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Lo que la mayoría de la gente se equivoca sobre hombres y mujeres

La investigación muestra que los sexos no son tan diferentes.
Lo que la mayoría de la gente se equivoca sobre hombres y mujeres
Resumen.

¿Por qué las mujeres no han logrado la paridad con los hombres en el lugar de trabajo? Contrariamente a la creencia popular, no se debe a que las mujeres prioricen a sus familias sobre sus carreras, negocien mal, carezcan de confianza o sean demasiado reacias al riesgo. Los metaanálisis de los estudios publicados muestran que esas ideas son mitos: hombres y mujeres tienen inclinaciones, actitudes y habilidades similares. Lo que sí difiere es la forma en que se las trata en el trabajo: las mujeres tienen menos acceso a información vital, reciben menos retroalimentación de los supervisores y enfrentan otros obstáculos para avanzar.

Para garantizar la equidad de género, los autores recomiendan que los gerentes: (1) cuestionen los estereotipos detrás de sus prácticas; (2) consideren otros factores que podrían explicar la brecha de rendimiento; (3) cambien las condiciones del lugar de trabajo en consecuencia; y (4) sigan desafiando las suposiciones y compartiendo el aprendizaje para crear una cultura en que todos los empleados pueden alcanzar su máximo potencial.


En resumen

La creencia

Existe la noción popular de que los hombres y las mujeres son fundamentalmente diferentes en aspectos importantes (no biológicos), y esas diferencias se citan para explicar los logros rezagados de las mujeres.

La verdad

Según numerosos metaanálisis de investigaciones publicadas, los hombres y las mujeres son muy similares con respecto a atributos clave como la confianza, el apetito por el riesgo y la habilidad para negociar.

Por qué es importante

Demasiados directivos intentan «arreglar» a las mujeres o acomodar sus supuestas diferencias, y eso no funciona. En cambio, las empresas deben abordar las condiciones organizativas que conducen a menores tasas de retención y ascenso para las mujeres.

La conversación sobre el trato a las mujeres en el lugar de trabajo ha llegado a un punto culminante últimamente, y los líderes sénior, tanto hombres como mujeres, hablan cada vez más sobre el compromiso con la paridad de género. Eso está muy bien, pero hay una trampa importante. Los debates y muchas de las iniciativas que han emprendido las empresas reflejan con demasiada frecuencia una creencia errónea: que los hombres y las mujeres son fundamentalmente diferente, en virtud de sus genes, de su educación o de ambas cosas. Por supuesto, existen diferencias biológicas. Pero esas no son las diferencias de las que la gente suele hablar. En cambio, la retórica se centra en la idea de que las mujeres son intrínsecamente diferentes a los hombres en términos de disposición, actitudes y comportamientos. (Piense en titulares que dicen «Por qué las mujeres hacen X en la oficina» o «Las trabajadoras no hacen Y»).

Un conjunto de supuestas diferencias se ordena para explicar el fracaso de las mujeres para lograr la paridad con los hombres: las mujeres negocian mal, carecen de confianza, son demasiado reacias al riesgo o no dedican las horas de trabajo necesarias porque valoran más a la familia que a sus carreras. Simultáneamente, otras diferencias asumidas (que las mujeres son más solidarias, cooperativas o impulsadas por la misión) se utilizan como justificación para que las empresas inviertan en el éxito de las mujeres. Sin embargo, ya sea enmarcada como una barrera o un beneficio, estas creencias frenan a las mujeres. No vamos a nivelar el campo de juego mientras la base sobre la que descanse sea nuestra convicción sobre cómo los sexos son diferentes.

La razón es simple: la ciencia, en general, no respalda estas afirmaciones. Hay una gran variación entre mujeres y hombres, y los metaanálisis muestran que, en promedio, los sexos son mucho más similares en cuanto a inclinaciones, actitudes y aptitudes de lo que la opinión popular nos hace creer. Vemos diferencias de sexo en varios entornos, incluido el lugar de trabajo, pero esas diferencias no están arraigadas en rasgos de género fijos. Más bien, provienen de estructuras organizativas, prácticas empresariales y patrones de interacción que posicionan a hombres y mujeres de manera diferente, creando experiencias sistemáticamente diferentes para ellos. Cuando se enfrentan a circunstancias diferentes, las personas responden de manera diferente, no por su sexo sino por su situación.

Enfatizar las diferencias sexuales corre el riesgo de hacerlas parecer naturales e inevitables. A medida que se cuentan y se vuelven a contar anécdotas que se alinean con los estereotipos, sin abordar por qué y cuándo aparecen comportamientos estereotipados, las diferencias de sexo se exageran y adquieres una cualidad determinante. Las intervenciones bien intencionadas pero en gran medida ineficaces se centran en «arreglar» a las mujeres o acomodarlas en lugar de cambiar las circunstancias que dieron lugar a comportamientos diferentes en primer lugar.

Tomemos, por ejemplo, la creencia común de que las mujeres están más comprometidas con la familia que los hombres. La investigación, sencillamente, no respalda esa noción. En un estudio realizado por graduados de Harvard Business School que uno de nosotros llevó a cabo, casi todos, independientemente de su género, valoraron más a sus familias que a su trabajo (véase «Replantéese lo que ‘sabe’ sobre las mujeres de alto rendimiento», HBR, diciembre de 2014). Además, haber tomado decisiones profesionales para acomodar las responsabilidades familiares no explicaba la brecha de rendimiento de género. Otras investigaciones también dejan claro que los hombres y las mujeres no tienen prioridades fundamentalmente diferentes.

Numerosos estudios demuestran que lo que sí difiere es el tratamiento que reciben las madres y los padres cuando empiezan una familia. Se considera que las mujeres (pero no los hombres) necesitan apoyo, mientras que los hombres tienen más probabilidades de recibir el mensaje, ya sea explícito o sutil, de que necesitan «ser hombres» y no expresar estrés y fatiga. Si los hombres piden, digamos, un horario de viaje más liviano, sus supervisores pueden dejarles algo de holgura, pero a menudo a regañadientes y con la clara expectativa de que el indulto sea temporal. En consecuencia, algunos hombres intentan un enfoque oculto, reduciendo silenciosamente las horas o los viajes y esperando que pase desapercibido, mientras que otros simplemente lo admiten, limitando el tiempo que dedican a las responsabilidades familiares y doblan la apuesta en el trabajo. De cualquier manera, mantienen una reputación que los mantiene en una trayectoria ascendente. Mientras tanto, a menudo se espera que las madres, de hecho, se animen a volver al trabajo. Se les redireccionan a roles menos exigentes y se les da clientes menos «exigentes» (léase: menor estatus, menos mejora profesional).

En resumen, los deseos y desafíos de hombres y mujeres sobre el equilibrio entre el trabajo y la familia son notablemente similares. Es lo que experimentan en el trabajo una vez que se convierten en padres lo que los coloca en lugares muy diferentes.

Las cosas no tienen por qué ser así. Cuando las empresas observan diferencias en las tasas generales de éxito de mujeres y hombres, o en comportamientos que son críticos para la eficacia, pueden tratar activamente de comprender las condiciones organizativas que podrían ser responsables y luego experimentar con el cambio de esas condiciones.

Considere el ejemplo de una directora gerente inteligente preocupada por las fugas en el oleoducto de su empresa de servicios profesionales. Escéptica de que las mujeres simplemente estuvieran «optando por no hacerlo» después del nacimiento de un hijo, investigó y descubrió que una razón por la que las mujeres abandonaban la firma se derivaba del sistema de evaluación de la actuación profesional: los supervisores tenían que adherirse a una distribución forzada al calificar sus informes directos, y las mujeres que habían tomado a los padres era poco probable que las licencias recibieran la calificación más alta porque su desempeño se comparaba con el de sus pares que habían trabajado un año completo. Obtener calificaciones inferiores a las máximas no solo perjudicó sus posibilidades de ascenso, sino que también envió un mensaje desmoralizador de que ser madre era incompatible con estar en pareja. Sin embargo, la solución fue relativamente fácil: la empresa decidió reservar la distribución forzosa para los empleados que trabajaron todo el año, mientras que los que tenían licencias largas podían revertir su calificación del año anterior. Esto se aplicaba tanto a hombres como a mujeres, pero la política era la más utilizada por las madres primerizas. El cambio dio a las mujeres más incentivos para regresar de la licencia de maternidad y ayudó a mantenerlas encaminadas hacia el progreso. El hecho de que más madres se mantengan encaminadas, a su vez, ayudó a eliminar las suposiciones dentro de la empresa sobre las preferencias laborales y familiares de las mujeres.

Como revela este ejemplo, las empresas necesitan profundizar en sus creencias, normas, prácticas y políticas para comprender cómo posicionan a las mujeres en relación con los hombres y cómo las diferentes posiciones alimentan la desigualdad. Investigar seriamente el contexto que da lugar a patrones diferenciales en la forma en que hombres y mujeres experimentan el lugar de trabajo, e intervenir en consecuencia, puede ayudar a las empresas a trazar el camino hacia la paridad de género.

A continuación, abordamos tres mitos populares sobre cómo difieren los sexos y explicamos cómo cada uno se manifiesta en el discurso organizacional sobre el retraso en el avance de las mujeres. Basándonos en años de investigación en ciencias sociales, desacreditamos los mitos y ofrecemos explicaciones alternativas para las diferencias de sexo observadas, explicaciones que apuntan a formas en que los gerentes pueden nivelar el campo de juego. A continuación, ofrecemos una estrategia cuádruple para emprender tales acciones.

Mitos populares

Todos hemos escuchado declaraciones en los medios de comunicación y en las empresas de que las mujeres carecen el deseo o la capacidad de negociar, que les falta confianza, y que les falta apetito por el riesgo. Y, según la idea, esas deficiencias explican por qué las mujeres hasta ahora no han logrado alcanzar la paridad con los hombres.

Durante décadas, los estudios han examinado las diferencias de sexo en estas tres dimensiones, permitiendo a los científicos sociales realizar metaanálisis, investigaciones que revelan si, en promedio entre estudios, las diferencias de sexo se mantienen y, de ser así, cuán grandes son las diferencias.
Igualmente importante, los metaanálisis revelan también las circunstancias en las que es más o menos probable que surjan diferencias entre hombres y mujeres. Los hallazgos agregados son claros: El contexto explica cualquier diferencia de sexo que exista en el lugar de trabajo.

Toma la negociación. Una y otra vez, escuchamos que las mujeres son malas negociadoras: «se establecen con demasiada facilidad», son «demasiado amables» o «demasiado cooperativas». Pero no es así, según las investigaciones. Jens Mazei y sus colegas analizaron recientemente más de 100 estudios que examinan si hombres y mujeres negocian resultados diferentes; ellos determinaron que las diferencias de género eran pequeñas o insignificantes. Los hombres tienen una ligera ventaja en las negociaciones cuando abogan exclusivamente por sí mismos y cuando hay mucha ambigüedad sobre lo que está en juego o en las oportunidades. Las mayores disparidades en los resultados se producen cuando los negociadores no tienen experiencia previa o se ven obligados a negociar, como en un ejercicio de capacitación obligatorio. Pero tales situaciones son atípicas, e incluso cuando surgen, los estadísticos considerarían que las diferencias de sexo resultantes son pequeñas. En cuanto a la idea de que las mujeres cooperan más que los hombres, investigación de Daniel Balliet y sus colegas lo refutan.

La creencia de que las mujeres carecen de confianza es otra falacia. Esta afirmación se suele invocar para explicar por qué las mujeres hablan menos en las reuniones y no se presentan a ascensos a menos que estén 100% seguras de que cumplen con todos los requisitos del trabajo. Pero la investigación no corrobora la idea de que las mujeres tienen menos confianza que los hombres. Analizando más de 200 estudios, Kristen Kling y sus colegas concluyó que las únicas diferencias notables ocurrieron durante la adolescencia; a partir de los 23 años, las diferencias se vuelven insignificantes.

¿Qué pasa con la toma de riesgos? ¿Son las mujeres realmente más conservadoras que los hombres? Mucha gente cree que eso es cierto, aunque están divididos en cuanto a si ser reacio al riesgo es una fortaleza o una debilidad. En el lado positivo, dice el pensamiento, es menos probable que las mujeres se vean atrapadas en exhibiciones machistas de farol y bravuconería y, por lo tanto, es menos probable que corran riesgos innecesarios. Considere el sentimiento que se escucha con frecuencia tras la desaparición de Lehman Brothers: «Si Lehman Brothers hubiera sido Lehman Sisters, la crisis financiera podría haberse evitado». En el lado negativo, se considera que las mujeres son demasiado cautelosas para hacer inversiones de alto riesgo y potencialmente rentables.

Pero, una vez más, la investigación no respalda ninguno de estos estereotipos. Al igual que con la negociación, las diferencias de sexo en la propensión a asumir riesgos son pequeñas y dependen del contexto. En un metaanálisis interpretada por James Byrnes y sus colegas, las mayores diferencias surgen en contextos poco probables en la mayoría de las organizaciones (por ejemplo, entre las personas a las que se les pide participar en un juego de pura casualidad). Del mismo modo, en un estudio Peggy Dwyer y sus colegas examinaron las inversiones más grandes, últimas y arriesgadas realizadas por casi 2.000 inversores de fondos mutuos, las diferencias de sexo eran muy pequeñas. Más importante aún, cuando los conocimientos específicos de los inversores sobre las inversiones se agregaron a la ecuación, la diferencia de sexo disminuyó hasta casi extinguirse, lo que sugiere que el acceso a la información, no la propensión a asumir riesgos, explica las pequeñas diferencias de sexo que se han documentado.

En resumen, una gran cantidad de pruebas contradice cada uno de estos mitos populares. Sin embargo, siguen viviendo a través de narrativas repetidas que se invocan de forma rutinaria para explicar el retrasado avance de las mujeres.

Explicaciones más plausibles

La medida en que los empleados pueden prosperar y tener éxito en el trabajo depende en parte del tipo de oportunidades y el trato que reciben. Es más probable que las personas se comporten de manera que menoscaben sus posibilidades de éxito cuando están desconectadas de las redes de información, cuando son juzgadas o penalizadas de manera desproporcionada por errores o fracasos y cuando carecen de retroalimentación. Desafortunadamente, las mujeres tienen más probabilidades que los hombres de encontrarse con cada una de estas situaciones. Y la forma en que responden, ya sea por no lograr un trato duro, alzar la voz o asumir riesgos, se atribuye injustamente a «la forma en que son las mujeres», cuando en realidad es muy probable que el culpable sea las condiciones diferenciales a las que se enfrentan.

Varios estudios muestran, por ejemplo, que las mujeres están menos integradas en redes que ofrecen oportunidades para recopilar información vital y obtener apoyo. Cuando las personas no tienen acceso a contactos e información útiles, se enfrentan a una desventaja en las negociaciones. Es posible que no sepan qué hay sobre la mesa, qué hay dentro del ámbito de las posibilidades o incluso que existe la oportunidad de llegar a un acuerdo. Cuando operan en tales condiciones, es más probable que las mujeres se ajusten al estereotipo de género de que «las mujeres no preguntan».

Vimos que esta dinámica se desenvolvería vívidamente al comparar las experiencias de dos profesionales a los que llamaremos Mary y Rick. (En este ejemplo y en otros que siguen, hemos cambiado los nombres y algunos detalles para mantener la confidencialidad). Mary y Rick eran asesores de nivel medio en la división de gestión patrimonial de una firma de servicios financieros. Rick pudo traer más activos para administrar porque formó parte de la junta directiva de una organización sin fines de lucro, dándole acceso a un grupo de clientes potenciales con un alto patrimonio neto. Lo que Mary no sabía durante muchos años es cómo Rick había obtenido esa ventaja. A través de conversaciones casuales con uno de los socios principales de la firma, con quien jugaba regularmente al tenis, Rick se había enterado de que existían fondos discrecionales para ayudar a los asesores a cultivar relaciones con los clientes. Así que arregló que la firma hiciera una donación a la organización sin fines de lucro. Luego comenzó a asistir a los eventos de recaudación de fondos de la organización sin fines de lucro y a hobnobbing con jugadores clave, eventualmente parponiendo sus conexiones en un asiento en la junta. Mary, por el contrario, no tenía relaciones informales con socios senior de la firma y no tenía conocimiento del nivel de recursos que podrían haber ayudado a sus clientes de tierras.

Cuando las personas están menos incrustadas, también son menos conscientes de las oportunidades de asignaciones y ascensos amplios, y sus supervisores pueden estar en la oscuridad sobre sus ambiciones. Pero cuando las mujeres no se «inclinan» y buscan oportunidades de crecimiento, es fácil asumir que carecen de la confianza necesaria para hacerlo, no que carecen de información pertinente. La experiencia de Julie es ilustrativa. Julie, actualmente CEO de un importante fondo de inversión, había dejado a su empleador anterior durante 15 años después de enterarse de que un colega masculino más joven la había superado para llenar una vacante que ni siquiera sabía que existía. Cuando anunció que se iba y por qué, su jefe se sorprendió. Le dijo que si se hubiera dado cuenta de que quería ascender, con mucho gusto la habría ayudado a posicionarla para el ascenso. Pero como ella no había puesto su sombrero en el ring, él había asumido que carecía de confianza en su capacidad para manejar el trabajo.

La forma en que las personas reaccionan ante el error o el fracaso de alguien también puede afectar la capacidad de esa persona para prosperar y tener éxito. Varios estudios han encontrado que, debido a que las mujeres operan bajo un microscopio de mayor resolución que sus homólogos masculinos, sus errores y fracasos son examinados más cuidadosamente y castigados con mayor severidad. A su vez, las personas que son examinadas más detenidamente tendrán menos probabilidades de hablar en las reuniones, especialmente si sienten que nadie les cuida la espalda. Sin embargo, cuando las mujeres no hablan, se suele suponer que carecen de confianza en sus ideas.

Vimos un ejemplo clásico de esta dinámica en una empresa biotecnológica en la que los jefes de equipo notaron que sus compañeras, todas científicas investigadoras altamente cualificadas, participaban mucho menos en las reuniones de equipo que sus homólogos masculinos, pero más tarde, en conversaciones individuales, a menudo ofrecían ideas perspicaces. relacionado con la discusión. Lo que estos líderes no habían visto era que cuando las mujeres hablaban en las reuniones, sus ideas tendían a ser ignoradas hasta que un hombre las reafirmaba o las derribaba rápidamente si contenían el más mínimo defecto. Por el contrario, cuando las ideas de los hombres eran erróneas, se salvaban los elementos meritorios. Por lo tanto, las mujeres sentían que necesitaban estar un 110% seguras de sus ideas antes de aventurarse a compartirlas. En un contexto en el que ser inteligente era la moneda del reino, parecía mejor guardar silencio que descartar repetidamente las ideas propias.

Es lógico que las personas cuyos errores son más propensos a tener en su contra también tengan menos probabilidades de correr riesgos. Ese fue el caso de una firma contable de las Cuatro Grandes que nos pidió que investigaramos por qué tan pocas mujeres socias ocupaban puestos de liderazgo formales. Muchos creían que la razón era que las mujeres no querían esos roles debido a sus responsabilidades familiares, pero nuestra encuesta reveló una historia más compleja. En primer lugar, las mujeres y los hombres tenían la misma probabilidad de decir que aceptarían un papel de liderazgo si se les ofreciera uno, pero los hombres tenían casi un 50% más de probabilidades de que se les ofreciera uno. En segundo lugar, las mujeres tenían más probabilidades que los hombres de decir que la preocupación por poner en peligro sus carreras las disuadía de ocupar puestos de liderazgo; temían no recuperarse del fracaso y, por lo tanto, no podían permitirse asumir los riesgos que un líder eficaz tendría que asumir. Las investigaciones confirman que tales preocupaciones son válidas. Por ejemplo, estudios de Victoria Brescoll y colegas fundar que si las mujeres en ocupaciones dominadas por hombres cometen errores, se les concede menos estatus y se les considera menos competentes que los hombres que cometen los mismos errores; un estudio de Ashleigh Rosette y Robert Livingston demostrada que las mujeres líderes negras son especialmente vulnerables a este sesgo.

Las investigaciones también muestran que las mujeres reciben comentarios menos frecuentes y de menor calidad que los hombres. Cuando las personas no reciben comentarios, es menos probable que sepan lo que valen en las negociaciones. Además, las personas que reciben poca retroalimentación están mal preparadas para evaluar sus puntos fuertes, apuntalar sus debilidades y juzgar sus perspectivas de éxito y, por lo tanto, son menos capaces de generar la confianza que necesitan para buscar promociones de forma proactiva o tomar decisiones arriesgadas.

Un ejemplo de esta dinámica proviene de una empresa de consultoría en la que los miembros del personal de RRHH entregan los comentarios anuales de los socios a los asociados. La gente de RRHH se dio cuenta de que cuando a las mujeres les decían que «les iba bien», se «asustaban», sintiéndose condenadas por los débiles elogios; cuando los hombres recibieron la misma respuesta, salieron de la reunión «sintiéndose muy bien». RRHH concluyó que las mujeres carecen de confianza en sí mismas y, por lo tanto, son más sensibles a la retroalimentación, por lo que el equipo aconsejó a los socios que fueran especialmente alentadoras con las mujeres asociadas y que suavizaran cualquier crítica. Muchos de los socios no estaban muy contentos de tener que tratar a un subgrupo de sus asociados con guantes de niño, diciendo que «si las mujeres no soportan el calor, deberían salir de la cocina». Sin embargo, lo que estos socios no se dieron cuenta es que la cocina era mucho más caliente para las mujeres de la empresa que para los hombres. ¿Por qué? Porque los socios se sentían más cómodos con los hombres y, por lo tanto, les daban sistemáticamente comentarios más informales y cotidianos. Cuando las mujeres escucharon en su revisión anual que estaban «bien», a menudo era la primera respuesta que recibían en todo el año; no tenían nada más que seguir y asumieron que significaba que su desempeño era meramente adecuado. Por el contrario, cuando los hombres se enteraron de que estaban «bien», no era más que una pieza de información en medio de un flujo constante. La consecuencia fue una rotación desproporcionada entre las mujeres asociadas, muchas de las cuales abandonaron la firma porque creían que sus perspectivas de ascenso eran escasas.

Un enfoque alternativo

El problema con la narrativa de la diferencia de sexo es que lleva a las empresas a poner recursos para «arreglar» a las mujeres, lo que significa que las mujeres pierden lo que necesitan y lo que todos los empleados merecen: un contexto que les permita alcanzar su potencial y maximizar sus posibilidades de éxito.

Los directivos que promueven la equidad de género en sus empresas están adoptando un enfoque más curioso: rechazan los viejos guiones, buscan una comprensión basada en evidencia de cómo las mujeres experimentan el lugar de trabajo y crean las condiciones que aumentan las perspectivas de éxito de las mujeres. Su enfoque consiste en cuatro pasos:

1. Cuestiona la narrativa.

Una empresa de consultoría con la que trabajamos había reclutado a un número significativo de mujeres talentosas en sus filas de entrada, y luego luchó por ascenderlas. ¿Las explicaciones de sus supervisores? Las mujeres no son lo suficientemente competitivas, carecen de «fuego en la barriga» o no tienen la confianza necesaria para sobresalir en el trabajo. Pero esas narrativas no sonaban fieles a Sarah, una jefa regional, porque un puñado de mujeres —las de su región— actuaban y avanzaban a la par. Así que en lugar de aceptar las explicaciones de sus colegas, se puso curiosa.

2. Genere una explicación alternativa plausible.

Sarah investigó los factores que podrían haber ayudado a las mujeres de su región a tener éxito y descubrió que recibían más capacitación práctica y más atención de los supervisores que las mujeres de otras regiones. Este hallazgo sugiere que el problema no radica en las deficiencias de las mujeres sino en su acceso diferencial a las condiciones que aumentan la confianza en sí mismas y el éxito.

Para probar esa hipótesis, Sarah diseñó un experimento con nuestra ayuda. Primero, dividimos aleatoriamente a 60 supervisores en dos grupos de 30 para una sesión de capacitación sobre el entrenamiento de consultores junior. Los entrenadores dieron a ambos grupos la misma conferencia sobre cómo ser un buen entrenador. Sin embargo, con un grupo, los formadores compartieron investigaciones que mostraban que las diferencias en la confianza en sí mismos de hombres y mujeres son minúsculas, lo que da sutilmente a los miembros de este grupo de «tratamiento» motivos para cuestionar los estereotipos de género. El grupo «control» no recibió esa información. A continuación, los formadores dieron a todos los participantes una serie de hipotéticas hipotéticas en las que un empleado, a veces un hombre y a veces una mujer, tenía un bajo rendimiento. En ambos grupos, se pidió a los participantes que escribieran los comentarios que darían al empleado con bajo rendimiento.

Surgieron claras diferencias entre los dos grupos. Los supervisores del grupo de control tomaron diferentes enfoques con el hombre y la mujer de bajo rendimiento: eran mucho menos críticos con la mujer y se centraban en gran medida en hacerla sentir bien, mientras que le daban al hombre una retroalimentación más directa, específica y crítica, a menudo con sugerencias concretas sobre cómo podía mejorar. Por el contrario, los supervisores a los que se les había mostrado una investigación que refutaba las diferencias de sexo en la confianza en sí mismos dieron a ambos empleados el mismo tipo de retroalimentación; también pidieron información más detallada sobre el desempeño del empleado para que pudieran hacer comentarios constructivos. Nos llamó la atención cómo los participantes a los que se les había dado una razón para cuestionar los estereotipos de género se centraron en aprender más sobre los problemas de desempeño específicos de las personas.

El experimento confirmó la sensación de Sarah de que el retraso en el avance de las mujeres podría deberse, al menos en parte, a las suposiciones de los supervisores sobre las necesidades de capacitación y desarrollo de sus informes directos femeninos. Además, sus hallazgos dieron a los supervisores una explicación alternativa plausible para el retraso en el avance de las mujeres, una condición previa necesaria para dar el siguiente paso. Aunque diferentes firmas consideran que diferentes tipos de evidencia son más o menos convincentes (no todas requieren una prueba tan rigurosa como lo hizo esta firma), el enfoque basado en evidencia de Sarah ilustra una parte clave de la estrategia que defendemos.

3. Cambia el contexto y evalúa los resultados.

Una vez que se ha desarrollado una explicación alternativa plausible, las empresas pueden hacer los cambios apropiados y ver si mejora el rendimiento. Dos historias ayudan a ilustrar este paso. Ambos provienen de una firma de capital privado del mercado medio que intentaba abordar un problema que había persistido durante 10 años: las tasas de promoción y retención de la compañía para las mujeres blancas y las personas de color eran mucho más bajas que sus tasas de contratación.

La primera historia involucra a Elaine, una asociada sénior asiático-estadounidense que quería perfeccionar sus habilidades financieras y le preguntó a Dave, un socio, si podía ayudarlo con ese aspecto de su próximo acuerdo. La invitó a almorzar, pero cuando se conocieron, se sintió decepcionado. Elaine le pareció insuficientemente asertivo y demasiado cauteloso. Decidió no ponerla en su equipo, pero luego se lo pensó dos veces. Los socios habían estado cuestionando su capacidad para detectar y desarrollar talento, especialmente en el caso de los asociados que no se parecían a ellos. Por lo tanto, Dave decidió probar un experimento: Invitó a Elaine a unirse al equipo y luego hizo un esfuerzo consciente para tratarla exactamente como habría tratado a alguien que consideraba una superestrella. Le presentó a los actores relevantes de la industria, le dijo a los bancos que lideraría la financiación y le dio mucha cuerda, pero también suficiente retroalimentación y entrenamiento para que no se ahorcara. Elaine no decepcionó; de hecho, su actuación fue estelar. Con un comportamiento tranquilo, la nueva protegida de Dave mostró una habilidad asombrosa para leer al cliente y encontrar enfoques creativos para la financiación del acuerdo.

Un segundo ejemplo es Ned, un socio que se sintió frustrado porque Joan, una empleada reciente de MBA en su equipo, no se hizo valer en las llamadas del equipo directivo. Al principio, Ned simplemente asumió que Joan carecía de confianza. Pero luego se le ocurrió que podría estar volviendo a caer en los estereotipos de género, y echó un vistazo más de cerca a su propio comportamiento. Se dio cuenta de que no estaba haciendo nada para facilitarle la participación y que en realidad estaba haciendo cosas que lo hacían más difícil, como ocupar todo el tiempo de emisión en las llamadas. Así que hablaron de ello, y Joan admitió que tenía miedo de cometer un error y era hiperconsciente de que si hablaba, necesitaba decir algo muy inteligente. Ned se dio cuenta de que él también tenía miedo de que ella cometiera un error o que no agregara valor a la discusión, por lo que en parte asumió el cargo. Pero reflexionando, vio que no sería el fin del mundo si ella tropezaba; él mismo hacía lo mismo de vez en cuando. Para sus próximas llamadas, repasaron la agenda de antemano y resolvieron en qué partes tomaría la iniciativa; luego le dio su opinión después de la llamada. Ned ahora tiene un colega junior al que puede delegar más; Joan, mientras tanto, se siente más segura y ha aprendido que puede correr riesgos y recuperarse de los errores.

4. Promover el aprendizaje continuo.

Tanto Dave como Ned reconocieron que su tendencia a sacar conclusiones precipitadas basadas en estereotipos les estaba robando a ellos —y a la firma— el talento vital. Además, han visto de primera mano cómo cuestionar los supuestos y cambiar de forma proactiva las condiciones dan a las mujeres la oportunidad de desarrollarse y brillar. Las lecciones de estos experimentos a pequeña escala están en curso: los socios de la empresa se reúnen con regularidad para discutir lo que están aprendiendo. También se responsabilizan mutuamente de cuestionar y probar las evaluaciones estereotipadas de género a medida que surgen. Como resultado, las viejas narrativas sobre las limitaciones de las mujeres están empezando a dar paso a nuevas narrativas sobre cómo la empresa puede apoyar mejor a todos los empleados.

CONCLUSIÓN

Los cuatro pasos que hemos descrito son coherentes con las investigaciones que sugieren que en cuestiones difíciles como el género y la raza, los gerentes responden de manera más positiva cuando se ven a sí mismos como parte de la solución en lugar de simplemente como parte del problema. La solución al retrasado avance de las mujeres no es arreglar a las mujeres o a sus gerentes, sino arreglar las condiciones que socavan a las mujeres y refuerzan los estereotipos de género. Además, al adoptar un enfoque curioso y basado en pruebas para comprender el comportamiento, las empresas no solo pueden abordar las disparidades de género, sino también cultivar una orientación al aprendizaje y una cultura que brinden a todos los empleados la oportunidad de alcanzar su máximo potencial.


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