Lo que Apple, Lending Club y AirBnB saben sobre la colaboración con los clientes

El éxito digital se trata de redes.
Lo que Apple, Lending Club y AirBnB saben sobre la colaboración con los clientes

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La idea de «crear conjuntamente» con los clientes ha estado circulando durante años, pero hasta hace poco pocas empresas explotaban eficazmente su poder o entendieron su contribución a los resultados finales. Es cierto que los clientes pueden personalizar sus M&M, construir sus propias bicicletas con Trek Project One, crear puertas únicas para su hogar en Jen-Weld y diseñar sus propias zapatillas Nike para correr. Pero estos modelos de co-creación producen solo bienes físicos únicos, y ninguno representa un cambio fundamental en la forma en que estas empresas crean valor; son periféricos para el negocio principal.

Sin embargo, hoy en día, al explotar las nuevas tecnologías digitales, empresas como Apple, Lending Club y AirBnB han hecho que la creación conjunta de valor de los clientes sea fundamental para sus modelos de negocio y, al hacerlo, ahora se encuentran entre las firmas más innovadoras y valiosas del mundo. Nuestra investigación indica que las empresas que hacen socios de sus clientes y comparten el valor creado lideran el crecimiento de los ingresos, los márgenes de beneficio, la eficiencia del capital y el valor empresarial. A estas empresas las llamamos Network Orchestrators. Al aprovechar las redes de clientes y sus activos tangibles (por ejemplo, hogares y automóviles) e intangibles (por ejemplo, experiencia y relaciones), las empresas pueden obtener estas ventajas del modelo de negocio Network Orchestration.

Entonces, ¿cómo cultivan las empresas estas valiosas redes de clientes? Comienza entendiendo la afinidad de los clientes con las marcas.

Cuatro niveles de afinidad

A través de nuestra investigación sobre negocios centrados en la red y nuestra experiencia asesorando a cientos de empresas, hemos desarrollado un marco para comprender la afinidad de los clientes.

La mayoría de los líderes ya están trabajando para profundizar las relaciones de los clientes, convirtiendo a los consumidores no interesados (transactores) en apasionados defensores de la marca (promotores). Sin embargo, lo que estos ejecutivos no aprecian del todo es que el espectro de afinidad de los clientes va mucho más allá de la promoción. Mediante la creación conjunta, las empresas pueden acceder a un profundo pozo de capacidades, conocimientos y activos de los clientes.

Aunque Net Promoter Score (NPS) es un estándar del mercado, la promoción de clientes por sí sola no puede sostener un modelo de co-creación. Es posible que los promotores te den sus dólares y promocionen tu marca con sus Tweets o «me gusta» de Facebook, pero los clientes conectados de hoy quieren dar y recibir más. Crear modelos basados en la creación conjunta requiere identificar el subconjunto de clientes con el tipo correcto de afinidad de marca.

Estos cuatro tipos de clientes representan distintos niveles de afinidad de marca:

1. Transactores: Estos clientes no tienen lealtad a tu marca. Aunque pueden realizar compras, no son conscientes o no influyen por la propuesta de marca y no desean tener una relación con su empresa.

Ejemplo: Carol es propietaria de una pequeña empresa y necesita una plataforma de gestión de relaciones con los clientes (CRM). Abrumada por las opciones, firma un contrato de un año con el primer vendedor que devuelve su llamada, planeando reevaluar el próximo año.

2. Seguidores: Estos clientes conocen su empresa y su marca, y le compran conscientemente. Apoyan a su empresa comprando regularmente. Sin embargo, no promocionan tu marca y pueden cambiar fácilmente a otros productos.

Ejemplo: La firma de Jim ha utilizado el mismo software de CRM durante diez años. La funcionalidad apenas satisface sus necesidades, pero aún no ha tenido tiempo de invertir en encontrar una mejor solución, por lo que renueva su contrato, pero solo mes a mes.

3. Promotores: Estos clientes compran con frecuencia sus productos o servicios y son muy leales. Su afinidad es lo suficientemente fuerte como para que su empresa defienda a sus redes para ayudar a su empresa a crecer boca a boca.

Ejemplo: Ann acaba de cambiar a una nueva plataforma de CRM y ha oído al equipo de ventas que ahorra tiempo y aumenta la conversión. Feliz por estos resultados, Ann lo recomienda a todos sus seguidores en las redes sociales.

4. Cocreadores: Estos clientes están tan comprometidos con la marca que comparten la creación de valor y reciben valor. Crean y ofrecen sus propios activos, conocimientos y relaciones a cambio de una parte del valor generado, incluidos los ingresos y los beneficios.

Ejemplo: Jacob ama su software CRM y se ha convertido en un experto en su uso. Decide utilizar su plataforma de código abierto para crear aplicaciones complementarias que cree que serán útiles para otros usuarios y las publica en el intercambio de aplicaciones de la compañía.

Se produce un cambio significativo cuando los clientes alcanzan el estado de co-creación con una marca. Con Transactors, Supporters y Promoters, la compañía es responsable de satisfacer las necesidades de los clientes. Sin embargo, cuando una empresa crea conjuntamente con sus clientes (generalmente proporcionando una plataforma tecnológica que facilita las interacciones y las transacciones), la empresa y los clientes crean valor compartido.

Para ayudarle a comprender mejor dónde caen usted y sus clientes en el espectro de afinidad de clientes, tome nuestra Evaluación del tipo de cliente. Si bien hay muchas formas de segmentar a los clientes, este tipo de segmentación resulta particularmente útil debido a sus implicaciones para el modelo de negocio.

Empresas que co-crean

Veamos tres empresas que han aprovechado las capacidades digitales para incorporar la creación conjunta de clientes en sus modelos de negocio. Cada uno ha ido más allá de permitir a los clientes diseñar sus propios productos, compartir valor actuando como plataforma para promover los talentos y activos de las redes de clientes.

      • Red de desarrolladores de Apple: Apple proporciona la plataforma; las empresas y las personas proporcionan las aplicaciones. Cada uno recibe una parte del valor creado, ya sea ingresos, sensibilización o utilidad. A lo largo de su vida, la tienda de aplicaciones ha generado más de 25.000 millones de dólares para desarrolladores.
      • Airbnb.com: Airbnb proporciona la base de datos en línea y algunos servicios adicionales; sus socios proporcionan lo bueno vendido: las propiedades para arrendar. Los ingresos se comparten y, en conjunto, Airbnb y sus «anfitriones» han creado una empresa que recientemente se valoró en más de 25.000 millones de dólares, más que el valor de Hyatt Hotels.
      • Club de préstamos: Esta plataforma de préstamos entre pares conecta a los aspirantes a prestatarios y prestamistas. Todos los «productos» (préstamos e inversiones) son creados y proporcionados por sus miembros. Lending Club se hizo público en 2014 y su valor empresarial es de casi 9.000 millones de dólares.

Ventajas de la co-creación

La creación conjunta de clientes es fundamental para el modelo de negocio de Network Orchestration. Nuestra investigación muestra que las empresas que facilitan una red de cocreadores ofrecen un valor a los accionistas dos o cuatro veces mayor que las empresas que no aprovechan los modelos de negocio de co-creación. Vemos cuatro razones principales para esta brecha de valor:

Mayor crecimiento de los ingresos: Como socios co-creadores, los clientes tienen un incentivo para ayudar a hacer crecer el negocio. Su éxito es suyo, ya sea que las recompensas sean monetarias o intangibles. La cocreación es menos una medida de «lealtad del cliente» que un indicador de «lealtad recíproca», en la que ambas partes se sirven mutuamente.

Menor coste marginal: Los cocreadores de sus clientes aportan un conjunto de activos completamente nuevo a la empresa, a un coste muy bajo o casi cero (consulte la Sociedad de Costes Cero Marginal). Es posible que estén dispuestos a compartir sus opiniones, habilidades, relaciones e incluso sus activos reales (automóviles, apartamentos, etc.) para obtener los incentivos adecuados y el valor compartido.

Perspectiva mejorada del cliente: El aumento de la intimidad de los clientes que conlleva la creación conjunta profundiza su comprensión de su mercado, lo que le permite servirlo mejor. Cuando los clientes crean conjuntamente y tienen un vested especial en su éxito, están más dispuestos a compartir datos personales y otros activos con ellos.

Mayor flexibilidad organizativa: Una red de cocreadores de clientes aumenta la adaptabilidad y la velocidad de la empresa. Esta red se distribuye y se organiza de forma automática, lo que la hace muy sensible a las cambiantes necesidades de los clientes. Cuando surge un nuevo punto de acceso vacacional, Airbnb no necesita cambiar su cadena de suministro ni comprar nuevas propiedades; en cambio, su red de co-creación se expande naturalmente para satisfacer la demanda.

Cinco pasos para la co-creación

No se puede obligar a los clientes a crear conjuntamente. Deben ser participantes ansiosos en la ecuación de valor. Para impulsar la co-creación, debe invitar a sus clientes a la ecuación de valor. Recomendamos un proceso de cinco pasos llamado PIVOT: Identificar, identificar, visualizar, operar y rastrear.

1. Pinpoint donde sus clientes se encuentran actualmente en el espectro de afinidad de clientes y las áreas en las que más les interesará crear conjuntamente. Evalúa también la apertura de tu equipo de liderazgo a la co-creación.

2. Identificar las características de sus grupos de clientes clave, incluido su nivel de participación, sus necesidades insatisfechas y cualquier activo tangible o intangible que pueda aprovecharse en una relación co-creativa.

3. Visualizar un nuevo modelo de negocio en el que sus clientes crean conjuntamente con su empresa para ayudar a satisfacer sus propias necesidades. Basándose en sus características, diseñe un sistema que los impulsará a participar, con especial énfasis en aprovechar las tecnologías digitales como plataforma.

4. Operar su nuevo negocio digital co-creativo. Financiarlo, reclutar el talento digital adecuado y aislarlo del politizado de la firma en general. Experimenta e itera rápidamente.

5. Track el rendimiento de sus clientes co-creativos y el valor que añaden. Añada nuevas métricas a los informes financieros estándar, incluidos los ingresos que generan los clientes y los costes ahorrados gracias a su participación.

Como está escrito, estos cinco pasos parecen relativamente sencillos, pero todos sabemos que son mucho más difíciles en la práctica. El mayor obstáculo para la co-creación suele ser cambiar el modelo mental del equipo de liderazgo. La mayoría de los líderes están tan acostumbrados a poseer el proceso de creación de valor que no pueden imaginar a los clientes como participantes activos, en lugar de destinatarios pasivos.

Piénsalo de esta manera: ¿El hospital pide a los pacientes que ayuden a diseñar su propia atención médica? ¿Los profesores permiten a los estudiantes universitarios contribuir al plan de estudios? ¿Los fabricantes de automóviles permiten a los conductores crear conjuntamente su próximo automóvil? En general, no. Pero podría ver un cambio drástico en el compromiso y la innovación si lo hacen.

RenUNCIAR al control y compartir recompensas puede parecer terriblemente arriesgado, pero es la clave de los modelos de negocio co-creativos que generan un valor sin precedentes con menores costes marginales y mayores ganancias. No es prudente retrasar este viaje por más tiempo. Tus clientes están esperando.

Susan Corso contribuyó a este artículo. Es consultora de liderazgo de OpenMatters.

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