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Lo que la ciencia nos dice sobre el potencial de liderazgo

Ocho hallazgos, apoyados por la investigación.
Lo que la ciencia nos dice sobre el potencial de liderazgo

Lo que la ciencia nos dice sobre el potencial de liderazgo

Aunque el estudio científico del liderazgo está bien establecido, sus descubrimientos clave no son familiares para la mayoría de las personas, incluida una proporción alarmantemente grande de los encargados de evaluar y seleccionar a los líderes.

Esta brecha entre los científicos y los profesionales explica nuestro decepcionante estado de cosas. Los líderes deberían impulsar el compromiso de los empleados, pero solo el 30% de los empleados están comprometidos, lo que supone un coste para la economía estadounidense 550 mil millones de dólares un año de pérdida de productividad. Además, una amplia encuesta mundial sobre las actitudes de los empleados hacia la administración sugiere que un enorme 82% de las personas no confíe en su jefe. Solo necesitas buscar en Google «mi jefe es…» o «mi manager es…» y ver qué es el texto autocompletado para tener una idea de lo que la mayoría de la gente piensa de sus líderes.

Como era de esperar, más del 50% de los empleados renunciaron a su trabajo por culpa de sus gerentes. Como dice el viejo refrán, «la gente se une a las empresas, pero deja a sus jefes». Y la tasa de descarrilamiento, incidentes poco éticos y comportamientos laborales contraproducentes entre los líderes es tan alta que es difícil dejarse sorprender por el lado oscuro de un líder. Investigación indica que entre el 30% y el 60% de los líderes actúan de forma destructiva, con un costo estimado de entre 1 y 2,7 millones de dólares por cada directivo sénior fallido.

Parte del problema es que muchas creencias generalizadas sobre el liderazgo son incongruentes con la evidencia científica. Como supuestamente señaló Mark Twain, «No es lo que no sabes lo que te mete en problemas. Es lo que sabes con certeza que no es así». Por ejemplo, es bastante común que la gente crea que el liderazgo depende en gran medida de la situación, que es difícil predecir si alguien será un líder bueno (o malo) y que cualquier persona puede ser un líder. En realidad, algunas personas tienen una probabilidad mucho mayor de convertirse en líderes, independientemente del contexto, y esta probabilidad se puede cuantificar con precisión con herramientas psicológicas sólidas.

¿Qué sabemos realmente sobre la medición del potencial de liderazgo? He aquí algunos hallazgos críticos:

¿Quién se convierte en líder? Aunque los líderes tienen muchas formas, algunas características de personalidad predicen constantemente si es probable que alguien emerja como líder. Como el más citado metaanálisis en esta área muestra que las personas más adaptadas, sociables, ambiciosas y curiosas tienen muchas más probabilidades de convertirse en líderes (el 53% de la variabilidad en el surgimiento del liderazgo se explica por estos factores de personalidad). Como era de esperar, los niveles más altos de capacidad cognitiva (IQ) también aumenta la probabilidad de que un individuo emerja como líder, aunque en menos del 5%. Por supuesto, el surgimiento no implica efectividad, pero hay que emerger para ser eficaz.

¿Cuáles son las cualidades clave de los líderes eficaces? La medida definitiva de la eficacia del líder es el rendimiento del líder equipo u organización, en particular frente a los competidores. El liderazgo es un recurso para el grupo y los líderes eficaces permiten que un grupo supere a otros grupos. Si bien el mismo personalidad y capacidad los rasgos descritos anteriormente ayudan a los líderes a ser más eficaces (no solo son ventajosos para el surgimiento), los mejores líderes también muestran niveles más altos de integridad, lo que les permite crear una cultura justa y justa en sus equipos y organizaciones. Además, los líderes efectivos suelen ser más emocionalmente inteligente, lo que les permite mantener la calma bajo presión y tener mejores aptitudes con las personas. Por el contrario, líderes narcisistas son más propensos a comportarse de manera poco ética, lo que probablemente perjudique a sus equipos.

¿Cómo va a liderar la persona? No todo el mundo lidera de la misma manera. El estilo de liderazgo depende en gran medida de la personalidad. Los líderes ambiciosos y de piel gruesa tienden a ser más emprendedor, por lo que se centran en el crecimiento y la innovación. Los líderes curiosos, sociables y sensibles tienden a ser más carismático, aunque el carisma a menudo refleja rasgos del lado oscuro, como el narcisismo y la psicopatía. Estudios también resaltar diferencias de género en los estilos de liderazgo, ya que los hombres son más transaccionales y las mujeres más transformadoras. Sin embargo, roles de género se entienden mejor como una variable psicológica y de distribución normal, ya que las personas difieren en masculinidad y feminidad independientemente de su sexo biológico.

¿Nacen o se hacen líderes? Cualquier patrón observable de comportamientos humanos es el subproducto de la genética y influencias ambientales, por lo que la respuesta a esta pregunta es «ambas cosas». Las estimaciones sugieren que el liderazgo es 30% -60% heredable, en gran parte porque los rasgos de carácter que dan forma al liderazgo, la personalidad y la inteligencia, son heredable. Si bien esto sugiere fuertes influencias biológicas en el liderazgo, no implica que la nutrición sea trivial. Incluso los rasgos más heredables, como el peso (80%) y la altura (90%), se ven afectados por factores ambientales. Aunque no existe una receta clara para manipular el entorno con el fin de aumentar el potencial de liderazgo, intervenciones de coaching aumentar las competencias de liderazgo críticas entre un 20% y un 30%.

¿Cuál es el papel de la cultura? La cultura es clave porque impulsa a los empleados noviazgo y rendimiento. Sin embargo, la cultura no es tanto la causa del liderazgo como la resultado de ello. Por lo tanto, los líderes crean las reglas de interacción explícitas e implícitas para los miembros de la organización, y estas reglas afectan niveles de moral y productividad. Cuando los valores de las personas están estrechamente alineados con los valores de la organización (y el liderazgo), experimentarán niveles más altos de ajuste y propósito.

¿Qué tan pronto podemos predecir el potencial? Cualquier predicción es una medida del potencial o de la probabilidad de que ocurra algo. Porque el liderazgo depende en parte de genético y temprano experiencias infantiles, sin duda es posible predecirlo desde una edad temprana. Si hacerlo es ético o legal es una cuestión diferente. Sin embargo, la mayoría de los indicadores comúnmente utilizados para medir el potencial de liderazgo (logros educativos, inteligencia emocional, ambición e coeficiente IQ) se pueden predecir desde una edad muy temprana, por lo que sería ingenuo tratarlos como más maleables. Quizás en el futuro, el potencial de liderazgo se evalúe a una edad muy temprana inspeccionando la saliva de las personas.

¿Importa el género? Menos de lo que creemos. El hecho de que tantos líderes sean hombres tiene mucho más que ver con factores sociales (expectativas de las personas, normas culturales y oportunidades) que con las diferencias reales de género en el potencial de liderazgo, que son prácticamente inexistente. De hecho, algunos estudios han demostrado que las mujeres son un poco más eficaces como líderes en el puesto de trabajo, pero esto puede deberse a que los estándares para nombrar a mujeres en puestos de liderazgo son más altos que los de nombramiento de hombres, lo que crea un excedente de hombres incompetentes en puestos de liderazgo. La solución no es conseguir que las mujeres actúen más como hombres, sino seleccionar líderes en función de su competencia real.

¿Por qué descarrila los líderes? No podemos ignorar el amplia gama de resultados tóxicos e indeseables asociados con el liderazgo. No es la ausencia de cualidades del lado positivo, sino su convivencia con tendencias del lado oscuro, que hace descarrilar a los líderes. De hecho, como demuestran Sepp Blatter, Dominique Strauss-Kahn y Bernie Madoff, la brillantez técnica a menudo coexiste con rasgos autodestructivos y otros rasgos destructivos. Esta es solo una de las razones por las que es tan importante para intervenciones de desarrollo de liderazgo y coaching ejecutivo para destacar los líderes debilidades, y ayúdeles a mantener bajo control sus tendencias tóxicas.

Aunque estos hallazgos se han replicado en múltiples estudios, un escéptico podría preguntar: «Ahora que (supuestamente) vivimos en una era de cambios tecnológicos sin precedentes, ¿podrían algunos de estos hallazgos estar anticuados?»

En realidad no.

El liderazgo evolucionó durante millones de años , lo que nos permite funcionar como animales que viven en grupo. Por lo tanto, es poco probable que los fundamentos básicos del liderazgo cambien. Dicho esto, las habilidades y cualidades específicas que permiten a los líderes y sus grupos adaptarse al mundo dependen en cierta medida del contexto. Por ejemplo, así como la fuerza física importaba más y la capacidad intelectual menos, en el pasado, es concebible que los diferenciadores humanos como la curiosidad, la empatía y la creatividad sean más importantes en un mundo de dependencia tecnológica cada vez mayor e inteligencia artificial omnipresente.

En resumen, la ciencia del liderazgo está bien establecida. No hay necesidad real de adelantarlo para mejorar las prácticas del mundo real. Deberíamos centrarnos en aplicar lo que ya sabemos e ignorar lo que creemos saber que no es cierto.


Escrito por
Tomas Chamorro-Premuzic




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