Lo que distingue a los CEOs exitosos

El puesto de jefe ejecutivo es difícil de cumplir. De 2000 a 2013, alrededor de una cuarta parte de las salidas del CEO en el Fortuna 500 eran involuntarios, según la Junta de Conferencias. Las consecuencias de estos despidos pueden ser asombrosas: el rotación forzado a los principales costos de los accionistas cuesta a los accionistas una pérdida de valor de mercado estimada en 112 mil millones de dólares anuales, un estudio PwC 2014 de las 2.500 empresas más grandes del mundo mostraron. Esas cifras son desalentadoras para los directores que tienen la difícil tarea de ungir a los CEOS y desalentadores para cualquier líder que aspire a la C-suite. Claramente, muchos líderes y consejos de otro modo capaces están consiguiendo algo mal. La pregunta es, ¿qué?

En las más de dos décadas que hemos pasado asesorando a juntas, inversores y jefes ejecutivos en transiciones de CEO, hemos visto una desconexión fundamental entre lo que los consejos de administración creen que hace para un CEO ideal y lo que realmente conduce a un alto rendimiento. Esa desconexión comienza con un estereotipo poco realista pero generalizado, que está moldeado en gran parte por la biografía oficial de Fortuna 500 líderes. Sostiene que un CEO exitoso es un carismático hombre blanco de seis pies de altura con un título de una universidad superior, que es un visionario estratégico con una trayectoria profesional aparentemente directa a la cima y la capacidad de tomar decisiones perfectas bajo presión.

Sin embargo, nos ha impresionado cómo pocos de los líderes exitosos que hemos encontrado encajan en este perfil. Esa realización nos llevó a emprender un estudio de 10 años, el CEO del Proyecto Genoma. Su objetivo es identificar los atributos específicos que diferencian a los CEOs de alto rendimiento (a quienes definimos como ejecutivos que cumplen o superan las expectativas en el rol, de acuerdo con entrevistas con miembros del consejo de administración e inversores mayoritarios profundamente familiarizados con el desempeño de los CEO). Al asociarnos con economistas de la Universidad de Chicago y Copenhague Business School y con analistas de SAS Inc., aprovechamos una base de datos creada por nuestra firma asesora de liderazgo, GHSmart, que contiene más de 17.000 evaluaciones de ejecutivos de C-suite, incluidos 2.000 directores ejecutivos. La base de datos contiene información detallada sobre el historial de carrera, los resultados comerciales y los patrones de comportamiento de cada líder. Revisamos esa información, buscando qué candidatos distinguidos que fueron contratados como CEOs de aquellos que no lo hicieron, y aquellos que sobresalieron en el papel de aquellos que no lo hicieron.

Nuestros hallazgos desafiaron muchas suposiciones ampliamente sostenidas. Por ejemplo, nuestro análisis reveló que mientras que los tableros a menudo gravitan hacia extrovertidos carismáticos, los introvertidos tienen un poco más probabilidades de superar las expectativas de sus juntas e inversores. También nos sorprendió saber que prácticamente todos los candidatos a CEO habían cometido errores materiales en el pasado, y el 45% de ellos había tenido al menos un gran estallido profesional que terminó con un trabajo o era extremadamente costoso para el negocio. Sin embargo, más del 78% de ese subgrupo de candidatos finalmente ganó el primer puesto. Además, encontramos que el pedigrí educativo (o la falta de éste) de ninguna manera se correlacionó con el rendimiento: Sólo el 7% de los directores ejecutivos de alto rendimiento que estudiamos tenían una educación de pregrado en la Ivy League, y el 8% de ellos no se graduó de la universidad en absoluto.

Y cuando comparamos las cualidades a las que las juntas responden bien en las entrevistas de candidatos con aquellos que ayudan a los líderes a rendir mejor, la superposición fue muy pequeña. Por ejemplo, la alta confianza duplica con creces las posibilidades de un candidato de ser elegido como CEO, pero no proporciona ninguna ventaja en el desempeño en el trabajo. En otras palabras, lo que hace que los candidatos se vean bien a los consejos de administración tiene poca conexión con lo que los hace tener éxito en el papel.

Pero nuestro descubrimiento más importante fue que los ejecutivos ejecutivos exitosos tienden a demostrar cuatro comportamientos específicos que resultan críticos para su desempeño. También descubrimos que cuando los consejos se centran en esos comportamientos en sus procesos de selección y desarrollo, aumentan significativamente sus posibilidades de contratar al CEO adecuado. Y nuestra investigación y experiencia sugieren que cuando los líderes que aspiran a la oficina del CEO, el 87% de los ejecutivos, según una encuesta de 2014 de Korn Ferrry, desarrollan deliberadamente esos comportamientos, aumentan drásticamente las probabilidades de que se conviertan en jefes ejecutivos de alto rendimiento.

Los cuatro comportamientos

Es raro que los líderes exitosos sobresalen en los cuatro comportamientos. Sin embargo, cuando investigamos nuestros datos, observando las calificaciones que nuestros consultores habían dado a los candidatos al evaluarlos en aptitud para un puesto de CEO y el desempeño en 30 competencias de gestión (por ejemplo, responsabilizar a las personas y la capacidad de motivar a un equipo), encontramos una conexión interesante. Aproximadamente la mitad de los candidatos fuertes (que habían obtenido una A en general en una escala de A, B o C) se habían distinguido en más de uno de los cuatro comportamientos esenciales, mientras que sólo el 5% de los candidatos débiles (que ganaron un B o C) lo habían hecho.

Los comportamientos que estamos a punto de describir suenan engañosamente simples. Pero la clave es practicarlas con consistencia maníaca, lo que nuestro trabajo revela que es un gran desafío para muchos líderes.

1. Decidir con rapidez y convicción.

Las leyendas sobre los directores ejecutivos que siempre parecen saber exactamente cómo dirigir sus empresas hacia el éxito salvaje parecen abundar en los negocios. Pero descubrimos que los directores ejecutivos de alto rendimiento no se destacan necesariamente por tomar grandes decisiones todo el tiempo; más bien, se destacan por ser más decisivos. Toman decisiones antes, más rápido y con mayor convicción. Lo hacen de manera consistente, incluso en medio de ambigüedad, con información incompleta y en dominios desconocidos. Según nuestros datos, las personas que fueron descritas como «decisivas» tenían 12 veces más probabilidades de ser CEOs de alto rendimiento.

Curiosamente, los ejecutivos de mayor coeficiente intelectual que entrenamos, aquellos que disfrutan de la complejidad intelectual, a veces luchan más con decisión. Aunque la calidad de sus decisiones suele ser buena, debido a su búsqueda de la respuesta perfecta, pueden tardar demasiado tiempo en tomar decisiones o establecer prioridades claras, y sus equipos pagan un precio alto. Estos inteligentes pero lentos tomadores de decisiones se convierten en cuellos de botella, y sus equipos se frustran (lo que puede llevar a la eliminación de talentos valiosos) o se vuelven demasiado cautelosos ellos mismos, estancando a toda la empresa. Por lo tanto, no es de extrañar que cuando miramos más de cerca a los ejecutivos que fueron calificados de pobres en decisión, descubrimos que sólo el 6% recibió calificaciones bajas porque tomaron decisiones demasiado rápido. La vasta mayoría, 94%, obtuvo una baja puntuación porque decidieron demasiado poco, demasiado tarde.

Los CEOs de alto rendimiento entienden que una decisión incorrecta es a menudo mejor que ninguna decisión en absoluto. Como dijo el ex CEO de Greyhound, Stephen Gorman, quien dirigió al operador de autobuses a través de un cambio, «Una mala decisión fue mejor que una falta de dirección. La mayoría de las decisiones se pueden deshacer, pero hay que aprender a moverse con la cantidad correcta de velocidad».

Los directores ejecutivos decisivos reconocen que no pueden esperar la información perfecta. «Una vez que tengo un 65% de certeza en torno a la respuesta, tengo que hacer una llamada», dice Jerry Bowe, CEO del fabricante de marcas privadas Vi-Jon. Pero trabajan activamente para solicitar múltiples puntos de vista y a menudo sondean un «gabinete de cocina» relativamente pequeño y cuidadosamente cultivado de asesores de confianza con los que se puede contar para opiniones sin barnizar y juicio sólido.

Bowe se motiva a actuar sobre las decisiones enmarcando las cosas de esta manera: «Me hago dos preguntas: Primero, ¿cuál es el impacto si me equivoco? Y segundo, ¿cuánto aguantará otras cosas si no me muevo en esto? Ese enfoque, dice, también inspira a los miembros de su equipo a confiar en su propio juicio sobre las decisiones operativas, lo cual es fundamental para liberar al CEO para que pueda tomar menos decisiones pero más importantes.

Con ese fin, los directores ejecutivos exitosos también saben cuándo no decidir. Stephen Kaufman, ex CEO de Arrow Electronics, sugiere que es demasiado fácil quedar atrapado en una volea de toma de decisiones. Aconseja hacer una pausa brevemente para considerar si una decisión debe tomarse realmente más abajo en la organización y si retrasarla una semana o un mes permitiría que surgiera información importante sin causar daños irreparables.

Pero una vez que se elige un camino, los directores ejecutivos de alto rendimiento avanzan sin vacilar. Art Collins, ex presidente y CEO de Medtronic, nos dijo: «Los empleados y otras circunscripciones clave perderán rápidamente la fe en los líderes que gofren o retroceden una vez que se toma una decisión». ¿Y si las decisiones no salen bien? Nuestro análisis sugiere que si bien todos los CEO cometen errores, la mayoría de ellos no son letales. Encontramos que entre los directores ejecutivos que fueron despedidos por cuestiones relacionadas con la toma de decisiones, sólo un tercio perdió sus puestos de trabajo porque habían hecho malas llamadas; el resto fue expulsado por ser indeciso.

2. Participación para el impacto.

Una vez que los directores ejecutivos establecen un rumbo claro para el negocio, deben recibir la compra entre sus empleados y otras partes interesadas. Encontramos que los ejecutantes sólidos equilibran la comprensión profunda de las prioridades de sus partes interesadas con un enfoque implacable en la entrega de resultados empresariales. Comienzan por desarrollar una comprensión astuta de las necesidades y motivaciones de sus partes interesadas, y luego conseguir que la gente se incorpore impulsando por el rendimiento y alineándolas alrededor del objetivo de la creación de valor. En nuestros datos, los directores ejecutivos que hábilmente comprometieron a las partes interesadas con esta orientación a los resultados tuvieron un 75% más exitosos en el papel.

Los directores ejecutivos que destacan en traer a otros a lo largo de planificar y ejecutar comunicaciones disciplinadas e influir en estrategias. «Con cualquier decisión importante, creo un mapa de las stakeholder de las personas clave que necesitan estar a bordo», explica Madeline Bell, CEO del Hospital Infantil de Filadelfia. «Identifico a los detractores y sus preocupaciones, y luego pienso en cómo puedo tomar la energía que podrían poner en resistencia y canalizarla hacia algo positivo. Le dejo claro a la gente que son importantes para el proceso y que serán parte de una victoria. Pero al final del día, tienes que tener claro que estás haciendo la llamada y esperas que estén a bordo».

Al interactuar con las partes interesadas, los directores ejecutivos como Bell son muy conscientes de cómo sus estados de ánimo y lenguaje corporal pueden afectar el impacto de sus comunicaciones. Aunque se ha escrito mucho sobre «contagio emocional» los nuevos CEOs a menudo se sorprenden por el daño involuntario que puede ser causado por una palabra o un gesto perdidos. «Cada comentario y expresión facial que hagas serán leídos y ampliados 10 veces por la organización», dice Kaufman. «Si haces una mueca durante la presentación de alguien debido a tu mala espalda, la persona que hace la presentación piensa que han sido despedidos». La compostura es un requisito de trabajo, y más de tres cuartas partes de los candidatos a CEO fuertes en nuestra muestra demostraron calma bajo presión.

Los directores ejecutivos que involucran a las partes interesadas no invierten su energía en ser apreciados o en proteger a sus equipos de decisiones dolorosas. De hecho, ambos comportamientos se observan comúnmente en los directores ejecutivos de bajo rendimiento. En cambio, los directores ejecutivos cualificados obtienen el apoyo de sus colegas al inculcar la confianza de que conducirán al equipo hacia el éxito, incluso si eso significa hacer movimientos incómodos o impopulares. Estos directores ejecutivos no se alejan de los conflictos en la búsqueda de objetivos empresariales; de hecho, en nuestro análisis, dos tercios de los directores ejecutivos que destacaron en el compromiso fueron calificados como fuertes en la gestión de conflictos. La capacidad de manejar puntos de vista en conflicto también parece ayudar a los candidatos a avanzar a la oficina del CEO. Cuando analizamos a los líderes que habían logrado llegar allí significativamente más rápido que el promedio, una de las cualidades que destacaron fue su voluntad de participar en un conflicto.

Al abordar cuestiones polémicas, los líderes que son buenos en el compromiso dan a todos una voz, pero no un voto. Escuchan y solicitan opiniones, pero no inhabilitan la toma de decisiones basadas en el consenso. «El consenso es bueno, pero es demasiado lento, y a veces uno termina con el denominador común más bajo», dice Christophe Weber, CEO de Takeda Pharmaceutical. Weber tiene la costumbre de tener reuniones no estructuradas con 20 a 30 de los altos potenciales de la empresa antes de tomar decisiones clave. El objetivo de esas reuniones es desafiarlo y presentarle nuevas perspectivas, pero se esmeran en no crear la ilusión de democracia.

Nada de esto significa que los directores ejecutivos deben comportarse como autócratas o lobos solitarios. Por lo general, vemos que los CEOs de «no tomar prisioneros» duran sólo mientras la compañía no tenga más remedio que someterse a terapia de choque. Estos CEOs a menudo son expulsados tan pronto como el negocio sale del modo de crisis: pierden el apoyo de sus equipos o de miembros de la junta que se han cansado de los daños colaterales. No es casualidad que las carreras de los directores ejecutivos sean con frecuencia una serie de lucrativos períodos de dos a tres años; apagan los incendios y luego pasan a la siguiente tarea.

3. Adaptándose de forma proactiva.

Para evidenciar lo importante que es para las empresas y los líderes adaptarse a un entorno que cambia rápidamente, no necesitamos mirar más allá de las consecuencias del Brexit y las recientes elecciones presidenciales de los Estados Unidos. Nuestro análisis muestra que los directores ejecutivos que sobresalen en la adaptación tienen 6,7 veces más probabilidades de tener éxito. Los propios CEOs nos dijeron una y otra vez que esta habilidad era crítica. Cuando se le preguntó qué diferencia a los directores ejecutivos efectivos, Dominic Barton, socio gerente global de McKinsey & Company, ofreció inmediatamente: «Se trata de situaciones que no están en el libro de jugadas. Como CEO se enfrenta constantemente a situaciones en las que un libro de jugadas simplemente no puede existir. Será mejor que estés listo para adaptarte».

La mayoría de los CEOs saben que tienen que dividir su atención entre perspectivas a corto, mediano y largo plazo, pero los directores ejecutivos adaptables gastaron mucho más tiempo —hasta el 50% — pensando en el largo plazo. Otros ejecutivos, por el contrario, dedicaron un promedio del 30% de su tiempo al pensamiento a largo plazo. Creemos que un enfoque a largo plazo ayuda porque hace que los CEOs sean más propensos a captar señales tempranas. Los CEOs altamente adaptables se conectan regularmente a amplios flujos de información: analizan redes amplias y diversas fuentes de datos, encontrando relevancia en información que al principio puede parecer no relacionada con sus negocios. Como resultado, sienten cambios antes y hacen movimientos estratégicos para aprovecharlo.

Los CEOs adaptables también reconocen que los reveses son una parte integral del cambio de rumbo y tratan sus errores como oportunidades para aprender y crecer. En nuestra muestra, los directores ejecutivos que consideraron que los reveses eran fracasos tuvieron un 50% menos de probabilidades de prosperar. Los directores ejecutivos exitosos, por otra parte, ofrecerían informes irrenunciables de hecho sobre dónde y por qué se habían escaso y darían ejemplos concretos de cómo modificaron su enfoque para mejorar la próxima vez. Del mismo modo, los aspirantes a directores ejecutivos que demostraron este tipo de actitud (lo que Carol Dweck de Stanford llama una «mentalidad de crecimiento») tenían más probabilidades de llegar a la cima de la pirámide: casi el 90% de los candidatos a CEO fuertes que revisamos obtuvieron un alto puntaje en lidiar con contratiempos.

4. Entrega fiable.

Por mundano que parezca, la capacidad de producir resultados de forma fiable fue posiblemente la más poderosa de los cuatro comportamientos esenciales del CEO. En nuestra muestra, los candidatos a CEO que obtuvieron un alto nivel de fiabilidad tenían el doble de probabilidades de ser seleccionados para el puesto y 15 veces más probabilidades de tener éxito en él. Las juntas y los inversores aman una mano firme, y los empleados confían en líderes predecibles.

Los líderes ignoran la importancia de la confiabilidad bajo su riesgo. Simón, un ejecutivo de alto potencial que se nos pidió entrenar, era conocido como un trabajador milagroso en su empresa. En una cultura donde superar el plan en un 2% fue visto como una victoria, acababa de entregar el 150% de su objetivo de ingresos. Aunque había tenido algunos errores en el pasado, ahora dirigía con éxito la unidad de negocio más grande de la compañía: su joya de la corona. Cuando Simon lanzó su sombrero al ring para un ascenso a CEO, los directores quedaron impresionados con su reciente actuación excepcional, pero no entendían completamente cómo lo había logrado, y como resultado dudaron de que fuera replicable. Así que la junta optó por un candidato «más seguro» que era conocido por ofrecer resultados estables y predecibles año tras año.

Nuestros datos respaldan la importancia primordial de la fiabilidad. Un impresionante 94% de los candidatos a CEO fuertes que analizamos obtuvieron un alto nivel de seguimiento consistente en sus compromisos.

Una práctica clave aquí es establecer expectativas realistas por adelantado. En sus primeras semanas en el trabajo CEOs confiables resistir la tentación de saltar al modo de ejecución. Se dedican a los presupuestos y planes, y se relacionan con miembros de la junta directiva, empleados y clientes para entender las expectativas. Al mismo tiempo, evalúan rápidamente el negocio para desarrollar su propio punto de vista sobre lo que es realista y trabajan para alinear las expectativas con eso.

En 2012, cuando Scott Clawson tomó el timón de Culligan, la compañía de tratamiento de agua, heredó un negocio en dificultades que todo el mundo creía que tenía un EBITDA de $60 millones. Después de completar su propia diligencia debida, tuvo que dar la noticia a los inversores de que la tasa real de carrera estaba más cerca de $45 millones. Aunque al principio recibió un empujón sobre el objetivo inferior, continuó renovando el sistema de negocios y el talento de la empresa y superó las expectativas, para el deleite de su junta y de los inversores.

Los directores ejecutivos que se clasificaron en alto nivel en confiabilidad emplearon otras tácticas también. Tres cuartas partes de ellos fueron calificados como sólidos en materia de organización y planificación. Establecieron sistemas de gestión empresarial que incluían una cadencia de reuniones, cuadros de mando de métricas, rendición de cuentas clara y múltiples canales para monitorear el rendimiento y hacer correcciones rápidas de los cursos. Lo más importante es que se rodearon de equipos fuertes.

Desafortunadamente, esto no era cierto en todos los CEOs: el error más común entre los directores ejecutivos por primera vez, cometido por un 60% sorprendentemente alto de ellos, fue no conseguir el equipo adecuado en su lugar con la suficiente rapidez. Para los directores ejecutivos que eligen talento, lo que está en juego es alto y las faltas obvias. Los que tienen éxito se mueven decisivamente para mejorar el talento. Establecen un listón alto y se centran en el rendimiento relevante para el rol en lugar de la comodidad personal o la lealtad, dos criterios que a menudo conducen a malas llamadas.

CONCLUSIÓN

Para ser claros, no hay una mezcla perfecta de los cuatro comportamientos que funcionan para cada puesto de CEO. La industria y el contexto de la empresa determinan qué comportamientos y habilidades son más importantes en cualquier situación particular. Un CEO en una industria en rápida evolución, por ejemplo, la tecnología, seguramente tendrá que sobresalir en la adaptación proactiva, pero ese comportamiento puede importar menos en sectores estables.

Usted podría preguntarse, ¿qué pasa con la integridad y otras cualidades de «juego de mesa»? Esos son críticos para seleccionar candidatos claramente inadecuados, pero no le ayudarán a separar a los mejores del resto. Consideremos que el 100% de los CEOs de bajo rendimiento de nuestra muestra obtuvieron un alto grado de integridad, y el 97% en ética de trabajo.

Al final, nuestra investigación muestra que el éxito del liderazgo no es una función de rasgos inalterables o pedigrí inalcanzable. Tampoco hay nada exótico en los ingredientes clave: la decisión, la capacidad de involucrar a las partes interesadas, la adaptabilidad y la fiabilidad. Si bien ciertamente no existe un enfoque de «talla única», centrarse en estos comportamientos esenciales mejorará tanto la probabilidad de que una junta directiva elija al director general adecuado como las posibilidades de un líder individual de tener éxito en el papel.