, como en el caso de Microsoft — China es el único país donde ha establecido un segundo acelerador. Otros esfuerzos políticos pueden ser menos obvios (pero efectivos) como un medio para fomentar la asociación de startups, como en el caso de las colaboraciones de IBM con startups locales a través del programa Smart City en la ciudad menos conocida de Ningbo. Por el contrario, en la India, las multinacionales tienden a trabajar más estrechamente con entidades del sector privado, como el organismo de comercio de software, Nasscom, a través del programa 10K Warehouse de este último.

En resumen, mientras que cualquier mercado emergente requiere una estrategia distinta, en el caso de China la especificidad de la estrategia probablemente será mayor que en la India debido al profundo papel del Estado en influir en los organizadores, participantes e intermediarios de los ecosistemas. Por supuesto, la China de hoy puede ofrecer una visión de la India del mañana mientras el Estado busca introducir nuevas medidas políticas, pero es probable que sus efectos tomen tiempo para ser vistos. Pero tal como están las cosas, la eficacia de las corporaciones occidentales para aprovechar las oportunidades sin precedentes de involucrarse con startups en mercados emergentes como China e India estará determinada, en parte, por lo bien que aborden estos mercados de maneras apropiadamente distintas.

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Shameen Prashantham
Via HBR.org