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Llevar el pensamiento del producto a los equipos que no son productos

Para los equipos que realizan el trabajo diario del producto, puede sentirse relativamente fácil definir las palabras producto y cliente. Un equipo de productos trabajará duro para conocer a ese cliente y cómo se pueden mejorar continuamente los productos y servicios de la organización para hacerlos más exitosos. Pero, ¿y si no trabajas en el producto? ¿Qué pasa si trabajas en Recursos Humanos y estás a cargo del aprendizaje y el desarrollo? ¿Qué pasa si trabajas en el departamento legal y tu misión es la política de ciberseguridad para la empresa? ¿Todavía haces un producto? ¿Tienes clientes? Si usted cree en aportar agilidad a toda la organización, la respuesta a ambas preguntas es sí.  
Llevar el pensamiento del producto a los equipos que no son productos
Jorg Greuel/Getty Images

En su definición más básica, un producto es la forma en que una organización entrega y captura el valor. Para los equipos que realizan el trabajo diario del producto, puede sentirse relativamente fácil definir las palabras producto y cliente. Ya sea un motor jet, una póliza de seguro, una aplicación de banca en línea o un servicio de telefonía móvil, hay un cliente final que compra y usa ese producto (aunque, ocasionalmente, es una persona diferente). Un equipo de productos trabajará duro para conocer a ese cliente y cómo se pueden mejorar continuamente los productos y servicios de la organización para hacerlos más exitosos.

Este es el núcleo de la agilidad organizativa: envío de mejoras a nuestros productos, observación y medición del comportamiento de los clientes, determinación de si debemos seguir mejorando o pasar a otra cosa. Cuanto más rápido aprendemos, más rápido mejoraremos. Los equipos de productos, especialmente los equipos de productos digitales, entienden esto fundamentalmente.

Pero, ¿y si no trabajas en el producto? ¿Qué pasa si trabajas en Recursos Humanos y estás a cargo del aprendizaje y el desarrollo? ¿Qué pasa si trabajas en el departamento legal y tu misión es la política de ciberseguridad para la empresa? ¿Todavía haces un producto? ¿Tienes clientes? Si usted cree en aportar agilidad a toda la organización, la respuesta a ambas preguntas es sí.

Entonces la pregunta es, ¿cómo sabes que has entregado valor? ¿O lo capturaron de vuelta? En muchos casos, estos equipos miden el éxito cumpliendo metas o iniciativas. ¿Lanzó el nuevo sistema de gestión del aprendizaje? ¡Éxito! ¿Entregamos la nueva política de ciberseguridad a nuestros proveedores? ¡Buen trabajo!

Pero, ¿sabe si esta fue realmente la mejor versión de esa política o iniciativa?

Para responder a esa pregunta, creo que tenemos que aplicar el pensamiento del producto a cada proyecto, iniciativa y política que creamos. Al hacerlo, comenzamos a alejar nuestras disciplinas no relacionadas con el producto y la tecnología (RRHH, Finanzas, Legal, Logística, etc.) de una mentalidad basada en el producto y más cerca de la visión ágil y Centrado en los clientes en el cliente que estamos inculcando en nuestros equipos de productos.

Aquí hay un ejemplo: un socio de negocios de RRHH se encarga de definir, evaluar, comprar e implementar un nuevo sistema de gestión del aprendizaje (LMS) y planes de estudios de capacitación para toda la organización. Ellos realizan diligentemente esta tarea obteniendo ofertas, realizando presentaciones y, en última instancia, contratando a un proveedor para crear, integrar e implementar el LMS. ¿Enhorabuena? No tan rápido. ¿Qué pasa si nadie usa el nuevo sistema? ¿Qué pasa si el personal solo toma los cursos obligatorios pero nunca explora las ofertas adicionales que el socio comercial de RRHH pasó semanas adquiriendo y evaluando? ¿Qué pasa si el LMS en sí no se puede utilizar y el volumen de correo electrónico al equipo de recursos humanos se triplica con quejas del personal?

Introduzca el pensamiento del producto. Si vamos a llevar a nuestros equipos que no son productos junto con nosotros en nuestro viaje hacia la agilidad empresarial, tenemos que reformular su trabajo con el lenguaje de los productos y los clientes. Esto comienza replanteando la iniciativa no como un conjunto de casillas para marcar, sino más bien como un problema para resolver para un conjunto específico de clientes. La medida del éxito de ese problema no es la implementación de un producto, sino un cambio positivo medible en el comportamiento de esos clientes. En otras palabras, estamos trabajando hacia los resultados, no hacia los resultados.

Vamos a reformular el ejemplo LMS anterior de esta manera. En lugar de pedir a nuestro equipo de recursos humanos que investigue e implemente el sistema, el socio comercial de recursos humanos o el líder debería posicionarlo así:

Nuestros actuales esfuerzos de desarrollo profesional rara vez se utilizan debido a la falta de conocimiento del personal, los sistemas difíciles de encontrar y utilizar, y un catálogo de ofertas que son irrelevantes para una fuerza de trabajo digital moderna. Esto está causando un aumento en el desgaste de nuestros empleados más valiosos, aumentando nuestros costos de reclutamiento y contratación, y perjudicando la moral organizacional, sin mencionar el costo desperdiciado de estos sistemas. ¿Cómo podemos ofrecer mejores ofertas de desarrollo profesional a todo el personal y asegurarnos de que esté al día con las últimas tendencias en los negocios digitales y sentir que la organización está invertida en su éxito? Sabremos que hemos tenido éxito cuando veamos que las tasas de retención aumentan un 10% trimestre sobre trimestre, el consumo de contenido de desarrollo profesional se doble y el costo de contratación disminuye un 15%.

Al remarcar el trabajo de nuestro equipo de recursos humanos de esta manera, hemos hecho varias cosas:

  1. Hemos repasado la iniciativa de «lanzar un LMS» a «hacer que nuestra gente sea más exitosa». Esto es intrínsecamente un enfoque Centrado en los clientes. En este caso los clientes son los empleados de la empresa.
  2. Hemos eliminado cualquier mención de una solución de la asignación. Esto capacita a nuestro equipo para generar sus propias ideas, evaluarlas y determinar el mejor curso de acción para que sus «clientes» sean más exitosos. A su vez, están más invertidos en las ideas que se les presentan y buscarán soluciones innovadoras de manera más amplia.
  3. Hemos establecido criterios de éxito claros que garantizan que nuestros equipos se interesen activamente en la comprensión de sus clientes y trabajan para mejorar continuamente el «producto» que están poniendo en sus manos. Ya no es suficiente implementar un LMS. El equipo de recursos humanos ahora tiene que asegurar su uso y luego evaluar si ese uso es de hecho un factor clave de retención, costos de contratación y otras métricas que la organización se preocupa por.

Para reducir el riesgo de elegir una solución (o producto) que no logre los resultados deseados, el equipo ahora tiene que adoptar un enfoque más iterativo y exploratorio. Tienen que generar hipótesis sobre la mejor manera de lograr los resultados deseados articulados en su declaracin del problema. A continuación, tienen que probar sus hipótesis, obtener comentarios de sus clientes o usuarios, e iterar esas ideas basándose en esa retroalimentación. ¿Te suena familiar? Esto es exactamente lo que hacen los equipos de productos orientados al cliente para asegurarse de que siempre entregan y captan el mayor valor posible.

Las probabilidades de implementar un LMS inutilizable con contenido irrelevante disminuyen drásticamente cuando el equipo de recursos humanos aplica el pensamiento del producto a su iniciativa. De hecho, el resultado final puede no terminar siendo un LMS en absoluto. Para algunas empresas, estos sistemas pueden ser reemplazados por entrenamientos tácticos y de alta calidad en persona, por ejemplo.

Esta idea no se limita a RRHH, obviamente. Si los autores de su equipo legal contratan, entonces esos son sus «productos». Sus proveedores son los clientes de esos productos. Si un contrato es irrelevante para un determinado tipo de proveedor, sus equipos girarán varios ciclos costosos personalizando sus plantillas. Para reducir esos ciclos de líneas rojas, el equipo necesita comprender las necesidades de sus clientes y entregar los contratos más relevantes para cada tipo de cliente.

Estos conceptos pueden no ser un lugar común todavía en disciplinas no relacionadas con productos y la organización puede preguntarse por dónde empezar. Inevitablemente, este tipo de transformación, como cualquier cambio importante, requiere apoyo y comprensión del liderazgo. La formación de un equipo de líderes y colaboradores individuales para poner en práctica estas nuevas formas de trabajar es un buen punto de partida. Una vez que entienden cómo enmarcar el trabajo, explorar soluciones y, lo más importante, dejar de lado las ideas que resuelven el problema del cliente, pueden compartir y escalar sus aprendizajes con el resto del departamento.

El pensamiento de productos es popular entre muchas organizaciones hoy en día porque trae las ideas de agilidad, no solo un proceso ágil con plantillas, a los equipos de productos. Estas ideas, sin embargo, no se limitan a los equipos de productos y tecnología. La agilidad organizativa es una transformación bienvenida en cada departamento. Al abordar el trabajo que realiza como un producto con clientes específicos, dando a sus equipos problemas para resolver y medir su éxito con resultados, en lugar de resultados, usted crea una cultura Centrado en los clientes en toda la empresa y se asegura de que si alguien está comprando un producto de usted, está empleado por usted o contratos con su organización siempre está maximizando tanto su éxito como el suyo.


Jeff Gothelf
Via HBR.org


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