Lo malo es más fuerte que lo bueno: consejos basados en la evidencia para los jefes

Manejarse a sí mismo: El jefe como escudo humano
Manejarse a sí mismo: El jefe como escudo humano

Recientemente, publiqué una lista de 12 cosas que creen los buenos jefes. Ahora estoy siguiendo profundizando en cada uno de ellos. Este post trata sobre la décima creencia: «Lo malo es más fuerte que lo bueno. Es más importante eliminar lo negativo que acentuar lo positivo».

De todas las canciones del cancionero de Johnny Mercer, la más amada debe ser «Accentate the Positive», ya sea que tu portada favorita sea Bing Crosby, Willie Nelson, o de otra persona. haga clic aquí si quieres acompañamiento).

Tienes que acentuar lo positivo
Eliminar lo negativo
Aferrarse a la afirmativa
No te metas con el Señor Entre Entre

Se sale de la lengua tan fácilmente que es posible que ni siquiera te des cuenta de que Mercer te está diciendo que hagas dos cosas, no solo una. Eliminar lo negativo, como cualquier líder experto puede decir, no es sólo el reverso de acentuar lo positivo. Es un conjunto completamente diferente de actividades. Para alguien con gente a gestionar, acentuar lo positivo significa reconocer el esfuerzo productivo y constructivo, por ejemplo, y ayudar a las personas a descubrir y construir sus fortalezas. Eliminar lo negativo, para el mismo jefe, podría significar derribar obstáculos enloquecedor y proteger a la gente del abuso.

Ciertamente, cada líder debe tratar de hacer ambas cosas. Sin embargo, dado que cada jefe tiene tiempo, atención y recursos limitados, una pregunta interesante es: ¿cuál debería tener prioridad? Un creciente cuerpo de investigación en ciencias del comportamiento proporciona una respuesta bastante clara aquí: es más importante eliminar lo negativo.

El artículo académico seminal aquí se llama«Lo malo es más fuerte que lo bueno» [pdf]. Roy Baumeister y sus colegas recurre a una enorme pila de estudios revisados por pares para demostrar que la información negativa, las experiencias y las personas tienen impactos mucho más profundos que los positivos. En el contexto de las relaciones románticas y los matrimonios, por ejemplo, la verdad es cruda: a menos que las interacciones positivas superen el número de interacciones negativas en cinco a uno, las probabilidades son que la relación fracase.

Da miedo, ¿no? Sin embargo, varios estudios confirmaron que, entre las relaciones en las que la proporción de interacciones negativas excede esta regla de uno en cinco, las tasas de divorcio van mucho más arriba y la satisfacción conyugal disminuye mucho. La implicación para todos nosotros en las relaciones a largo plazo es instructiva y desalentadora: Si usted tiene una mala interacción con su pareja, seguir con una positiva (o aparentemente dos, tres o cuatro) no será suficiente para cavar fuera de ese agujero. Un promedio de cinco o más y podrías quedarte en sus buenas gracias.

Los estudios sobre los lugares de trabajo sugieren, en líneas similares, que los jefes y las empresas obtendrán más éxito si se centran en eliminar lo negativo en lugar de acentuar lo positivo. Durante algún tiempo, he estado haciendo campaña para una cierta forma de esto, instando a las empresas a eliminar al peor tipo de colegas de sus lugares de trabajo. Investigación de Will Felps y sus colegas en «manzanas malas» es instructivo. (Puedes oírlo hablar de ello en Esta vida americana). Felps decidió examinar el efecto de los colegas tóxicos en los grupos de trabajo, incluyendo lo que yo llamaría vagabundos («retenedores de esfuerzo»), tranquilizantes (que «expresan pesimismo, ansiedad, inseguridad e irritación», una raza tóxica de desenergizantes), y pendejos (que violan «normas interpersonales de respeto»). Sus estimaciones de que un equipo con una sola persona en cualquiera de estas categorías sufre una desventaja de rendimiento del 30% al 40% en comparación con los equipos que no tienen manzanas malas.

De manera similar, otro estudio de Andrew Miner y sus colegas rastrearon el estado de ánimo de los empleados, y encontraron que el impacto en los sentimientos de un empleado de una interacción negativa con el jefe o un compañero de trabajo era cinco veces más fuerte que el de una interacción positiva.

Por lo tanto, las interacciones negativas (y las manzanas malas que las provocan) empacan un verdadero golpe en las relaciones en el trabajo y en otros lugares. Están distrayendo, drenando emocionalmente y desinflando. Cuando un grupo hace un trabajo interdependiente, las manzanas podridas arrastran hacia abajo e infectan a todos los demás. Desafortunadamente, el gruñón, la asestía, la pereza y la estupidez son notablemente contagiosos.

Mi capítulo en Buen Jefe, Mal Jefe en «Estrellas y manzanas podridas» se abre con la historia de cómo llegué a conocer a un CEO llamado Paul Purcell. Fue después de que su compañía, Baird, aterrizara en Fortuna de los «100 mejores lugares para trabajar». Fortuna explicada brevemente, «¿Qué lo hace tan grande? En esta empresa de servicios financieros, los candidatos son entrevistados extensamente, incluso por asistentes que trabajarán con ellos». Después de haber escrito una libro sobre ese tema, inmediatamente contacté a Leslie Dixon, su jefe de recursos humanos, y ella me presentó a Paul Purcell. Como escribí en Buen Jefe, Mal Jefe:

Paul me dijo que había visto y sufrido pendejos destructivos en trabajos pasados, así que cuando llegó a Baird, prometió construir un lugar de trabajo libre de tirones. Cuando le pregunté cómo aplicaba la regla, Paul dijo que la mayoría de los idiotas eran inspectados a través de comprobaciones de antecedentes y entrevistas antes de conocerlo. Pero también hizo su propio filtrado: ‘Durante la entrevista, los miro a los ojos, y les digo: «Si descubro que eres un imbécil, te voy a despedir». ‘Añadió, «La mayoría de los candidatos no se dejan pasar por esto, pero de vez en cuando, uno se pone pálido, y nunca los volvemos a ver — encuentran alguna razón para echarse atrás. de la búsqueda.» Cuando le pregunté a Paul qué tipo de idiotas son más venenosos, dijo: «Los peores pendejos hacen consistentemente dos cosas: 1.Ponga su interés por delante de sus compañeros de trabajo y 2. Pongan su propio interés por delante de la empresa».

Claramente, este es alguien que no necesitaba ninguna investigación para decirle que «lo malo es más fuerte que lo bueno». Al negarse a tolerar idiotas egoístas, Paul Purcell nos da un gran modelo de eliminación de lo negativo. Y el hecho de que no parezca posponer cuando se trata de hacer el desagradable trabajo de tratar con personas destructivas y pobres intérpretes es otro beneficio respaldado por la investigación. Considerar un estudio clásico[pdf] de Charles O’Reilly y Barton Weitz sobre cómo los supervisores manejaban a los empleados de ventas «problemáticos» (en qué categoría colocaron a los vendedores culpables de malas actitudes, así como otros problemas como la baja productividad y la falta de puntualidad). Los jefes de los grupos más productivos enfrentaron los problemas directa y rápidamente, emitieron más advertencias y castigos formales, y despidieron rápidamente a los empleados cuando fallaron las advertencias. Las palabras y los hechos de estos jefes sin sentido inspiraron la actuación porque dejaron muy claro que no tolerarían el trabajo miserable. Estudios relacionados con el castigo en el lugar de trabajo muestran que los empleados respetan más a los jefes cuando castigan a los personajes destructivos con mayor rapidez e intensidad, siempre y cuando sean justos y consistentes.

El resultado es que, si eres el jefe, hacer ese «trabajo sucio» es parte de tu trabajo — y aunque no disfrutes jugando a los pesados, hacerlo no te convierte en el idiota. Si no puedes o no quieres hacerlo, o deberías estar en otra línea de trabajo o, al menos, debes formar equipo con alguien que pueda hacerlo.

Con más disculpas a Johnny Mercer, seguro, como jefe debe extender la alegría al máximo, pero su tarea principal es reducir la penumbra al mínimo. Aclara esa prioridad y establece el terreno para que tu gente haga su mejor trabajo. O el pandemonium puede caminar sobre la escena.

Robert Sutton es profesor de Ciencias de la Gestión e Ingeniería en la Universidad de Stanford. Estudia y escribe sobre la gestión, la innovación y la esencia de la vida organizacional. Su nuevo libro es Buen Jefe, Mal Jefe, de Business Plus.


Robert I. Sutton
Via HBR.org

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