Lo digital no tiene por qué ser disruptivo

Los mejores resultados pueden provenir de la adaptación en lugar de la reinvención.
Lo digital no tiene por qué ser disruptivo
Resumen.

Los gerentes se esfuerzan por comprender qué significa realmente la transformación digital para ellos en términos de qué oportunidades perseguir y qué iniciativas priorizar. No es sorprendente que muchos de ellos esperen que suponga una disrupción radical del negocio, enormes inversiones nuevas en tecnología, un cambio completo de los canales físicos a los virtuales y la adquisición de nuevas empresas tecnológicas.

Sin duda, en algunos casos se trata de un cambio de paradigma de este tipo. Sin embargo, la investigación y el trabajo de los autores sugieren que la interrupción masiva suele ser innecesaria. Algunas empresas han respondido con éxito al desafío digital realizando cambios importantes en sus procesos de fabricación, canales de distribución o modelos de negocio, pero a muchas otras les ha ido igual de bien utilizando un enfoque más gradual que deja la propuesta de valor central y la cadena de suministro esencialmente sin cambios.


Idea en resumen

El problema

Muchos directivos creen que la transformación digital implica una disrupción radical del negocio, nuevas inversiones en tecnología, un cambio completo de los canales físicos a los virtuales y la adquisición de nuevas empresas tecnológicas.

Por qué sucede

La tecnología digital se está aplicando a casi todas las partes de las cadenas de valor de las empresas, lo que dificulta a los gerentes identificar prioridades.

Cómo solucionarlo

Los autores disipan cinco mitos críticos sobre la transformación digital y ofrecen a los ejecutivos una mejor comprensión de cómo responder a las tendencias actuales.

Cerca del final de un largo almuerzo con vistas al tranquilo lago Lemán, un vicepresidente sénior de una empresa líder a nivel mundial nos confesó: «Tenemos una docena de comités sobre transformación digital; tenemos iniciativas de transformación digital; estamos haciendo todo lo posible por la transformación digital… pero nadie puede explicarme qué en realidad significa».

En un nivel muy básico, la respuesta es sencilla: el término tan utilizado significa simplemente adaptar la estrategia y la estructura de una organización para captar las oportunidades que ofrece la tecnología digital. Este no es un desafío nuevo; después de todo, las computadoras y el software existen desde hace décadas y han traído cambios tanto en los productos y servicios como en la forma en que los fabricamos y entregamos. Pero lo que el SVP ha señalado es que cada vez es más difícil para una empresa traducir esa respuesta en un plan de acción. Los ordenadores de hoy en día caben en el bolsillo o en la muñeca, y las aplicaciones de software que se ejecutan en ellos permiten cada vez más la automatización de las tareas que tradicionalmente realizan los humanos (como la gestión de gastos), la virtualización del hardware y una personalización de productos y servicios cada vez más específica. Además, estas aplicaciones pueden llegar a personas de todas partes: los sensores integrados en dispositivos e interfaces permiten la transmisión de datos en tiempo real, lo que permite tomar decisiones aún más informadas y hacer recomendaciones basadas en máquinas. En resumen, la tecnología digital ya no se encuentra en el ámbito acordonado de la IT; se aplica a casi todas las partes de la cadena de valor de una empresa. Por lo tanto, es totalmente comprensible que los gerentes tengan dificultades para comprender lo que la transformación digital significa realmente para ellos en términos de qué oportunidades perseguir y qué iniciativas priorizar.

Frente a esta realidad, no es de extrañar que muchos directivos esperen que la transformación digital implique una disrupción radical del negocio, enormes inversiones nuevas en tecnología, un cambio completo de los canales físicos a los virtuales y la adquisición de nuevas empresas tecnológicas. Sin duda, en algunos casos tal cambio de paradigma es involucrado. Sin embargo, nuestra investigación y nuestro trabajo sugieren que para la mayoría de las empresas, la transformación digital significa algo muy diferente a la disrupción absoluta, en la que lo viejo se ve arrastrado por lo nuevo. El cambio está implicado y, a veces, se necesitan reemplazos radicales de los procesos de fabricación, los canales de distribución o los modelos de negocio; pero la mayoría de las veces, la transformación implica pasos graduales para ofrecer mejor la propuesta de valor fundamental.

En las páginas siguientes, nos basamos en los conocimientos que hemos recopilado (de entrevistas con más de 60 empresas y de los cientos de líderes sénior con los que hemos interactuado mientras enseñamos) para disipar algunos mitos críticos sobre la transformación digital y ofrecer a los ejecutivos una mejor comprensión de cómo las empresas deben responder a las tendencias actuales.

Mito: Lo digital requiere una disrupción radical de la propuesta de valor. Realidad: Por lo general, significa utilizar herramientas digitales para atender mejor las necesidades conocidas del cliente.

Algunos directivos creen que para lograr una transformación digital, deben alterar drásticamente la propuesta de valor de su empresa o correr el riesgo de sufrir una ola de disrupción. Como resultado, al comienzo de muchas transformaciones digitales, las empresas aspiran a ser como Apple e intentan encontrar un nuevo producto o plataforma central de alta tecnología que satisfaga las nuevas necesidades de los clientes. Aunque algunos pueden tener éxito, creemos que las necesidades del cliente que atienden la mayoría de las empresas tendrán el mismo aspecto que antes. El desafío consiste en encontrar la mejor manera de satisfacer esas necesidades mediante herramientas digitales. Como nos dijo el alto ejecutivo de Galeries Lafayette, un minorista francés de moda de alta gama, «Esta es otra modernización. Llevamos más de 100 años de existencia y hemos tenido que sufrir otros cambios en nuestra historia, como la llegada de hipermercados, centros comerciales, cadenas especializadas, moda rápida, marcas que se convierten en minoristas y, finalmente, el comercio electrónico».

La tecnología digital se aplica ahora a casi todas las partes de la cadena de valor de una empresa.

La empresa de contenedores marítimos Maersk es un buen ejemplo de lo que significaba este ejecutivo. Los costos de envío se ven afectados por las barreras comerciales globales y la ineficiencia de las cadenas de suministro internacionales. La industria también sufre una falta de transparencia. Son retos familiares. Lo que la tecnología digital hizo por Maersk fue proporcionar una nueva forma de superarlos. La empresa se asoció con IBM y las autoridades gubernamentales para desplegar tecnología de cadena de bloques para un acceso rápido y seguro a la información de la cadena de suministro de extremo a extremo desde una única fuente. La tecnología, junto con la capacidad de recibir datos de sensores en tiempo real, permite flujos de trabajo fiables entre organizaciones, reducir los gastos administrativos y mejorar evaluaciones de riesgos en envíos globales. Este cambio permite a Maersk atender mejor a sus clientes principales. Pero Maersk no se ha transformado en Google. Sigue siendo una empresa cuya propuesta de valor es proporcionar un servicio de envío rápido, fiable y rentable, con el potencial de ser más ágil y transparente gracias a un aprovechamiento inteligente de la tecnología digital.

Otro buen ejemplo es la aerolínea rusa Aeroflot, que ha pasado de ser una de las peores aerolíneas del mundo a una de las mejores, con un Net Promoter Score que subió del 44% en 2010 al 72% en 2016 y una carga de pasajeros que pasó del 64,5% en 2009 al 81,3% en 2016, según datos de la compañía. ¿Cómo? La aerolínea utilizó la tecnología digital para mejorar significativamente sus actividades principales: operaciones, informes, reserva de pasajeros, programación y atención al cliente. Específicamente, creó cuadros de mando que proporcionan a la administración una visión general instantánea de más de 450 indicadores clave de rendimiento. La empresa también agrega información de los sensores instalados en los aviones, lo que permite una visibilidad del rendimiento de la aeronave y el mantenimiento preventivo y, por lo tanto, reduce los costes operativos. El departamento de RR.PP. incluso pudo reducir su plantilla, porque responder a las consultas de los periodistas sobre los datos de la empresa ahora requiere menos esfuerzo: todo está disponible en el panel de control. Además, Aeroflot rediseñó la arquitectura digital creada para dirigir la aerolínea principal y gestionar simultáneamente una aerolínea de bajo coste, algo que pocas otras aerolíneas han conseguido hacer. Una vez más, nada ha alterado la razón de ser de la compañía: sigue siendo una aerolínea de pasajeros, que vende asientos en aviones a muchos destinos diferentes. Es simplemente más eficiente y fácil de usar mediante el uso de herramientas digitales.

Esto no quiere decir que la interrupción no se produzca. No se equivoquen: las cosas están cambiando rápidamente y las empresas que no hacen nada se verán perturbadas o, como mínimo, superadas por aquellas que se transforman con herramientas digitales. Pero incluso en las industrias clásicas donde la disrupción es más difícil, la historia siempre es un poco más complicada cuando miras debajo de la superficie. Si te interrumpen o no siempre depende del trabajo que hagas para los clientes. Si un titular puede utilizar herramientas digitales para satisfacer las necesidades de los clientes mejor que un nuevo participante disruptivo, seguirá prosperando.

Toma el negocio de los taxis. El impacto de Uber en los taxis es uno de los ejemplos más citados de disrupción digital. El público recuerda la huelga de los taxistas en todo el mundo, especialmente en París, nuestra ciudad natal, ante lo que parecía ser una amenaza existencial para sus medios de subsistencia. Pero hoy en día las compañías de taxis de París están prosperando.

G7 es una compañía de taxis tradicional fundada en 1905. Alguna vez tuvo fama en París, al igual que muchas otras compañías de taxis, por la rudeza de sus conductores. Avance rápido hasta el presente: al igual que Uber, G7 ha desarrollado una aplicación que permite a los clientes reservar un taxi. La aplicación ofrece varios niveles de servicio: uso compartido, cabina normal, verde (híbrida o eléctrica), furgoneta y VIP. Puedes usar la aplicación para obtener un coche desde la acera, o puedes saltar a uno parado en la esquina y pagar al conductor con la aplicación usando su código de cuatro dígitos.

Pero G7 se diferencia de Uber en algunos aspectos importantes: sus conductores están mejor entrenados, los coches están más limpios y puedes reservar un viaje exactamente el tiempo que quieras, en lugar de hacerlo en un plazo de 15 minutos. Más importante aún, aunque un G7 puede ser un poco más caro en promedio que un Uber, es mucho menos caro cuando más lo necesitas: Uber impone un aumento de precios, multiplicando tu tarifa por dos, tres o incluso ocho veces, mientras que los precios del G7 permanecen constantes. Está claro que la llegada de Uber obligó a las compañías de taxis tradicionales a mejorar su servicio: los conductores del G7 ahora toman clases de etiqueta. Pero es difícil argumentar que el advenimiento de lo digital requirió una reinvención mayorista de la propuesta de valor del G7.

Del mismo modo, el negocio hotelero ha sido uno de los sectores más amenazados por el auge de las tecnologías digitales, primero por parte de jugadores de OTA (over-the-air) como Expedia, después de plataformas como Airbnb y ahora de proveedores de búsqueda como Google. Cuando entrevistamos al CEO de Marriott, Arne Sorenson, sobre el impacto de las tecnologías digitales, no restó importancia a la amenaza. «Las fuerzas digitales son claramente muy revolucionarias y poderosas y pueden ser aterradoras a veces», dijo. «Estamos en una guerra absoluta por quién es el dueño del cliente».

Sorenson enfatizó que la tecnología sería un factor importante para ganar la guerra: «Tenemos que asegurarnos de que estamos usando la tecnología para ser más eficientes en nuestras operaciones, ofrecer servicios y crear una plataforma digital de fidelización excelente, pero también asegurarnos de tener una plataforma lo suficientemente grande y que aporte valor a nuestra clientes para que reserven directamente con nosotros. No vamos a salir de Google, pero queremos asegurarnos de que tenemos una comunidad de personas que puedan relacionarse con nosotros. Debe ser a través de una plataforma digital. Pero esa plataforma se trata de atraer a nuestros clientes». Y eso es algo que Marriott siempre ha hecho. Aunque ha lanzado plataformas para competir con Airbnb y llevar a los clientes directamente a su propio sitio web, también se centra en lo que hace mejor: ofrecer una excelente experiencia de hotel y cliente. Quienes se han alojado en Marriott o en su empresa hermana Starwood saben que es poco probable que obtengan el lujoso colchón y la ropa de cama por los que estos hoteles son famosos en un Airbnb típico.

Comprender que la transformación digital no cambia la razón por la que existe tu negocio te ayudará a identificar las tecnologías en las que debes centrarte. Los gerentes que creen que la disrupción digital requiere la reinvención mayorista del negocio principal acaban funcionando en mil direcciones. Pero si el desafío consiste simplemente en abordar mejor el trabajo de sus clientes, lo más probable es que se centren en las tecnologías que tienen un mayor efecto en sus clientes (como la experiencia del cliente o las sinergias de relaciones) o en sus capacidades básicas (como las sinergias de costes). Su empresa, al igual que Maersk, Aeroflot y G7, probablemente pueda seguir atendiendo a los mismos clientes principales incluso en la era digital. Y las necesidades de esos clientes no cambiarán, aunque lo digital sin duda proporcionará una mejor manera de atenderlos.

Mito: Digital sustituirá a lo físico. Realidad: Es un «both/and».

No cabe duda de que la tecnología digital a menudo permite eliminar intermediarios ineficientes y costosas infraestructuras físicas. Pero eso no significa que el examen físico desaparezca por completo. De hecho, como se ha documentado bien, muchos minoristas están encontrando formas de crear un híbrido de lo físico y lo digital que aproveche las ventajas de cada uno. Y no se trata solo de los minoristas: la misma tendencia se observa en muchas otras empresas orientadas al consumidor.

En el comercio minorista, Galeries Lafayette ofrece un ejemplo clásico. A pesar de la intensa competencia de las tiendas online, GL reconoce la importancia de la proximidad física con el cliente, que solo una tienda física puede ofrecer. Ambos modelos tienen ventajas: el físico ayuda a construir una relación emocional con los clientes, mientras que el digital (especialmente la IA) ayuda a comprender mejor las necesidades de los clientes. Mientras que en el pasado las empresas se centraban demasiado en el producto y no lo suficiente en el cliente, los modelos híbridos pueden situar al cliente en el centro del negocio.

Para garantizar que crea una comprensión y una conexión emocional con los clientes, la empresa combina a la perfección el mundo físico y el digital en su nueva tienda en los Campos Elíseos. La tienda contará con una selección seleccionada de artículos de lujo, y contará con personal de ventas contratado por su capacidad para interactuar con los visitantes de la tienda, su experiencia en moda y estilo y su facilidad con las redes sociales. Estos empleados, conocidos como personal shoppers o estilistas personales, establecerán relaciones emocionales con sus clientes, haciendo de la tienda física una atracción inicial del cliente y un punto de contacto. Los compradores pueden embarcarse en transacciones habilitadas digitalmente. La nueva tecnología también ayudará a los vendedores a «recordar» a los clientes y sus preferencias e identificar ventajas individualizadas que les atraigan.

GL ya ha recorrido este camino en su tienda insignia Boulevard Haussmann, donde los empleados están equipados con tabletas. Los clientes llegan a la tienda después de haber obtenido, a través de búsquedas en línea, mucha más información sobre algunos productos que los vendedores. Las tabletas permiten a los empleados navegar rápidamente por el catálogo en línea y estar igualmente bien informados.

Los compradores valoran una visita física a la tienda porque pueden ver y sentir los productos reales. Pueden reservar artículos online y probarlos en la tienda sin compromiso. Alternativamente, pueden comprar productos online y simplemente recogerlos en la tienda. En cualquier caso, los vendedores deben entender cómo actuar como compradores personales, y los datos de productos y clientes de los que disponen les permiten hacerlo.

Muchas marcas que dan prioridad a lo digital están convergiendo en el mismo camino. Bonobos, por ejemplo, que nació puramente digital, ahora utiliza tiendas físicas para que los clientes se prueben la ropa. Después de una compra, la ropa se envía por correo directamente desde un inventario gestionado centralmente. Warby Parker, otro nativo digital, ahora también utiliza tiendas físicas para crear experiencias de cliente acogedoras. Al igual que GL, estos minoristas atienden necesidades que lo digital satisface de manera deficiente, creando conexiones emocionales y afrontando los desafíos de calzar ropa o gafas, a la vez que utilizan la tecnología para aprovechar los datos y lograr rentabilidad.

Estamos viendo algo parecido en el sector energético. Varias empresas de servicios eléctricos de Europa han combinado eficazmente las ventajas de lo físico y lo digital en sus sistemas domésticos conectados, que contienen termostatos inteligentes y una variedad de sensores y detectores. Google y Amazon han entrado en el mercado de los dispositivos domésticos inteligentes, pero los servicios públicos tienen la ventaja de contar con ingenieros (o contratistas seleccionados) que respaldan la propuesta de valor de los termostatos inteligentes, y los clientes confían en esas personas para la instalación, el mantenimiento y la reparación. Algunas de estas empresas permiten el mantenimiento preventivo: si un sensor indica que un sistema de calefacción está a punto de romperse, el cliente recibe una alerta a través del termostato y puede programar la visita de un ingeniero con antelación. La misma alerta ayuda al ingeniero a comprender el problema antes de la visita y a llegar con el equipo adecuado para solucionarlo. Esta integración óptima de lo físico y lo digital puede reducir significativamente las visitas y las piezas utilizadas y, al mismo tiempo, ofrecer tranquilidad al cliente.

TUI UK, una agencia de viajes, también se ha convertido en un híbrido de lo físico y lo digital. Inicialmente ocupaba un lugar muy precario: se considera que su industria está siendo interrumpida en general. Pero a medida que se embarcaba en una transformación digital, la empresa descubrió que, aunque muchos clientes querían hacer sus planes de viaje de forma digital, también querían interactuar con la gente de las tiendas minoristas, hacer preguntas y sentirse cómodos con itinerarios complejos.

Mito: Digital implica comprar start-ups. Realidad: Implica proteger a las empresas emergentes.

A menudo, las empresas intentan acceder a nuevas tecnologías o ideas adquiriendo nuevas empresas y luego integrándolas. Este enfoque corre el riesgo de acabar con la cultura de la start-up y ahuyentar el talento adquirido durante su creación. Las empresas inteligentes prefieren establecer relaciones híbridas con las empresas emergentes, lo suficientemente fuertes como para aprender y encontrar sinergias, pero lo suficientemente débiles como para evitar destruir la cultura. Por lo tanto, aunque pueden ser dueños de las nuevas empresas, les permiten operar como empresas semiindependientes.

Avnet, proveedor global de soluciones tecnológicas de 19 000 millones de dólares, es un buen ejemplo. La compañía realizó dos importantes adquisiciones digitales: Hackster.io, una plataforma que permite a los fabricantes de todo el mundo publicar sus ideas para nuevos productos (como sensores para controlar los niveles de ruido y contaminación de la ciudad, auriculares de realidad aumentada y monitores de oxígeno para bebés), y Dragon Innovation, una start-up que ayuda a las empresas a cerrar la brecha entre los productos electrónicos hechos para prototipos y los productos electrónicos a escala industrial. Estas empresas operan como entidades semiindependientes e interactúan con Avnet a través de Dayna Badhorn, su vicepresidenta de negocios emergentes. Su función es proteger a las empresas adquiridas de las ineficiencias (como la planificación excesiva y los ciclos lentos de desarrollo de productos) de la organización matriz, al tiempo que ayuda a Avnet a aprender sobre la agilidad y la importancia de realizar experimentos rápidos. Hackster y Dragon Innovation la llaman su ángel guardián.

La experiencia de Galeries Lafayette con su aceleradora de start-up, Lafayette Plug and Play, subraya la importancia de un ángel de la guarda, en la que varios grandes minoristas tradicionales, como Richemont, Carrefour, Lagardère Travel y Kiabi, son socios. Aunque los ejecutivos de GL dedican mucho tiempo a interactuar con empresas emergentes en la aceleradora, al principio la empresa tuvo dificultades para traducir esas interacciones en proyectos tangibles dentro de GL, porque no se asignó a ningún líder de proyecto que lo siguiera. La situación ha mejorado desde que GL nombró a un gerente para desempeñar ese puesto. GL no compra start-ups a la aceleradora (para evitar acabar con su cultura innovadora), por lo que tener a alguien que se ponga en contacto permanente con ellos ayuda a mantener relaciones estrechas con los miembros de la aceleradora e implementar las iniciativas resultantes. Los demás miembros corporativos han seguido el ejemplo y su captación de colaboraciones también ha mejorado.

Las empresas inteligentes encuentran sinergias con las empresas emergentes pero no destruyen su cultura.

En cada caso, un ángel de la guarda lucha por aprovechar lo mejor de ambas organizaciones, no solo ayuda a la empresa emergente a cumplir su misión (que es lo que motiva a que gran parte del talento se quede), sino que también la vincula a la misión de la organización más grande mientras protege al equipo de start-up de todos los burocracia e informes que tradicionalmente consumen el tiempo de la empresa. Mientras tanto, la gran empresa puede aprovechar al máximo las ideas, los procesos, la cultura y la tecnología de la startup.

Mito: Lo digital tiene que ver con la tecnología. Realidad: Se trata del cliente.

Los directivos suelen pensar que la transformación digital tiene que ver principalmente con el cambio tecnológico. Por supuesto, el cambio tecnológico está implicado, pero las empresas inteligentes se dan cuenta de que, en última instancia, la transformación consiste en satisfacer mejor las necesidades de los clientes, ya sea mediante operaciones más efectivas, personalización masiva o nuevas ofertas. Debido a que la tecnología digital permite, incluso exige, la conexión de actividades anteriormente agrupadas con este fin, la empresa a menudo debe reorganizar tanto a las personas como a la tecnología.

En la práctica, esto puede significar cambiar la estructura, por ejemplo, en situaciones en las que se merece una estructura más ágil, crear plantillas internas con las capacidades y la autoridad necesarias para seguir los proyectos de principio a fin. Aunque un equipo es un equipo, se diferencia de la mayoría de los equipos de las grandes empresas en estar capacitados para resolver problemas clave rápidamente, como lo haría un empresario.

El gigante de las tarjetas de crédito Mastercard tiene un proceso sistemático para construir tales escuadrones, supervisado por Mastercard Labs. Los empleados de diversas áreas funcionales pueden presentar ideas para calificar para los premios de tres etapas: caja naranja, caja roja y caja verde. The Orange Box ofrece a los empleados la oportunidad de explorar sus ideas y presentarlas. Los ganadores de este premio reciben una tarjeta de prepago de 1.000 dólares y asesoramiento para desarrollar una presentación sobre cómo resolver un problema específico de un cliente. En la fase Red Box, la gente convierte una idea en un concepto: el equipo recibe 25.000 dólares para pruebas, desarrollo de prototipos e investigación y una guía de 90 días que describe los pasos necesarios para perfeccionar el concepto. La caja verde se diseñó para crear un producto comercializado a partir de un proyecto de incubación oficial dentro de los laboratorios. En esta etapa, los miembros del equipo dejan sus trabajos durante seis meses para trabajar en el proyecto.

Un importante banco mundial, ING, enseña una importante lección sobre cómo lograr que estos escuadrones trabajen en estructuras organizativas más tradicionales. Reconoció que para asignar a los empleados adecuados a las iniciativas entre empresas y evitar que permanecieran demasiado tiempo en una iniciativa que debería recortarse, era necesario apoyar a estos emprendedores en la transición entre roles. Ha desarrollado un conjunto de procesos internos denominados PIE: P para proteger, lo que significa que los empleados que dejan sus puestos de trabajo para trabajar en un proyecto de equipo pueden volver a esos puestos de trabajo si la iniciativa fracasa; independencia, lo que significa que los miembros de la escuadra tienen sus propios recursos y pueden tomar sus propias decisiones; y E para estímulo, lo que significa que si el equipo tiene éxito, su trabajo será ampliamente celebrado en la empresa.

Por supuesto, también debe estar bien que estos escuadrones fallen. Los fracasos, incluso los relativamente tardíos, no deberían poner en peligro una carrera. Como explica el CEO de ING, Ralph Hamers, «Tenemos que ser honestos sobre los fracasos. También tenemos que ser honestos acerca de todo lo que aprendimos en el proceso y que, utilizando un enfoque diferente, aprendimos estas lecciones en una fracción del tiempo que tardan los competidores».

También hay un aspecto de encuadre. A medida que el gigante noruego de telecomunicaciones Telenor (para el que Nathan ha consultado) realiza su transformación digital, ha experimentado con definiciones de puestos de trabajo. En lugar de designar a individuos como propietarios de productos (personas que supervisan las funciones y las pérdidas y ganancias), ahora los llama proyecto gerentes, responsable de diseñar el recorrido del cliente. Este cambio les anima a operar como mini-directores ejecutivos, centrados externamente en el problema del cliente y capaces de trabajar rápidamente más allá de los límites internos para ofrecer una solución.

Por último, es importante reconocer que la transición a los escuadrones puede ser un proceso doloroso. En un ejemplo radical de esta reorganización, ING eliminó divisiones y funciones y, en su lugar, adoptó una estructura organizativa ágil con equipos encargados de mejorar los recorridos de los clientes. Cuando se reorganizó, durante un fin de semana, todos los empleados fueron despedidos y tuvieron que volver a solicitar sus puestos de trabajo, a través del lente de la necesidad del cliente que resolvieron. Con la ayuda de estas iniciativas y otras similares, ING planea reducir su número de personal en los Países Bajos y Bélgica entre un 30% y un 40% en un período de cinco años. No todas las transiciones serán tan dramáticas, pero en la mayoría de los casos es inevitable cierta fricción cuando se redefinen los puestos de trabajo.

Mito: La tecnología digital requiere una reinstalación de los sistemas heredados. Realidad: Más a menudo se trata de puentes incrementales.

En última instancia, la transformación digital puede requerir una modificación radical de los sistemas heredados de back-end, pero comenzar con una profunda revisión de IT conlleva grandes riesgos. Las empresas inteligentes encuentran una manera de desarrollar rápidamente aplicaciones front-end mientras sustituyen lentamente sus sistemas heredados de forma modular y ágil. Esto se puede lograr mediante la creación de una interfaz de middleware para conectar el front-end y el back-end, o permitiendo que las unidades de negocio adopten las soluciones necesarias hoy mismo mientras IT transforma el back-end de una manera ambidiestra. Con el tiempo, las piezas del sistema heredado pueden retirarse del servicio, pero el progreso en la satisfacción de las necesidades del cliente no tiene que esperar hasta entonces.

Por ejemplo, cuando TUI se embarcó en su transformación digital, se enfrentó a un desafío difícil: sus operaciones comerciales en el comercio minorista, telefónico y en línea estaban separadas geográfica y operativamente, y los sistemas de reservas back-end en el Reino Unido tenían 35 años. La tecnología era fundamental para la empresa en ese momento: el auge de Expedia y otros canales de OTA amenazaba con generar disrupción totalmente el negocio de las agencias de viajes. En este contexto, fue muy tentador para TUI iniciar su viaje digital con una amplia revisión de IT. Pero la experiencia sugiere que los intentos de reemplazar varios sistemas complejos de misión crítica a la vez casi siempre terminan en desastre. En cambio, en palabras de Jacky Simmonds, que formó parte del equipo directivo, «la clave era imaginar el recorrido ideal del cliente y luego ver cómo podía tener sentido para el negocio a través de una lente digital».

En lugar de embarcarse en una revisión completa, TUI desarrolló un plan de tres años para reemplazar su tecnología, trabajando inicialmente con soluciones a medida para centrarse en una mejor experiencia del cliente. La empresa aprovechó este tiempo para aprender de los clientes lo que querían en un mundo digital. A continuación, conectó la aplicación front-end al back-end heredado con una interfaz de middleware. A continuación, dividió el back-end en subsistemas modulares y los reemplazó lentamente, añadiendo funcionalidad front-end con cada paso. Cada vez que la empresa actualizaba un componente del backend o del front-end, primero lo probaba en un mercado y luego iteraba el prototipo para mejorarlo antes de trabajar con otras unidades de negocio.

Aunque TUI decidió no desplegar su sistema de reservas de forma más amplia, dada la diversidad de sus mercados, una estrategia digital coherente permitió que los mercados trabajaran juntos, maximizando la inversión en tecnología. La empresa ha disfrutado de una década de crecimiento constante a lo largo de su digitalización del recorrido del cliente.

El papel puente de las interfaces de middleware es particularmente evidente en el sector de los servicios financieros. En 2015, el Parlamento Europeo adoptó una nueva Directiva sobre servicios de pago (PSD2). Uno de los objetivos de la legislación era permitir a los desarrolladores externos crear aplicaciones y servicios en torno a una institución financiera. Si una persona no está satisfecha con las comisiones por transferencia de dinero del banco, la PSD2 facilita el uso de servicios alternativos proporcionados por un tercero. En lugar de esperar a cambiar la infraestructura heredada para hacer frente a los desafíos de la PSD2, instituciones como Deutsche Bank y la OTP con sede en Hungría se han centrado en la creación de API (interfaces de programación de aplicaciones) que les permitan conectar proveedores externos, como TransferWise y el patrimonio habilitado por IA asesor Wealthify, a su infraestructura heredada.

Intentar reemplazar varios sistemas complejos y críticos a la vez invita al desastre.

No estamos sugiriendo que las grandes empresas puedan ignorar la necesidad de actualizar los sistemas heredados para siempre. Sin embargo, posponer tu transformación digital hasta que puedas actualizarlas por completo o todas a la vez es peligroso. Si divide el problema en módulos y crea una interfaz de capa intermedia, puede mantener la estabilidad operativa del núcleo de la organización mientras experimenta con la satisfacción de las necesidades del cliente.

CONCLUSIÓN

Para la mayoría de las empresas, incluso las que están realmente amenazadas por la disrupción, la transformación digital no suele tratarse de reinventar la propuesta de valor o el modelo de negocio de raíz y rama. Más bien, se trata tanto de transformar el núcleo mediante herramientas digitales y descubrir y capturar nuevas oportunidades habilitadas por lo digital. Cada empresa que hemos descrito ha incorporado diferentes elementos digitales en su modelo de negocio, y no todos los cambios han sido disruptivo o intrusivos. Las claves del éxito han sido centrarse en las necesidades de los clientes, la flexibilidad organizativa, el respeto por el cambio gradual y la conciencia de que las nuevas habilidades y tecnología deben adquirirse y protegerse, algo en lo que las mejores empresas tradicionales siempre han sido buenas.

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