Llevar una empresa familiar más allá de la visión del fundador

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por Dennis T. Jaffe

Para mantener una empresa familiar a largo plazo, está claro que tener un fundador que cree un gran negocio es solo el primer paso. A medida que el negocio heredado y el liderazgo empresarial de la generación fundadora dan paso a la próxima generación, la empresa entra en una transición a una nueva era en la que hay varios propietarios de familias emparentados, que a menudo necesitan crear un camino para reconsiderar el negocio en el que se encuentran, los objetivos a desarrollar y cómo lo harán. Deben redefinir el negocio y desarrollar nuevas oportunidades para una nueva era. Esta transición requiere que los miembros de la segunda y la tercera generación se conviertan en emprendedores y pioneros por derecho propio. Su liderazgo suele ser menos visible que el del fundador, pero no menos importante.

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Muchos emprendedores generan una enorme cantidad de riqueza que quieren pasar a sus hijos y nietos. Todavía no son una empresa familiar, pero quieren serlo. Quieren que la riqueza se utilice con prudencia y que sus negocios e inversiones sigan añadiendo valor. Pero la mentalidad que los llevó al éxito a menudo socava su apertura a los cambios necesarios para continuar con el negocio en la segunda generación. Es el dilema de la próxima generación: ¿cómo preservan las generaciones siguientes el legado del fundador? y ¿seguir construyendo una próspera empresa familiar?

Los fundadores de empresas suelen caer en trampas comunes que les impiden seguir teniendo éxito:

  • Se vuelven tan seguros de sus propios superpoderes que dejan de escuchar a los demás.
  • Sienten que son los únicos que saben cómo dirigir el negocio, por lo que no están dispuestos a renunciar ni a dejarlo ir.
  • Esperan que el crecimiento continúe y no anticipan cambios importantes.
  • Quieren encontrar un sucesor como ellos, que dirija el negocio como lo hacían ellos.
  • Buscan asesores, ejecutivos e incluso familiares que no los desafíen.
  • Quieren que sus hijos repitan su viaje de «hacerlo por su cuenta».
  • Asumen que estar preparado para el futuro es seguir las cosas como antes, porque, al fin y al cabo, han tenido un enorme éxito.

Esto plantea un enorme problema para los miembros de la próxima generación, que a menudo se dan cuenta de que se necesitan cambios importantes en las empresas. Mientras los mayores han hecho crecer el negocio, la generación en ascenso a menudo ha estado aprendiendo, viajando, trabajando para otros negocios, descubriendo nuevas oportunidades y posibilidades y tomando medidas activas para prepararse para entrar en el negocio. Tienen mucho que ofrecer, pero el comportamiento de los fundadores puede resultar frustrante y puede hacer que sientan que su voz no se toma en serio. Cuando ven claramente la necesidad de innovación, ¿cómo superan la evasión y la reticencia de sus mayores?

Por ejemplo, una familia con la que trabajaba había desarrollado una enorme cartera inmobiliaria bajo el liderazgo de su padre emprendedor de 80 años, que ahora tiene 80 años. Cuatro de sus siete hijos, de entre 40 y 50 años, trabajaban en el negocio, pero no sentían que pudieran hablar de nuevas direcciones, mientras que otros trabajaban en otros lugares, a veces en campos relacionados. Sabían que el negocio y sus relaciones necesitaban trabajo. Querían reunirse para considerar cómo trabajarían juntos tras la muerte de su padre, pero él les dio el mensaje de que no deberían hacerlo. ¿Eran niños, que tenían que obedecer a su poderoso y exitoso padre? Decidieron reunirse de todos modos e informaron a su padre. Se plantearon la renovación del negocio, las nuevas adquisiciones, la cantidad de liquidez que querían en sus vidas, los problemas medioambientales y el impacto de sus edificios en su pequeña ciudad. Se contentaban con esperar a que su padre muriera, pero querían prepararse para los cambios importantes que consideraban necesarios en su forma de hacer negocios.

YO entrevistado un familiar mayor y más joven de 100 grandes empresas familiares globales que prosperaron más allá de su tercera generación, preguntándole: «¿Qué hizo para superar estas tendencias de los fundadores? ¿Cómo puso el negocio en un nuevo rumbo?» Las familias exitosas entendieron que su empresa no solo seguiría creciendo, así que tuvieron que considerar si había llegado el momento de vender el negocio heredado o de iniciar nuevos negocios. Puede que los ancianos no estuvieran preparados, dispuestos o no fueran capaces de hacerlo, pero tenía que suceder. El éxito intergeneracional depende de que primero supere este obstáculo.

¿Cómo podrían lograrlo? Estas empresas exitosas tenían un recurso único, uno que no existe en las empresas no familiares: su generación en ascenso. Esta generación —que creció a la sombra del fundador y espera heredar la propiedad y el liderazgo— a menudo no tiene un poder formal, pero sí tiene poder e influencia morales. Por lo general, encuentran formas de dar un paso adelante y persuadir a los mayores y a la familia para que cambien.

Cuando les pregunté a estas familias quién era el responsable de sus cambios más importantes, dijeron que dos tercios de los cambios se originaron en los miembros de las generaciones futuras, que tomaron la iniciativa y obtuvieron el apoyo de sus padres. Muchas familias informaron que se produjo un cambio importante en su cultura familiar en la segunda o tercera generación, una transición del éxito en una sola empresa a una colaboración multifacética que incluyó la diversificación, la innovación significativa y la redefinición de la empresa. Por lo general, la familia continuó como una entidad compartida, pero el negocio en sí adoptó una forma muy diferente. Este enorme cambio no se produjo desde arriba, sino en gran medida a principios de la generación más joven.

Para mantener una empresa familiar a largo plazo, está claro que tener un fundador que cree un gran negocio es solo el primer paso. Las familias exitosas necesitan una segunda transformación, cuando la segunda y la tercera generación redefinan el negocio y desarrollen nuevas oportunidades. A diferencia de la generación fundadora, su realidad es que tienen que cooperar y desarrollar una estructura para trabajar juntos y buscar y desarrollar múltiples oportunidades. El fundador no suele entender del todo los desafíos que conlleva hacerlo, por lo que las generaciones sucesivas necesitan obtener el apoyo del propietario de la primera generación o desarrollarse por sí mismas para prepararse para su sucesión.

Mi investigación descubrió que la generación en ascenso normalmente no esperaba el permiso, sino que tomaba la iniciativa. Al fin y al cabo, no era un problema para el fundador, era su problema: ¿cómo podían continuar con el legado que heredaron? Se reunieron y actuaron, administrando los cambios importantes. Como millennials o miembros de la Generación Z, crecieron en un mundo digital y conectado, y recibieron una educación mucho más extensa que la de sus mayores. Miraron hacia el futuro y compartieron su preocupación sobre lo que tenía que cambiar en su negocio y sobre cómo la familia podría trabajar en conjunto para introducir los cambios que consideraban necesarios.

Tres innovaciones estructurales, en particular, les permitieron pasar de continuar con lo que había tenido éxito en el pasado a prepararse y mirar hacia el futuro para afrontar los desafíos del futuro:

Interacción activa con la empresa.

La nueva generación debe estar informada y comprometerse con la empresa. Si esperan convertirse en propietarios, trabajen o no en la empresa, tienen que estar preparados para ejercer la supervisión como propietarios responsables. Esto comienza con el intercambio de información, pero el intercambio debe ser activo y la comunicación debe ser de doble sentido. La transición y el cambio no pueden continuar a menos que todos estén informados de lo que está sucediendo. Como posibles propietarios, quieren algo más que información financiera; quieren saber sobre los valores, las políticas, las prácticas, los objetivos estratégicos, las capacidades y las amenazas en el horizonte.

El aprendizaje activo puede adoptar varias formas: los miembros jóvenes de la familia, aunque no estén preparados para unirse a la junta directiva como miembros de pleno derecho, pueden ser invitados a ser observadores en la junta. Esto es como un aprendizaje, en el que pueden reunirse y aprender de miembros de la junta familiar y no familiar y familiarizarse con los desafíos a los que se enfrentan sus negocios heredados y sus otros emprendimientos compartidos. Otras familias crean lo que llaman una «junta directiva junior» que se reúne periódicamente con los principales ejecutivos para obtener información sobre los desafíos empresariales actuales. Una junta directiva junior abordaba un problema actual cada año y elaboraba un informe con sus recomendaciones para solucionarlo. Muchas de sus ideas se convirtieron en grandes innovaciones. Estas oportunidades ofrecían una forma para que los miembros jóvenes de la familia propusieran valores ESG y de sostenibilidad que, en su opinión, deberían integrarse en el negocio.

Programas de tutoría y desarrollo, con criterios claros para las funciones de gobierno.

Para convertirse en líderes, los miembros jóvenes de la familia deben desarrollar sus capacidades. La familia debe invertir en su desarrollo y ofrecerles oportunidades de utilizar su aprendizaje. En el ejemplo anterior, se animó a los miembros jóvenes de la familia a desarrollar sus habilidades con programas de entrenamiento, evaluación y educación pagados por la familia. Convertirse en propietario de un negocio exitoso y heredar el patrimonio familiar que lo acompañaba conllevaba enormes responsabilidades que hacían que fuera prudente que cada miembro de la familia desarrollara habilidades empresariales y considerara la posibilidad de desempeñar un papel en el gobierno familiar; no podían ser espectadores pasivos.

Las funciones de gobierno empresarial y familiar se definieron con claridad, al igual que las cualificaciones y los métodos de selección. Se invitó a los miembros de la familia a prepararse para asumir estas funciones y la familia tenía un plan claro para atraer a la próxima generación. Todo esto formaba parte de un programa activo de educación y desarrollo basado en la familia.

La creación de un banco familiar.

Las empresas familiares suelen tener fondos de inversión y muchos de los miembros jóvenes de la familia que entrevisté pudieron participar en las decisiones sobre la construcción de la cartera, por ejemplo, para reflejar los valores ESG. Además, había un proceso para que los miembros de la familia aportaran ideas de negocios, e incluso sus propios emprendimientos, a la familia. A medida que algunas familias vendieron su negocio heredado y se convirtieron en familias de inversión, a la generación más joven se le encomendó llevar a la familia a nuevas oportunidades de inversión. En algunas familias, la generación mayor se dedicaba al negocio heredado, mientras que la generación en ascenso se convertía en inversores sociales. Esta oportunidad se ofreció con los controles y contrapesos adecuados, a menudo con la participación de asesores no familiares para ayudar a garantizar que los esfuerzos tuvieran éxito. Los miembros jóvenes de la familia podían acceder al patrimonio familiar para obtener ideas empresariales, pero también tenían que rendir cuentas por la forma en que se utilizaba.

A medida que el negocio heredado y el liderazgo empresarial de la generación fundadora dan paso a una nueva generación, entran en una transición de tener un solo líder con un negocio próspero a una nueva era en la que hay varios propietarios familiares relacionados y, a menudo, necesitan crear un camino para reconsiderar qué negocio están dentro, qué objetivos desarrollar y cómo lo harán. La segunda transición la realizan normalmente los miembros de la segunda y la tercera generación, que se convierten en emprendedores y pioneros por derecho propio. Su liderazgo es menos visible que el del fundador, pero no menos importante.

El aumento de la riqueza de una familia no se produce solo por las circunstancias o por imitar el éxito de la generación fundadora. Cada nueva generación de una familia empresarial debe reinventarse, y la reinvención se debe a un grupo de propietarios de la nueva generación capaz, comprometido y colaborativo. La generación mayor debe prepararlos y, luego, confiar en que continuarán con el legado a su manera. Cuando están preparados para convertirse en líderes, el patrimonio familiar puede seguir creciendo a lo largo de las generaciones.

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Dennis T. Jaffe es el autor de Borrowed From Your Grandchildren: La evolución de las empresas familiares de 100 años. También es investigador senior de BanyanGlobal Family Business Advisors.