Lo que deben saber los líderes antes de probar una semana laboral de 4 días

Si bien no hay una manera fácil de abordar las preocupaciones sobre cómo (y cuánto) trabajamos, las investigaciones nos dicen que, sin importar lo que hagamos, centrarse holístico y a largo plazo en el bienestar de la fuerza laboral es el mejor camino hacia la felicidad y la prosperidad.
Lo que deben saber los líderes antes de probar una semana laboral de 4 días
Lo que deben saber los líderes antes de probar una semana laboral de 4 días

Resumen

Tal vez la respuesta sea una semana laboral de cuatro días. O tal vez sea otra cosa. Pero debemos empezar con una evaluación honesta de cómo las compensaciones de productividad y tiempo afectan al bienestar de los trabajadores. Antes de probar una semana laboral de cuatro días, los empleadores deben ser conscientes de dos factores importantes. En primer lugar, una reducción de horas también debe ir acompañada de una revisión o incluso una reducción de la carga de trabajo. En segundo lugar, el tiempo en el trabajo podría volverse aún más intenso y estresante para los trabajadores, incluso si hay beneficios de productividad.

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A pesar de los avances que han hecho los trabajadores durante la pandemia de Covid en cuanto a aumentar la flexibilidad en el lugar de trabajo, cargas de trabajo más grandes han significado que hay poca holgura en el sistema para que la gente se tome un tiempo y se recupere. Los efectos son obvios. En 2020, 62% de las personas informó de que habían experimentado agotamiento «a menudo» o «extremadamente a menudo» en los tres meses anteriores, y en 2021, el 67% de los trabajadores informaron de que el estrés y el agotamiento habían aumentado desde la pandemia. Entonces, tal vez no sea de extrañar que iniciativas como el semana laboral de cuatro días, trabajo a distancia e híbrido, tiempo libre pagado ilimitado, y derecho a desconectar han ido ganando popularidad en un intento por abordar estas culturas siempre activas y de gran carga de trabajo.

Pero, ¿realmente ofrecen estas soluciones un cambio para los trabajadores? ¿Pueden ayudar a los empleados y a los gerentes a reequilibrar las demandas? Nuestro trabajo en el centro de investigación financiado por la ESRC Centro de investigación del Reino Unido sobre el futuro digital en el trabajo (Digit) sugiere que las respuestas a estas preguntas son complicadas y no son fáciles de responder sin abordar el verdadero problema: la cuestión de las cargas de trabajo excesivas y la intensificación. Al centrarse tanto en el dónde y el cuándo del trabajo, los responsables políticos parecen haber perdido de vista cómo y cuántoestamos trabajando.

Para ilustrar, en un un estudio reciente sobre el paso de Nueva Zelanda a la semana laboral de cuatro días, las investigadoras Helen Delaney y Catherine Casey descubrieron que no solo se intensificó el trabajo tras el cambio, sino que también se intensificaron las presiones de la dirección en torno a la medición del rendimiento, la supervisión y la productividad. De hecho, varios estudios bien apreciados sobre la semana laboral de cuatro días se promueven en el medios sobre la base de que la productividad no debería disminuir (o, de hecho, debería aumentar) si el cambio se gestiona bien.

Difícilmente puede ser sostenible o razonable esperar que los empleados ya agotados sigan trabajando para las cargas de trabajo existentes con un día menos a la semana, por eso, mientras apoyamos las iniciativas de la semana laboral de cuatro días, los empleadores deben tener en cuenta dos factores importantes. En primer lugar, una reducción de horas también debe ir acompañada de una revisión o incluso una reducción de la carga de trabajo. En segundo lugar, el tiempo en el trabajo podría volverse aún más intenso y estresante para los trabajadores, incluso si hay beneficios de productividad. Esto es lo que deben entender los líderes antes de probar una semana laboral de cuatro días.

Reducir las horas de trabajo no reduce necesariamente el trabajo

Desafortunadamente, eliminar el acceso al trabajo (voluntariamente o no) no significa que se elimine la obra en sí. Las investigaciones existentes sugieren que la medida en que a la gente le gusta permanecer conectada fuera del horario laboral se basa a menudo en diferencias y circunstancias individuales. También sabemos que permanecer conectado con el trabajo fuera de horario puede ser estresante, pero que la voluntariedad, las preferencias personales y el puesto laboral pueden mitigar esto.

Los enfoques contemporáneos de la gestión del rendimiento también cuestionan hasta qué punto las personas tienen realmente una opción cuando se trata de trabajar fuera de horario. Las investigaciones muestran que las personas con cargas de trabajo más intensivas tienden a rumiar sobre el trabajo fuera del horario laboral y no pueden apagarse hasta que se hayan resuelto sus problemas laborales. Por otro lado,nuestra propia investigación ha demostrado que algunas personas quieren poder facturar el trabajo y mantenerse conectadas porque les preocupa más cuando no supervisan lo que está sucediendo, lo que les impide sentir que tienen el control.

Dado que las organizaciones y los gobiernos consideran la semana laboral de cuatro días, es importante que los investigadores se pregunten cómo se traducen los diferentes tipos de tiempo libre en beneficios tanto para el bienestar como para el rendimiento. Por ejemplo, en la semana laboral de cuatro días, ¿lo que ayuda es tener un día libre completo cada semana o es trabajar cuatro horas a la semana? ¿Se pueden utilizar los diarios del tiempo para mostrar que la gente realmente se desconecta del trabajo cuando se desconecta de él y participa en actividades que promueven el bienestar y la significación? ¿Los grupos diversos y los que tienen responsabilidades de cuidado se benefician por igual cuando no pueden acceder a su trabajo a determinadas horas del día o de la semana?

Reducir las horas no debería aumentar la intensidad del trabajo

El programa piloto de cuatro días laborables en Nueva Zelanda descubrió que, para adaptarse a su «verdadero trabajo», los empleados se tomaban descansos más cortos y dedicaban menos tiempo a socializar para reanudar sus tareas mensurables. Según Cableado, mientras que «algunos trabajadores disfrutaban del ritmo ‘estimulante’ y ‘completo’», otros sentían que «la urgencia y la presión estaban provocando un ‘aumento de los niveles de estrés’, lo que los hacía necesitar un día libre adicional para recuperarse de la intensidad del trabajo». Los participantes en la investigación lamentaron que no había más tiempo para «bromear» y que la creatividad y la innovación se estaban sofocando.

La prueba de cuatro días laborables semanales de Nueva Zelanda hace sonar algunas alarmas, ya que las reducciones en las jornadas laborales no crean necesariamente prestaciones sociales, ya que los trabajadores luchan por satisfacer las demandas de sus puestos de trabajo. Tal vez sea revelador que gran parte de la publicidad en torno al éxito de la semana laboral de cuatro días de Microsoft Japón juicio se basó en cómo la productividad aumentó sustancialmente durante el período de estudio. Puede que los empleadores tengan que tener cuidado de promover los productos por encima del bienestar si quieren que se los vea como una inversión en el equilibrio entre la vida laboral y personal de su fuerza laboral.

Encontrar soluciones

Si bien las ideas de un derecho a la desconexión o de una semana laboral de cuatro días son claramente loables y bien intencionadas, existe el peligro de obsesionarse con iniciativas específicas. Una semana laboral de cuatro días probablemente suene muy bien a muchos empleados (y tal vez incluso a sus gerentes). Pero, como con tantas cosas, el éxito radica en los detalles.

No hay una manera fácil de abordar las preocupaciones sobre cómo (y cuánto) trabajamos, pero nuestra investigación nos dice que no importa lo que hagamos, centrarse holístico y a largo plazo en el bienestar de la fuerza laboral es el mejor camino hacia la felicidad y la prosperidad. Tal vez la respuesta sea una semana laboral de cuatro días. O tal vez sea otra cosa. Pero debemos empezar con una evaluación honesta de cómo las compensaciones de productividad y tiempo afectan al bienestar de los trabajadores.

 

por Emma Russell, Caroline Murphy, y Esme Terry

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