Llevar el mercado al interior

mercados internos pueden mover información de forma rápida y eficiente. Para algunas empresas, que los medios simplificarse drásticamente la toma de decisiones.
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John Browne, presidente y CEO de BP, asumió un compromiso público en 1998 para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero de la compañía un 10% por debajo de los niveles de 1990 para 2010. La mayoría de las empresas probablemente perseguirían un objetivo como este de una manera centralizada y jerárquica. El personal directivo superior establecería reducciones de objetivos para las unidades de negocio, que a su vez establecerían metas individuales para cada una de sus plantas. Muchas de las plantas alegarían que los objetivos eran injustos y poco realistas, lo fueran o no, y se produciría una ronda de negociaciones. Algunas plantas encontrarían relativamente fácil alcanzar sus objetivos, y una vez que lo hubieran hecho, no tendrían muchos incentivos para ir más lejos. Otras plantas tendrían que gastar grandes cantidades de tiempo y dinero. En algunos casos, pueden persuadir a sus gerentes de reducir los objetivos. En otros casos, se rendirían, y todos los involucrados se verían mal. Al final, se lograrían algunos progresos, pero el proceso sería ineficiente, desagradable y divisivo.

BP hizo algo muy diferente. Ha creado un mercado interior para coordinar los esfuerzos de las unidades de negocio. El primer paso en este proceso fue bastante convencional. Los altos directivos asignaron objetivos a las unidades de negocio emitiendo un cierto número de «permisos» a cada unidad de negocio, cada uno de los cuales daba al titular el derecho de generar una tonelada de emisiones equivalentes de dióxido de carbono al año. Juntos, estos objetivos cumplirían el objetivo de toda la empresa de reducir las emisiones. Pero lo que pasó después no fue convencional en absoluto. Se permitió a las unidades comerciales de BP comprar y vender permisos entre sí utilizando un sistema de comercio electrónico similar al desarrollado para facilitar el comercio internacional de derechos de emisión en virtud del Protocolo de Kyoto. Los administradores de las unidades de negocio podrían entonces tomar sus propias decisiones sobre el nivel de reducción de las emisiones que les resulte lógico. Si un jefe de unidad viera una manera de superar su objetivo de reducción, por ejemplo, podría vender sus permisos adicionales a otras unidades de negocio que tuvieran problemas para cumplir sus objetivos. En 2001, las unidades de negocio de BP negociaron entre sí más de 4,5 millones de toneladas de derechos de emisión, a un precio medio de unos 40 dólares por tonelada. Y ese año, BP cumplió su objetivo original, nueve años antes de lo previsto.

Los mercados internos como BP son posibles gracias a tecnologías electrónicas como Internet, correo electrónico y servicio telefónico barato de larga distancia. Durante el auge de las puntocom, mucha gente vio el potencial de estas nuevas tecnologías para cambiar el negocio, pero era demasiado optimista sobre la velocidad con la que se produciría la revolución. Ahora, a medida que la amarga desilusión de la crisis de puntos com comienza a desvanecerse, tenemos la oportunidad de volver a pensar, esta vez de manera más realista, sobre la mejor manera de aprovechar los notables cambios que estas nuevas tecnologías están haciendo posibles gradualmente.

En un plano fundamental, estos cambios se ven favorecidos por el hecho de que las tecnologías electrónicas permiten compartir ampliamente la información a bajo costo. Y este simple hecho tiene una profunda implicación en la organización de negocios. Cuando más personas tienen más información, pueden utilizarla para tomar sus propias decisiones bien informadas, apropiadas a las circunstancias locales, en lugar de seguir órdenes desde arriba. Como resultado, incluso las empresas muy grandes pueden beneficiarse de la sabiduría colectiva de sus empleados. Y cuando las personas toman decisiones por sí mismas, a menudo están más motivadas y más creativas también.

Las tecnologías electrónicas permiten compartir ampliamente la información a bajo costo. Como resultado, incluso las empresas muy grandes pueden beneficiarse de la sabiduría colectiva de sus empleados.

Una de las formas más interesantes de aprovechar todo este potencial es creando mercados privados dentro de los límites de una sola empresa. En este artículo se analizan varios tipos de mercados internos, desde sistemas simples en uso hasta sistemas más sofisticados que sólo ahora se están desarrollando, junto con algunas de las fortalezas y debilidades de esta forma naciente de organización empresarial. (Un conjunto completo de referencias para este artículo se puede encontrar en el capítulo siete de mi libro, El futuro del trabajo, Harvard Business School Press, 2004.)

Venta interna

Durante décadas, algunas empresas han utilizado un tipo rudimentario de mercado interno (precios de transferencia) en el que una parte de una empresa vende productos o servicios, generalmente en grandes volúmenes, a otra parte de la misma empresa. Por ejemplo, un grupo central como IT a menudo cobra a otros grupos dentro de la empresa por sus servicios. También es común que una parte de una empresa venda componentes que fabrica a otra parte de la empresa. En todos estos casos, los altos directivos generalmente negocian los precios y otras condiciones para las transferencias a gran escala, y a menudo se ven involucrados importantes políticas u otras distorsiones burocráticas. Ahora la tecnología está haciendo posible tener mercados internos mucho más amplios que implican transacciones mucho más pequeñas y mucha más gente en todos los niveles de la organización.

Un mercado interior puede ser tan simple como un grupo de autónomos internos asignados a proyectos utilizando un sistema basado en el mercado. Incluso en las grandes empresas, un número creciente de profesionales (ingenieros, especialistas en marketing, vendedores, consultores e incluso gerentes) trabajan en equipos pequeños que constantemente forman, cambian y se disuelven a medida que los proyectos van y vienen. Pueden recibir cheques de pago regulares, pero los autónomos internos son en última instancia responsables de vender a sí mismos dentro de la empresa: encontrar repetidamente lugares donde puedan agregar valor y construir una reputación que haga que otros empleados quieran trabajar con ellos. Por ejemplo, un gerente de IT que conozco en una gran empresa de fabricación tiene mucha libertad para decidir a qué proyectos unirse y cuándo empezar ellos mismos. En última instancia, sin embargo, todavía tiene que convencer a su propio gerente de que agrega suficiente valor a la empresa para justificar su salario. Pueden trabajar oficialmente para empresas más grandes, pero los autónomos internos como estos son, en cierto sentido, empresarios que dirigen sus propios negocios unipersonales.

Las empresas de nueva start-up financiadas con fondos de riesgo suelen operar también de esta manera. Equipos pequeños y temporales se reúnen para tareas específicas (como obtener financiación inicial, desarrollar el primer producto o crear una organización de ventas), lo que permite adquirir diferentes conjuntos de habilidades en cada etapa del desarrollo de una empresa. Las personas se desplazan frecuentemente de un trabajo a otro en función de sus contactos y redes personales. A veces se quedan en una empresa por un par de años, a veces por solo unos meses.

Mientras que la mayoría de los autónomos internos dependen de redes informales para encontrar trabajo, algunas empresas están estableciendo mercados laborales más formales dentro de sus paredes. Por ejemplo, Hewlett-Packard ha experimentado con algo que yo llamo cuasimercado para formar equipos de proyecto. En lugar de confiar en los gerentes para encontrar proyectos para todas las personas de sus grupos, el sistema funcionó así: cualquiera en la división pertinente con una idea para un proyecto podría proponérselo a una junta de altos directivos en lo que la compañía llamó su VC Café. La junta actuó como una especie de grupo de capital de riesgo y financió los proyectos que encontró más prometedores. Las descripciones de los proyectos aprobados se publicaron en una red interna utilizando programas informáticos diseñados para encuestas en línea. Los directores de proyectos podrían identificar a los posibles miembros del equipo que expresaron interés a través de la red. Luego, el líder habló con todos los candidatos y construyó un equipo de proyecto.

De esta manera, las combinaciones de habilidades podrían cambiar continuamente sin ninguna reestructuración organizativa. Buenas ideas percoladas en toda la organización. Los proyectos encontraron personas con las capacidades adecuadas dondequiera que estuvieran, las personas encontraron proyectos que les convenían incluso si sus gerentes no conocían con precisión sus intereses, y los gerentes recibieron retroalimentación continua sobre los proyectos que su gente pensaba que eran más prometedores. De hecho, como describe el miembro de la junta Rob Oyung, cuando la junta de VC Café descubrió que nadie estaba interesado en un proyecto que había aprobado, canceló el proyecto. Si la gente que sabía hacer el trabajo no pensaba que fuera interesante, tal vez no fuera una buena idea después de todo.

Este tipo de cuasimercado todavía es inusual hoy en día, pero algunas empresas consultoras utilizan algo similar para el personal de sus equipos de proyectos.

Ideas de trading

A veces, los mercados internos no implican comprar y vender cosas o el tiempo de las personas; solo implican el intercambio de información. En un experimento reciente, Hewlett-Packard trabajó con el economista del Instituto de Tecnología de California Charles Plott para crear un mercado interno para recopilar y destilar información dispersa por toda la empresa sobre las posibles ventas futuras de impresoras HP. En lugar de comprar y vender cifras reales de ventas o estimaciones oficiales, los participantes compraron y vendieron sus propias predicciones sobre ventas futuras. Por ejemplo, si cree que las ventas en septiembre serían entre 1.501 y 1.600 unidades, podría comprar acciones de un contrato de futuros para esta predicción. Si tuviera razón y las ventas estuvieran dentro de este rango, obtendría $1 por cada acción que poseyera. Si te equivocas, no conseguirías nada. Había contratos para cada uno de los diez rangos de ventas diferentes, y los participantes eran todos empleados de HP, principalmente de la fuerza de ventas. A cada persona se le dio una cartera inicial de alrededor de 20 acciones en el mercado. Luego, durante varios días, los participantes pudieron comprar y vender acciones basándose en su sentido de cuál sería el nivel de ventas.

Su sentido era muy exacto. Las predicciones del mercado interior sobre las ventas de impresoras eran mejores que las predicciones oficiales de HP. En 16 experimentos, las predicciones del mercado siempre fueron al menos tan cercanas a las ventas reales como las predicciones oficiales, y fueron significativamente más cercanas en todos menos en un caso.

¿Cómo puede ser esto? ¿Por qué los analistas centrales del personal de ventas de HP, cuyo trabajo era predecir las ventas, no podían hacer un trabajo mejor que un grupo de vendedores que gastaban sólo unos minutos al día durante unos días? La respuesta, simplemente, es que los planificadores centrales no tienen toda la información que los vendedores dispersos tienen colectivamente. Incluso si el personal central hiciera encuestas sobre el terreno continuamente, las respuestas estarían coloreadas por preocupaciones políticas. Un vendedor puede querer hacer que su número parezca grande para mantener a su jefe feliz hasta que se completen las revisiones de rendimiento; un gerente de ventas puede querer hacer que su número parezca pequeño para que pueda argumentar que necesita más personal.

Por el contrario, en el mercado, los vendedores están motivados a comerciar basándose en lo que realmente piensan que sucederá, no lo que quieren que suceda o lo que quieren que otros piensen que sucederá. Aún más importante, los comerciantes pueden ver el consenso actual de todos sus colegas reflejado en los precios. Entonces pueden usar cualquier otro dato que tengan (incluso si son solo sus instintos) para juzgar si una predicción dada a un precio determinado es una buena compra o no.

Desde el experimento original de Plott, el director de dinámica de la información de HP, Bernardo Huberman, y sus colegas han desarrollado una técnica más refinada para mercados con relativamente pocos participantes, y una división de HP planea usar esta técnica para predecir ingresos y ganancias mensuales. Se podría imaginar que HP vaya más allá y utilice mercados internos de futuros para hacer predicciones como: «Si cancelamos la línea de productos X, nuestros beneficios aumentarán el próximo año». Es posible que la compañía no quiera llevar a cabo inmediatamente todas las acciones recomendadas por los precios en tales mercados de futuros, pero si yo fuera un gerente senior allí, sin duda estaría muy interesado en escuchar lo que las personas informadas de toda mi organización estaban diciendo sobre el futuro.

El profesor de economía de la Universidad George Mason Robin Hanson propuso por primera vez tales «futuros de ideas» a finales de la década de 1980 (http://hanson.gmu.edu/ideafutures.html), y varias otras organizaciones han experimentado con él desde entonces. El sitio Web de Iowa Electronic Markets (www.biz.uiowa.edu/iem) ha ejecutado mercados para pronosticar el resultado de todas las elecciones presidenciales de Estados Unidos desde el concurso George H.W. Bush de 1988, Michael Dukakis. Cualquier persona con acceso a Internet puede participar jugando con hasta $500 de dinero real. En lugar de tener acciones que pagan $1 al ganador y nada a los perdedores, las carreras presidenciales también incluyen mercados de «participación de voto». En estos mercados, el valor de una acción para George W. Bush, por ejemplo, terminará igualando el porcentaje real del voto popular que recibe en las elecciones de 2004.

Sorprendentemente, este mercado electrónico a menudo es más preciso para predecir las proporciones reales de los votos que las encuestas de opinión. En vísperas de las elecciones de 1988, por ejemplo, el mercado de Iowa pronosticó una cuota de voto para Bush del 53,2%, lo que era exactamente correcto, y una cuota para Dukakis del 45,2%, que era sólo 0,2% menos que la cuota que realmente recibió. Esto fue sustancialmente más exacto que cualquiera de las encuestas de opinión de ese año. ¿Por qué? Al igual que en el mercado de HP, la mayoría de los comerciantes basan sus apuestas no en sus deseos u otros motivos posteriores, sino en una fría evaluación de lo que realmente pensaban que pasaría. Y aquellos con más dinero en juego, y por lo tanto la mayor influencia sobre el mercado, tenían el mayor incentivo para actuar racionalmente.

La mayoría de los comerciantes basan sus apuestas no en sus deseos u otros motivos ulteriores, sino en una fría evaluación de lo que realmente pensaban que pasaría.

Varias otras empresas están experimentando con mercados internos de ideas como el de HP, pero no están listas para hablar públicamente sobre sus esfuerzos. Sin embargo, en Internet se puede encontrar una variedad de mercados de futuros de ideas que predicen todo, desde los recibos de taquilla de las películas (www.hsx.com) hasta los resultados deportivos (www.tradesports.com), hasta la aparición de tecnologías futuras como las nuevas drogas y los automóviles autoconductores (www.ideosphere.com, www.incentivemarkets.com, y www.newsfutures.com). Un grupo de investigación del MIT está utilizando una idea similar para medir las preferencias de los clientes para productos que aún no existen (www.anderson.ucla.edu/faculty/ely.dahan/content/chan_dahan_lopoggio.pdf). Una propuesta reciente del Departamento de Defensa de los Estados Unidos de lanzar un mercado para estimar las probabilidades de varios eventos relacionados con el terrorismo en el Medio Oriente fue ampliamente criticada, pero luego observadores reflexivos comenzaron a ver un potencial significativo en las variaciones del concepto. La propuesta era, como una BusinessWeek editorial resumido, un desastre de RR.PP., pero una idea muy intrigante. El uso de este tipo de mercado es actualmente limitado porque es ilegal en la mayoría de los lugares apostar por los resultados de los eventos usando dinero real. Tales restricciones no son nada nuevo. Muchos de los instrumentos financieros ampliamente utilizados de hoy en día, como los seguros marítimos, los seguros de vida y los contratos de futuros, fueron una vez ilegales.

Asignación de activos

Una de las posibilidades más interesantes que hemos estado estudiando en el MIT es utilizar los mercados internos no sólo para asignar personas o recopilar información, sino también para asignar activos duros como la capacidad de fabricación. En un experimento, trabajamos con Intel para crear un prototipo de mercado interno para los recursos de fabricación.

El fabricante de chips utiliza un complejo conjunto de procesos, que incluye planificación estratégica, presupuestación, programación de fábrica y fijación de precios, para decidir cómo utilizar su capacidad. Los procesos son muy jerárquicos, a menudo engorrosos e inflexibles, y consumen grandes cantidades de tiempo, dinero y talento de gestión. Muchas personas dirían que los procesos no son lo suficientemente flexibles para el entorno que cambia rápidamente.

Queríamos explorar si la capacidad de Intel podía asignarse de manera más eficaz a través de procesos descentralizados y similares al mercado. En particular, queríamos probar la viabilidad de un mercado en el que gerentes de planta, representantes de ventas y otros empleados pudieran comprar y vender contratos de futuros para productos específicos que estarían disponibles en momentos específicos en el futuro. Por ejemplo, el precio interno de diez fichas enviadas desde Arizona la próxima semana podría ser $80, pero el precio del mismo número de fichas enviadas desde Arizona dentro de ocho semanas podría ser sólo $60. Si los compradores esperaban que la demanda bajara en ocho semanas, estarían dispuestos a comprar menos fichas para ese período de tiempo, y los precios probablemente bajarían. Por otro lado, si los vendedores anticipan interrupciones o restricciones en la fábrica durante ese tiempo estarían dispuestos a vender menos fichas, y los precios podrían subir. En general, los precios en el mercado interior surgirían de interacciones como éstas entre cientos de compradores y vendedores potenciales.

Para ver cómo podría funcionar un mercado así, comenzamos con una simulación sencilla, desarrollada por el economista del MIT David McAdams, miembro de nuestro equipo de participantes del MIT e Intel. En la simulación participaron un producto, un gerente de planta y cinco representantes de ventas. Utilizamos un sistema experimental basado en la web de creación de mercado, desarrollado por Adlar Kim y otros en el MIT, que permite a los jugadores realizar órdenes de compra y venta como en el mercado de valores real. Usted puede ofrecer comprar o vender en el mercado (es decir, a cualquiera que sea el precio de mercado actual), o puede colocar una orden límite para comprar o vender no mayor (o menor) que un precio específico. Debido a que diferentes personas en la compañía sabían cosas diferentes sobre la demanda, los precios, etc., a cada jugador en nuestra simulación también se le dio información privada que los otros jugadores no tenían. Por ejemplo, a los representantes de ventas se les dijo cada uno cuántos chips serían capaces de vender a clientes externos y a qué precio. Su objetivo sería maximizar su margen de beneficio: la brecha entre lo que tenían que pagar por las fichas en el mercado interior y lo que podían venderlas a clientes externos.

La persona que interpreta al gerente de la planta recibió información sobre la capacidad de la planta y el costo marginal de la fabricación de chips. Su objetivo era maximizar la diferencia entre el costo marginal y el precio de venta. Todos los actores también fueron libres de especular en el mercado interior comprando fichas a bajo precio con la esperanza de revenderlas más tarde a un precio más alto. Aunque cada jugador estaba tratando de maximizar su propio beneficio individual, el objetivo general de la empresa era hacer un uso eficiente de su capacidad de fabricación. En esta simple simulación, eso significaba que la empresa quería vender tantos chips como fuera posible a los clientes que estaban dispuestos a pagar más y no querían hacer chips que no podían ser vendidos por más que el costo marginal de fabricarlos.

En la primera ronda, nuestro mercado interno fue de 86,6% eficiente desde el punto de vista corporativo, es decir, la compañía obtuvo el 86,6% de lo que podría haber ganado si hubiera asignado perfectamente su capacidad de planta y sus ventas. En rondas posteriores, a medida que probamos diferentes escenarios de costes y demanda —y aprendimos a ser mejores jugadores— nuestra eficiencia mejoró rápidamente. En la segunda ronda, estábamos en 95,6% de eficiencia; en la tercera, habíamos alcanzado una eficiencia del 99%.

Por supuesto, sería mucho más complicado para Intel usar realmente un sistema como este. Pero hemos estado trabajando con la ingeniera principal senior Mary Murphy-Hoye y otros en Intel para ayudar a hacerlo posible. Hemos estado persiguiendo tres objetivos principales: diseñar y ejecutar simulaciones mucho más realistas que reflejen más detalles como la demanda incierta, múltiples fábricas internas, etc.; refinar el software y las reglas del mercado interior para ser lo más eficientes posible; y comprender las barreras (tanto empresarial y técnico) a utilizar un sistema real como este en el futuro. Por su parte, Intel está profundamente interesado en darse cuenta de los enormes beneficios que un sistema de mercado podría proporcionar a la empresa. Veamos algunas de esas ventajas.

Todo el mundo puede ver todo el cuadro.

Cientos de personas participan en la asignación de los recursos de fabricación de Intel. Los gerentes de línea de productos compiten por la capacidad de fábrica. Los representantes de ventas presionan para obtener productos para sus clientes. Los grupos de planificación estratégica, los planificadores de fábricas y los gerentes de logística tratan de coordinar los planes y deseos contradictorios de todos los demás. Pero nadie realmente ve todo el panorama. Incluso el CEO, que, en teoría, es responsable de todo el panorama, no puede mirar lo suficientemente profundamente en la organización como para ver todos los detalles. Con un mercado interior, todos los precios de todos los productos en todos los períodos de tiempo futuros son visibles para todos. La exposición «Un mercado para la fabricación» muestra un ejemplo del tipo de información que podría estar disponible en el mercado electrónico. Los datos se extraen de uno de nuestros documentos de planificación para Intel. Actualmente estamos analizando varios escenarios para ver qué otro tipo de información (por ejemplo, todos los pedidos pendientes, los horarios actuales de fábrica) proporcionarían los mejores incentivos para que las personas de este sistema usen sus recursos de la manera más eficiente.

El comercio rápido puede ayudar a una empresa a responder al cambio.

Cuando algo cambia repentinamente, la gente suele tener que escabullarse para adaptarse. Si un terremoto interrumpe las operaciones en una fábrica crítica en Taiwán, o la demanda de un nuevo tipo de chip de memoria aumenta, o se seca un mercado europeo de PC de consumo, es necesario reconsiderar todo tipo de planes y horarios. Se celebran reuniones urgentes, se pasan nuevas hojas de cálculo o presentaciones de diapositivas, y una gran cantidad de tiempo de gestión se dedica a discusiones y aprobaciones. A menudo, las empresas simplemente no pueden responder lo suficientemente rápido como para evitar un problema o aprovechar una oportunidad.

Un mercado interior es más rápido y flexible. Los vendedores, planificadores y gerentes de planta pueden comenzar inmediatamente a operar en base a nueva información. De hecho, todo el mundo tiene un incentivo para comerciar tan pronto como sea posible para obtener una ventaja. En lugar de que un grupo de altos directivos trabaje secuencialmente a través de un solo conjunto de opciones, muchas personas pueden explorar simultáneamente una variedad de posibilidades. Si un terremoto interrumpe el trabajo en una fábrica crítica, por ejemplo, el valor de la capacidad de la fábrica se disparará inmediatamente, y todos los demás gerentes de fábrica estarán muy motivados para ver cómo pueden reconfigurar sus propios horarios para hacerse cargo de parte del trabajo adicional. Tal vez tengan que posponer otros proyectos programados, pero si los precios en el mercado interior son más o menos precisos, sabrán exactamente qué trabajos deben realizar y cuáles deben aplazarse. Estos ajustes pueden ocurrir simultáneamente, en toda la empresa, sin que una sola persona o grupo trate de resolverlos. La mano invisible del mercado coordina todas las acciones separadas en un único plan coherente.

Los precios internos pueden ayudar a individualizar el servicio.

Si un vendedor de Intel considera que acelerar la entrega de un pedido en particular es crucial para mantener feliz a un cliente importante, por lo general tiene que hacer muchas llamadas, tal vez utilizar una conexión con un amigo en la fabricación o la logística, tal vez incluso subir la cadena de mando para encontrar un gerente que apruebe la excepción. Un mercado interior permite al vendedor calcular inmediatamente cuánto costaría acelerar el pedido. Si tiene suficiente dinero en su centro de beneficios comerciales y piensa que vale la pena, puede tomar unilateralmente la decisión de pagar el costo adicional y (espera) compensar la pérdida en el pedido a través de pedidos futuros del cliente satisfecho. Incluso si tiene que pedir ayuda a alguien más en la organización para pagar la cuenta, el costo exacto de hacer esta excepción es inmediatamente visible para todos los involucrados.

Los operadores internos pueden ayudar a mantener el mercado eficiente.

Para mantener un mercado eficiente, se debe permitir a la gente especular siempre que crea que los precios actuales no reflejan con precisión los valores reales. Por ejemplo, si un gerente de línea de productos se siente tentado a exagerar la demanda probable de sus productos, ella tiene que respaldar sus reclamos comprando realmente contratos de futuros para la demanda que proyecta. Pero si otros en el mercado creen que su estimación no es realista, pueden vender su capacidad ahora con la expectativa de comprarla de nuevo más barato en el futuro.

Los beneficios internos pueden vincularse a una compensación real.

Cuando los comerciantes son evaluados en cuanto a la cantidad de beneficios que obtienen en sus transacciones, se hace fácil ver cuáles son las acciones efectivas. Las personas que obtienen beneficios en sus operaciones generalmente han contribuido al beneficio general de la compañía; aquellos que no, no lo han hecho. Podría resultar, por ejemplo, que los gerentes de logística junior en oficinas exteriores distantes son más capaces de predecir la demanda real en sus regiones que la planificación profesional personal de la sede. Al arrojar luz sobre las habilidades de las personas, las empresas pueden compensar a los empleados con mayor precisión. Una organización podría crear un centro de beneficios comerciales para cada empleado, y el desempeño del propio centro de beneficios de una persona podría ser un factor importante, pero no el único, para determinar su compensación. La gente podría, por ejemplo, obtener un bono de fin de año del 1% de los beneficios en su cuenta de centro de beneficios.

Algunas compañías podrían querer debilitar estos incentivos comerciales individuales mediante el uso de algún tipo de sistema de puntos o dinero de juego que sea bueno para recompensas como cenas gratis o viajes a lugares exóticos. En general, sin embargo, cuanto más cerca esté el mercado interior de utilizar dinero real, mejor asignará los recursos.

Posibles desventajas

En principio, un mercado interior puede traer dentro de una sola empresa la eficiencia, flexibilidad y motivación de un mercado libre. La gente puede comprarse y venderse unos a otros basándose en sus propios intereses, y el resultado general es una reasignación continua de recursos a los lugares donde son más valiosos. Pero los mercados libres también plantean problemas potenciales. En algunas situaciones, por ejemplo, los acuerdos que serían buenos en general no se hacen porque no están en interés de una o ambas partes involucradas. Afortunadamente, en un mercado interior —a diferencia de un mercado compartido entre empresas completamente independientes— los gerentes pueden crear a menudo incentivos y reglas adicionales que pueden mantener los resultados del mercado interior coherentes con los objetivos corporativos generales.

Un mercado interior puede traer dentro de una sola empresa la eficiencia, la viabilidad y la motivación de un mercado libre.

Los mercados pueden tener otras desventajas. Cuando una empresa se está reduciendo, por ejemplo, la capacidad de resolver conflictos a través de una autoridad centralizada suele ser más importante que fomentar la creatividad y la independencia. Y los mercados internos a veces fallan cuando muchos detalles necesitan estar unidos por una sola visión. Por ejemplo, algunos podrían argumentar que el exitoso cambio estratégico de Microsoft para abrazar Internet a mediados de la década de 1990 fue posible porque Bill Gates entendió los detalles de su negocio y tenía un poder centralizado significativo. Un mercado interno más descentralizado dentro de Microsoft podría nunca haber sido capaz de cambiar la dirección de toda la empresa tan rápidamente.

A veces es más difícil controlar los riesgos y la calidad o aprovechar las economías de escala en los mercados internos, aunque con un poco de creatividad las empresas a menudo pueden abordar estas preocupaciones. Por ejemplo, los reguladores gubernamentales obligaron recientemente a Capital One a instituir controles centralizados y procesos de aprobación para reducir los riesgos de enormes pérdidas de tarjetas de crédito. Algunas personas sentían que esta centralización involuntaria dañaba gravemente la cultura empresarial única y las fortalezas de la empresa. Tal vez no era necesario. Por ejemplo, en lugar de tener una firma centralizada de gerente en los términos de cada correo, cada analista podría tener un grupo de «capital de riesgo». Si un analista quería hacer un correo donde el crédito total ofrecido estuviera por debajo de su límite de capital de riesgo, podría proceder sin pedir aprobación. Si ella quería superar su propio límite, todavía podría hacerlo sin aprobación centralizada si pudiera reunir un sindicato de sus compañeros que juntos estuvieran dispuestos a aportar suficiente capital de riesgo para cubrir el correo.

Muchas empresas también asumen que para obtener descuentos por volumen en compras, necesitan centralizar las decisiones de compra. Pero, ¿qué pasaría si, en lugar de obligar a todos a comprar a los mismos proveedores, las organizaciones pudieran ofrecer incentivos para que las personas formaran grupos voluntarios de compra? Entonces, si los individuos fueran medidos y recompensados sobre la base de sus contribuciones al beneficio corporativo, la compañía podría equilibrar los ahorros potenciales de costos derivados de descuentos por volumen con todos los demás factores que son importantes para ellos.

Finalmente, en cuanto a los cambios organizacionales más importantes, la aplicación de cualquiera de estas ideas a gran escala requerirá cambios en las estructuras organizativas, los sistemas de incentivos y los sistemas de información. Tal vez lo más importante, requerirán cambios en la cultura organizacional, las suposiciones a menudo no escritas en una empresa sobre cómo se hacen las cosas y qué cosas son importantes.• • •

Hemos visto cómo crear mercados privados dentro de una sola organización a veces puede ayudar a las empresas a obtener más beneficios de los mercados: eficiencia, libertad, flexibilidad y motivación. Uno de los principales obstáculos a la creación de mercados interiores en el pasado era que necesitan mucha comunicación para funcionar bien. Afortunadamente, IT está haciendo que esta comunicación sea más barata y fácil cada año. Imagina a personas que usan un sistema como eBay, por ejemplo, dentro de los límites de su propia empresa para vender los productos de su empresa entre sí.

Por supuesto, a pesar de que los mercados internos se están haciendo viables en una escala que nunca fue imaginable en el pasado, no significa que todas las empresas deban apresurarse a convertir su totalidad de sus operaciones en mercados internos. Estas técnicas nunca serán apropiadas en todas partes, y se necesita más trabajo para determinar los detalles de implementación para situaciones específicas. Pero ahora es el momento adecuado para empezar a experimentar con este concepto innovador en lugares seleccionados. A medida que más trabajo en nuestra economía se basa en el conocimiento, y a medida que la innovación se vuelve cada vez más crítica para el éxito en muchas industrias, es probable que los beneficios de la toma de decisiones descentralizada se vuelvan importantes en cada vez más lugares.

A version of this article appeared in the
April 2004 issue of
Harvard Business Review.


Thomas W. Malone
Via HBR.org

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