Llevando a Silicon Valley

Llevando a Silicon Valley

En Silicon Valley, las nuevas ideas de negocios emocionantes atraen rápidamente el capital y el talento lejos de las empresas menos dignas. Pero en grandes empresas, ideas, capital y talento son los prisioneros estancados de formas tradicionales burocráticas de asignar recursos. Para capturar la magia empresarial del valle, su compañía necesita pasar de la asignación de recursos a la atracción de recursos.

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La idea en resumen

¿Quién pensó que salvaguardar las marcas, los activos y los clientes que hicieron que su empresa fuera un éxito constituiría un comportamiento arriesgado? Pero en estos días lo es, si es todo lo que hace tu empresa. Al conservar los recursos y mejorar la eficiencia operativa, las empresas establecidas intentan garantizar que nunca haya un inconveniente inesperado. Al hacerlo, a menudo se pierden la acción real de la economía actual, capitalizando el potencial alcista de las nuevas ideas.

Empresas como Cisco, Dell, MCI WorldCom y Southwest Airlines no lograron un crecimiento tan asombroso con solo exprimir más eficiencia de sus procesos operativos. El juego que juegan se llama creación de riqueza: la generación de mercados, negocios y modelos de negocio completamente nuevos. Para ganar en este juego, estas empresas han interiorizado las mejores prácticas que utilizan las start-ups de Silicon Valley para fomentar la innovación, y han reconcebido su forma de pensar sobre los recursos.

La idea en la práctica

En la mayoría de las estructuras corporativas, una buena idea debe correr el guante de los ejecutivos escépticos y cautelosos. Por lo general, los recursos se asignan en función de las estimaciones de dónde los márgenes de beneficio son más altos y más inmediatos. Este proceso de asignación de recursos es muy adecuado para perpetuar las empresas existentes; ayuda a limitar las posibles desventajas de cualquier proyecto o idea. Pero también tiende a sofoar las ideas más innovadoras, las que tienen el potencial de crear mercados y negocios que antes no existían.

Sin embargo, para los nuevos creadores corporativos de riqueza, el objetivo final no es la eficiencia operativa, la gestión de riesgos ni la mejora incremental. Están buscando conceptos que revolucionen la industria y han reestructurado sus estructuras organizativas para capitalizar estas ideas. El principal mecanismo aquí es la atracción de recursos, que se basa en el poder de una buena idea de negocio para atraer el capital necesario y el mejor talento. Con la eliminación de las barreras internas a los recursos, una idea puede funcionar por todo lo que vale la pena.

La atracción de recursos requiere un clima organizacional con las siguientes características:

  • Ninguna persona en la jerarquía puede matar una gran idea. En cambio, el poder es difuso y hay muchas fuentes de capital.
  • Una buena idea puede surgir de cualquier persona, incluidos los empleados de nivel medio o inferior. No hay prejuicios sobre quién es capaz de producir un nuevo modelo de negocio.
  • Si una idea funciona bien en el mercado, el innovador recibe una recompensa—generosamente y con equidad.

Las empresas establecidas pueden aprender a interiorizar este libre flujo de ideas y recursos corporativos; también pueden crear una cultura que aliente a todos los empleados a innovar. Ejemplo:

El gigante petrolero Royal Dutch/Shell, de 92 años, desarrolló su proceso GameChanger para permitir que ideas poco convencionales eludieran el habitual guante de aprobación. Los «laboratorios de innovación» reúnen a pequeños grupos de empleados, les proporcionan ejemplos de ideas radicalmente nuevas desde fuera de su negocio y, a continuación, los animan a producir ideas «no lineales». Los «laboratorios de acción» ayudan a los empleados a desarrollar planes de riesgo de 100 días para realizar pruebas de bajo costo y bajo riesgo de las mejores ideas que se generan. Las ideas que se aprueban realmente reciben luz verde: pueden recibir tanto como$ 600.000 en ocho días.

Es un hecho. En la mayoría de las industrias, los recién llegados están creando gran parte de la nueva riqueza. Cisco, Amazon.com, Starbucks, Charles Schwab, America Online, the Gap, MCI WorldCom, Dell, Southwest Airlines, SAP: estas compañías ni siquiera existían hace una generación, pero en mayo de 1999 su capitalización bursátil combinada había crecido hasta casi $ 800 mil millones. Y no son únicas. En industria tras industria, las startups poco ortodoxas están desafiando a los titulares complacientes.

La administración versus el espíritu empresarial: esa es la distinción fundamental entre la masa mediocre y los creadores revolucionarios de riqueza. Los stewards pulen la plata de la abuela: mejoran los activos y las capacidades que heredaron de empresarios jubilados o muertos hace mucho tiempo. Desprovistos de pasión e imaginación, dedican su tiempo a tratar de liberar riqueza reduciendo costos, externalizando procesos ineficientes, recomprando acciones, vendiendo negocios malos y produciendo buenos. Pero en la nueva economía, los inversores no quieren administradores. Quieren héroes emprendedores: innovadores obsesionados con crear nuevo riqueza. Los stewards conservan. Los emprendedores crean.

Si quieres que tu empresa se una al panteón de las superestrellas que crean riqueza, tienes que cambiar el equilibrio del esfuerzo de la administración al espíritu empresarial en tu organización. La administración no tiene nada de malo: alguien tiene que proteger todas las marcas, habilidades, activos y clientes que sustentan el éxito actual. Pero en un mundo en el que los ciclos de vida de la estrategia se miden cada vez más en meses, no en décadas, ni siquiera la administración más hábil te permitirá capturar las riquezas del mañana. Puede que ni siquiera te permita sobrevivir.

Acéptalo: En algún garaje, un empresario está forjando una bala con el nombre de tu empresa. Una vez que la bala salga del cañón, no podrás esquivarla. Tienes una opción: tienes que disparar primero. Tienes que innovar más que los innovadores, los emprendedores y los emprendedores. ¿Suena imposible para un titular de hace décadas? Lo es. A menos que estés dispuesto a desafiar casi todas las suposiciones que tienes sobre cómo impulsar la innovación y la creación de riqueza en tu empresa.

Acéptalo: ahí fuera, en un garaje, un empresario está forjando una bala con el nombre de tu empresa. Solo tienes una opción: tienes que disparar primero.

Tu aula es Silicon Valley, una porción de bienes raíces de unas 30 millas de largo y diez millas de ancho, enclavada frente a las montañas de Santa Cruz. Aquí encontrarás imponentes eucaliptos, colinas verdes, una brisa fresca del Pacífico y lo que puede ser el clima más perfecto de la tierra. Pero en este entorno bucólico se esconde un espíritu crudo e inquieto.

El valle es la esencia destilada de la energía emprendedora. Su espíritu es simple: si no es nuevo, no está bien; si no está bien, no vale la pena hacerlo. Si no tienes acciones, te están jodiendo. Si llevas más de dos años en el mismo trabajo, tu carrera ha terminado. Si no has pasado por una IPO, eres virgen. Aquí es donde un$ 2 millones de casas son un derribar. Aquí es donde un Porsche es un coche compacto más y el sushi es otra comida rápida. Nunca se ha creado tanta riqueza en tan poco tiempo por tan poca gente. Si los residentes del Valle se detienen a pensar en ello por un nanosegundo, saben que están tan bendecidos como los que vivieron en Italia durante el Renacimiento. Al igual que los florentinos y los venecianos, están construyendo una nueva era: una era de presencia virtual, de comunidades interconectadas a nivel mundial, de comercio sin fricciones, de conocimiento accesible al instante y de medios increíblemente seductores.

Si su empresa va a obtener más riqueza que su parte justa, tiene que aprender a llevar la energía y el espíritu del Valle al interior. La elección es sencilla, en realidad. Puedes sentarte y esperar a que el Valle o algún otro semillero de innovación engendren la revolucionaria empresa que entierra tu modelo de negocio. O puedes llevar el Valle al interior y capturar los vastos beneficios económicos que se derivan de la imaginación desenfrenada y la ambición desenfrenada.

Grandes apuestas

¿Cuál es la payoff de llevar a Silicon Valley adentro? Bueno, hagamos un poco de aritmética. Silicon Valley tiene unos 2 millones de personas. Digamos 50% de ellos trabajan en el sector privado; el resto son niños, jubilados, empleados del gobierno y similares. De ese millón, digamos que la mitad son del calibre que encontrarías en tu empresa: personas que no han pasado toda su carrera trabajando en 7-Eleven o Jiffy Lube. Llamemos a esas 500.000 personas el acervo genético de Silicon Valley. En 1998, ese acervo genético produjo 41 OPI, que en enero de 1999 tenían una capitalización bursátil combinada de$ 27 mil millones. Si divides$ 27 mil millones por 500.000, obtienes$ 54.000. Eso es$ 54.000 en creación de nueva riqueza per cápita, en un solo año.

Multiplicar$ 54.000 por el número de empleados de su organización. ¿Su empresa creó tanta riqueza nueva el año pasado a partir de la reserva genética de sus empleados? Vamos a ver. A finales de 1998, General Motors tenía 594.000 empleados. Eso es$ 32 000 millones de nuevos beneficios potenciales, si tan solo GM pudiera generar la pasión y la imaginación de Silicon Valley. Kmart tenía 278.000 empleados, eso es$ 15.000 millones de nuevos patrimonios potenciales. 3M tenía 73.000 empleados, eso es$ 4 billones.

Vale, así que tal vez no sea razonable aspirar a igualar el embriagador desempeño de Silicon Valley. Tal vez puedas crear nueva riqueza a solo la mitad del ritmo o a un cuarto del ritmo. Pero pregúntese lo siguiente: ¿Sería la posible payoff de llevar a Silicon Valley al interior de Silicon Valley menos de lo que obtiene con la gestión de la cadena de suministro, la planificación de recursos empresariales o algún otro programa de administración? Si no, ¿no merece al menos el mismo esfuerzo?

Muchos líderes corporativos envidian el éxito de los emprendedores de Silicon Valley, pero pocos han pensado en cómo podrían llevar al Valle al interior, cómo podrían encender las pasiones empresariales de su propia gente. Asumen que el Valle está lleno de brillantes visionarios mientras que sus propias organizaciones están llenas de drones tontos. Esta suposición es, por supuesto, autocumplida. Cuando se pide a los empleados que no hagan más que dar servicio al modelo de negocio existente, encontrarás una empresa llena de drones tontos.

Si quieres liberar el espíritu emprendedor dentro de tu empresa, vas a tener que crear y mantener mercados internos dinámicos de ideas, capital y talento. ¿Suena inverosímil? Hay empresas que ya lo están haciendo.

Los que pueblan Silicon Valley no tienen cerebros del tamaño de pelotas de baloncesto. No viven en un campo energético especial. Lo que distingue al Valle no es su gente ni su clima, sino su forma de hacer negocios. En el Valle, las ideas, el capital y el talento pueden circular libremente. Se funden en las combinaciones que tienen más probabilidades de generar innovación y riqueza. No existen controles burocráticos adormecedores que paralizan la creatividad en las empresas tradicionales. Si quieres liberar el espíritu emprendedor dentro de tu empresa, tendrás que descubrir cómo establecer y mantener mercados internos dinámicos de ideas, capital y talento. ¿Suena inverosímil? Hay empresas que ya lo están haciendo.

Silicon Valley en Royal Dutch/Shell

Royal Dutch/Shell, el gigante petrolero angloholandés con sede a más de 6.000 millas de Silicon Valley, rara vez se confunde con un ágil y ágil advenedizo. Con$ 138 000 millones de ingresos y 102 000 empleados, es el epítome de un pesado colosal industrial, el último lugar en el que esperarías encontrar entusiasmo empresarial. Dentro de su organización balcanizada, que un empleado ha comparado con un laberinto de muros de ladrillo de 100 pies de altura, el acceso al capital está estrictamente controlado, los obstáculos a la inversión son abrumadores y las ideas radicales se mueven lentamente, si es que lo hacen. Los gerentes trotamundos de Shell son famosos por ser disciplinados, diligentes y metódicos; no se ven como soñadores de ojos salvajes. De hecho, los empleados con ganas de emprender probablemente preferirían bañarse desnudos en el Mar del Norte a enfrentarse a la burocracia conservadora de Shell.

Pero una banda de renegados, liderada por Tim Warren, director de investigación y servicios técnicos de la división más grande de Shell, Exploración y Producción, ha tenido la intención de cambiar todo eso. Warren y su equipo han trabajado arduamente para liberar el flujo de ideas, capital y talento, para hacer de E&P una zona favorable a la innovación. Su éxito inicial sugiere que es posible imbuir a un gigante global con el tipo de espíritu de maldita convención que impregna Silicon Valley. Esta es su historia.

A finales de 1996, Warren y algunos de sus colegas habían hecho evidente que era poco probable que E&P cumpliera sus objetivos de ganancias sin innovaciones radicales. En los últimos años, su equipo se había visto sometido a una presión considerable para alinear su gasto en I+D con las necesidades inmediatas de las unidades operativas nacionales de Shell. Se han frenado los proyectos a largo plazo y se ha dado más peso a las prioridades a corto plazo. Warren entendía la justificación de esas medidas, pero se preguntó si se podía contar con el proceso de I+D existente para ayudar a Shell a inventar negocios completamente nuevos y modelos de negocio dramáticamente diferentes. Sintió que los empleados de Shell acumulaban mucha imaginación, imaginación que podría ayudar a la empresa a encontrar el camino hacia nuevas oportunidades de alto crecimiento.

Buscando despertar un nuevo pensamiento, ya había animado a su pueblo a dedicar hasta 10% de su tiempo a ideas «no lineales». Los resultados fueron inferiores a los que esperaba. Su frustración fue la génesis de un enfoque totalmente nuevo de la innovación, que era a la vez simple y ligeramente desviado.

Le dio a un pequeño panel de empleados librepensadores la autoridad para asignar$ 20 millones a ideas que rompen las reglas y cambian las reglas presentadas por sus pares. Cualquiera podía presentar ideas y el panel decidiría qué financiamiento merecía. Las propuestas se aceptarían no solo desde el ámbito de la exploración y producción sino desde cualquier parte de Shell. De esta manera, las ideas poco convencionales no tendrían que correr el habitual guante de aprobación ni justificar su existencia en términos de programas y prioridades existentes.

El proceso de GameChanger, como se conoció, se puso en marcha en noviembre de 1996. Al principio, la disponibilidad de fondos de riesgo no dio lugar a una avalancha de nuevas ideas. Aunque brillantes y creativos, a los empleados acostumbrados durante mucho tiempo a trabajar en problemas técnicos bien definidos les resultaba difícil pensar en ideas revolucionarias. Con la esperanza de poner en marcha el proceso, el panel de GameChanger contó con la ayuda de un equipo de consultores de Strategos que diseñaron un «Laboratorio de Innovación» de tres días para ayudar a los empleados a desarrollar ideas que rompan las reglas y para repartir medio millón de dólares de capital inicial. Setenta y dos aspirantes a empresarios entusiastas se presentaron al laboratorio inicial, un grupo mucho más grande de lo que el panel había previsto. Muchos eran individuos que nadie habría sospechado de albergar un impulso empresarial.

En el Laboratorio de Innovación, se animó a los revolucionarios en ciernes a aprender de innovaciones radicales extraídas de fuera del negocio energético. Se les enseñó cómo identificar y desafiar las convenciones de la industria, cómo anticipar y explotar discontinuidades de todo tipo y cómo aprovechar las competencias y los activos de Shell de formas novedosas. Los grupos de ocho asistentes se sentaron en mesas redondas frente a computadoras portátiles conectadas en red y se les animó a poner en práctica sus nuevas habilidades de pensamiento. Lentamente al principio, luego con prisa, nuevas ideas comenzaron a fluir a través de la red. Algunas ideas atrajeron una ráfaga de apoyo del grupo; otras quedaron huérfanas. Al final del segundo día, se había generado un portafolio de 240 ideas. Algunas eran para empresas totalmente nuevas y muchas más para nuevos enfoques dentro de las empresas existentes.

Luego, los asistentes acordaron un conjunto de criterios de selección para determinar cuáles de las ideas merecían una parte del capital inicial. Doce ideas fueron nominadas para recibir financiación y un ejército voluntario de simpatizantes se unió en torno a cada una de ellas. Impulsados por su participación en el Laboratorio de Innovación, los equipos prometen actuar rápidamente para convertir sus ideas de GameChanger en planes de negocio concretos. Un mes después se celebró un segundo Laboratorio de Innovación con un nuevo grupo de emprendedores nacientes, que produjo una efusión similar de ideas nuevas.

Al darse cuenta de que GameChanger tenía que ser más que un ejercicio de lluvia de ideas, Shell puso en marcha mecanismos para garantizar que las ideas se convirtieran en acciones. Al concluir los Laboratorios de Innovación, se realizaron pagos de transferencia interna para cubrir el tiempo de los empleados que trabajan en los equipos de desarrollo de ideas. Se llevó a cabo un «laboratorio de acción» de cinco días, diseñado de nuevo con Strategos, para enseñar a los equipos a crear planes de empresa creíbles. En el laboratorio de acción, se enseñó a los miembros del equipo cómo determinar los límites de un espacio de oportunidad, identificar posibles asociaciones, enumerar fuentes genuinas de ventaja competitiva e identificar las implicaciones financieras generales. A continuación, se les enseñó a desarrollar planes de acción de 100 días: formas de probar las ideas a bajo costo y bajo riesgo. Finalmente, cada equipo presentó su historia a un «panel de riesgo» compuesto por el panel de GameChanger, una muestra de altos directivos y representantes de Shell Technology Ventures, una unidad que financia proyectos que no entran en el ámbito de las unidades operativas de Shell.

Desde la finalización de los laboratorios, el panel Game-Changer ha trabajado arduamente para institucionalizar el proceso empresarial interno. Se reúne semanalmente para discutir nuevas presentaciones —320 han llegado hasta el momento, muchas de ellas a través de la intranet de Shell— y sus miembros actúan como asesores y defensores de posibles innovadores. Se invita a un empleado con una idea prometedora a dar una presentación de diez minutos al panel, seguida de una sesión de preguntas y respuestas de 15 minutos. Si los miembros están de acuerdo en que la idea tiene un potencial real, se invita al empleado a una segunda ronda de conversaciones con un grupo más amplio de expertos de la empresa cuyos conocimientos o apoyo pueden ser importantes para el éxito de la empresa propuesta. Antes de rechazar una idea, el panel examina detenidamente lo que Shell perdería si la oportunidad resultara ser la única que reclamaban sus patrocinadores. Las ideas que reciben luz verde suelen recibir financiación; en promedio,$ 100.000, pero a veces tanto como$ 600.000, en un plazo de ocho o diez días. Aquellos que no aprueban el examen entran en una base de datos accesible para cualquiera que quiera comparar una nueva idea con los envíos anteriores.

Algunos meses después, cada proyecto aceptado pasa por una revisión de prueba de concepto en la que el equipo tiene que demostrar que su plan es viable y merece más financiación. Esta revisión suele marcar el final del proceso formal de GameChanger, aunque el panel a menudo ayudará a las empresas exitosas a encontrar un hogar permanente dentro de Shell. Alrededor de una cuarta parte de los esfuerzos que se financian, en última instancia, residen en una unidad operativa o en una de las diversas iniciativas de crecimiento de Shell. Otros se llevan adelante como proyectos de I+D, y otros se consideran experimentos interesantes pero sin éxito.

Varias de las empresas de GameChanger se han convertido en importantes iniciativas corporativas. De hecho, de las cinco iniciativas de mayor crecimiento de la compañía a principios de 1999, cuatro tuvieron su génesis en el proceso de GameChanger. A un equipo se le concedió un estatuto para trabajar con personas de todo Shell a fin de explorar un negocio completamente nuevo centrado en fuentes de energía geotérmica renovables. GameChanger también ha tenido un impacto significativo en la propia división de Tim Warren. Totalmente 30% del presupuesto de I+D de 1999 de E&P se centra en las empresas que han surgido del proceso.

Sin embargo, el programa GameChanger sigue siendo frágil. La caída de los precios del petróleo en 1998 sumió a Shell en un frenesí de recorte de costos. Queda por ver si GameChanger sobrevivirá en su forma actual. Pero ha demostrado de manera inequívoca que la pasión emprendedora se esconde en todas partes, incluso en lo profundo de los cañones de una petrolera de 92 años.

De la asignación de recursos a la atracción de recursos

Shell es solo una de las numerosas empresas, desde Monsanto hasta Virgin y GE Capital, que han interiorizado los principios de Silicon Valley. Para obtener una comprensión más completa de esos principios, tenemos que volver al Valle. Vayamos a desayunar en Buck’s, un popular restaurante en Woodside que atrae a directores ejecutivos cibernéticos, capitalistas de riesgo y un flujo interminable de empresarios en desarrollo. En el estacionamiento encontrarás algunos de los coches más exóticos del mundo, y tal vez uno o dos caballos atados a un riel de enganche bien usado. En su interior encontrarás un restaurante que puede describirse con caridad como ecléctico (imagina una explosión en el departamento de utilería de Paramount Pictures). Ahora mira a tu alrededor. Esta gente está teniendo divertido . Esta gente sabe que está creando la nueva economía. Hay un rumor que va más allá de la cafeína. Nada de lloriquear a Dilberts aquí. Todo el mundo debería divertirse tanto. Todo el mundo debería tener la oportunidad de construir algo que marque la diferencia. Todo el mundo debería tener la oportunidad de crear nueva riqueza. Entonces, ¿por qué no sucede?

No sucede porque pocos ejecutivos pueden distinguir entre Silicon Valley como lugar y Silicon Valley como forma de hacer negocios. Silicon Valley no es solo un pequeño grupo incestuoso de universidades, capitalistas de riesgo y emprendedores ansiosos encaramados en una península. En esencia, hay tres mercados interconectados: un mercado de ideas, un mercado de capital y un mercado de talento. Es en la intersección de la imaginación ilimitada, el dinero en efectivo que busca oportunidades y las personas enérgicas de pensamiento libre donde se crea la riqueza. Las ideas, el capital y el talento giran por Silicon Valley en un frenético baile emprendedor. En la mayoría de las grandes empresas, por el contrario, las ideas, el capital y el talento son indolentes. No se mueven a menos que alguien les ordene que se muevan. Donde Silicon Valley es un mercado vibrante, la gran empresa promedio es una burocracia asfixiante.

Las grandes empresas no son mercados, son jerarquías. Los chicos de arriba deciden a dónde va el dinero. ¿Quieres probar algo nuevo, algo fuera de los límites, algo que desafíe el status quo? Buena suerte.

De hecho, el último bastión de la planificación central de estilo soviético se encuentra en Fortuna 500 empresas: se denomina asignación de recursos. Las grandes empresas no son mercados, son jerarquías. Los chicos de arriba deciden a dónde va el dinero. Las ideas poco convencionales se ven obligadas a subir tortuosamente por la pirámide corporativa. Si una idea logra sobrevivir al desafío de vicepresidentes escépticos, vicepresidentes sénior y vicepresidentes ejecutivos, algún CEO o presidente lejano finalmente decide si invertir o no. ¿Quieres probar algo nuevo, algo fuera de los límites, algo que desafíe el status quo? Buena suerte. No es de extrañar que tantos empresarios de Silicon Valley sean exiliados corporativos. Después de todo, el Valle no es más que un campo de refugiados para empresarios frustrados que no podían ser oídos en ningún otro lugar. (Consulte la barra lateral «Cómo el sol casi incendió su futuro»).

Silicon Valley no se basa en recursos asignación pero en recurso atracción—una distinción crucial. Si una idea tiene mérito, atraerá recursos en forma de capital riesgo y talento. Si no lo hace, no lo hará. No hay ningún CEO de Silicon Valley. No hay un cerebro gigante que tome decisiones de asignación global. Y tampoco hay razón para que la atracción de recursos no funcione dentro de General Motors, AT&T o Procter & Gamble. No todo el mundo tiene que trabajar a menos de 50 millas el uno del otro para que los mercados libres funcionen. Como vimos en Shell, existen otras formas de vincular la pasión, la imaginación, el dinero y la competencia al servicio de las nuevas ideas de negocio.

Silicon Valley no se basa en la asignación de recursos sino en la atracción de recursos, una distinción crucial. Si una idea tiene mérito, atraerá dinero y talento de inmediato.

La asignación de recursos se adapta bien a las inversiones en las empresas existentes. Después de todo, los chicos de la cúspide construyeron el negocio y están bien situados para emitir juicios sobre inversiones destinadas a perpetuar los modelos de negocio existentes. Pero los veteranos de la administración no suelen ser los mejores para juzgar los méritos de invertir en modelos de negocio completamente nuevos o hacer cambios radicales en los modelos existentes. En estos casos, su experiencia es irrelevante en el mejor de los casos. Un alto funcionario de Monsanto lo expresó sin rodeos: «No se puede confiar en el juicio de un vicepresidente sénior para obtener recursos detrás de las mejores ideas nuevas».

No es que la asignación de recursos de arriba hacia abajo, y el minucioso análisis financiero que la subyace, no tenga cabida en las empresas. Lo hace. Pero no puede ser el único juego de la ciudad. Si el objetivo es crear nueva riqueza, se requiere algo mucho más espontáneo y menos circunscrito, algo mucho más parecido a la atracción de recursos. El proceso GameChanger de Shell es totalmente inadecuado para el problema de evaluar el caso de inversión para una nueva plataforma petrolera extranjero multimillonaria. Pero, por el contrario, el modelo financiero integral de Shell no sirve de nada para decidir si se va a realizar una inversión inicial en alguna empresa energética no tradicional.

La asignación de recursos consiste en gestionar los inconvenientes. La atracción de recursos consiste en crear la ventaja. ¿Quién puede decir cuál es más importante? Es de vital importancia gestionar el riesgo a la baja de las grandes inversiones en el negocio principal. Es igualmente importante dar rienda suelta a las ideas y la pasión que crearán nuevos negocios o transformarán el núcleo. Por esta razón, cada empresa debe convertirse en una amalgama de asignación disciplinada de recursos. y atracción de recursos improvisada. Las jerarquías y los mercados deben coexistir.

Jerarquía: lo entiendes. Pero ¿qué pasa con los mercados de ideas, capital y talento? ¿Cómo funcionan?

El mercado de las ideas

Una firma de capital riesgo de tamaño medio en Silicon Valley obtiene tantos como5,000 planes de negocios no solicitados al año. ¿Cuántos planes de negocios no solicitados recibe el vicepresidente sénior promedio de una gran empresa? ¿Cinco? ¿Diez? ¿Cero? No hay muchas posibilidades de atrapar la próxima ola cuando tu rincón del océano es tan plácido como una bañera.

En Silicon Valley todo el mundo entiende que la innovación es la única forma de crear nueva riqueza, tanto a nivel corporativo como individual. Multimillonarios de la nueva economía como Jerry Yang, cofundador de Yahoo! , y Pierre Omidyar, presidente y fundador de eBay, no se enriquecieron sacando el último gramo de eficiencia de los modelos de negocio moribundos. Todo el mundo en el Valle lo sabe. La propuesta de que la innovación crea nueva riqueza es tan obvia que no tiene nada de especial. Pero los empleados de la mayoría de las grandes empresas viven en un mundo en el que la eficiencia operativa lo es todo. Reingeniería. Entrenamiento. Seis sigma. Optimización de cadena de suministro Planificación de recursos empresariales. Sea cual sea el nombre, el objetivo es el mismo: mejorar en lo que ya estás haciendo. Con el ánimo aplastado por una marcha de muerte por eficiencia que duró una década, pocos empleados son capaces de imaginar otra ruta hacia la creación de riqueza.

Si lo dudas, pregúntate cuántas personas de tu empresa creen, realmente creemos que es más probable que la innovación que rompe las normas genere riqueza para los accionistas que, por ejemplo, una implementación de SAP impecable. Toda empresa exitosa se basó en innovaciones radicales. Pero, ¿se siguen celebrando esas innovaciones en su empresa o están relegadas a páginas polvorientas de algún archivo corporativo?

¿Y cuántas personas de tu empresa creen que la innovación radical es la ruta más rápida hacia personal creación de riqueza? Hace dos años, el CEO de una de las grandes empresas de tecnología de la información de Estados Unidos se me acercó con una simple pregunta: «¿Qué necesitará mi empresa para aprovechar una mayor cantidad de oportunidades relacionadas con Internet?»

«Para empezar», respondí, «la voluntad de crear un montón de millonarios de 30 años».

El CEO frunció el ceño y dijo: «No puedo vernos haciendo eso». No es sorprendente que su empresa haya echado de menos la bonanza de Internet.

Con demasiada frecuencia, la compensación riesgo-recompensa para los empresarios internos es larga en riesgo y corta en recompensa. ¿Por qué los empleados deben arriesgarse a una batalla dolorosa con los defensores del status quo cuando la payoff potencial es tan escasa? A menos que los campeones de lo nuevo crean que existe la posibilidad de crear riqueza personal sustancial, el mercado de ideas será tan estéril como las estanterías de un supermercado soviético. Es irónico que las empresas paguen millones y millones a los directores ejecutivos para liberar la riqueza de los accionistas, pero parecen incapaces de canalizar recompensas de seis y siete cifras a personas que realmente pueden crear nueva riqueza. La moneda de Silicon Valley es el capital. Hay muchísimas empresas en las que cada empleado es accionista y donde el éxito ha hecho millonarios a todos aquellos que se arriesgaron y se unieron a la empresa antes de que fuera algo seguro.

Solía ser que la diferencia entre trabajar para una gran empresa y trabajar en una start-up la seguridad laboral. No te harías rico trabajando en una gran firma pero, a falta de mala fe, tu trabajo estaba seguro. Ese trato se vio destrozado por las interminables oleadas de reestructuración que arrasaron las empresas estadounidenses en la década de 1990. En 1998, hubo más de 600.000 despidos en grandes empresas estadounidenses. Eso fue un récord. En los últimos años también se ha registrado un número récord de start-ups. Estas tendencias no están desvinculadas. Si la seguridad laboral dentro de Giganticorp es tan precaria como en una nueva empresa, ¿por qué no optar por la start-up y la oportunidad de obtener una gran payoff personal? Hasta que los altos ejecutivos gasten tanta energía fomentando la innovación como eficiencia, y hasta que las personas crean que tienen la oportunidad de crear riqueza sustancial, el mercado de ideas permanecerá cerrado.

Hay una segunda razón por la que las grandes empresas no logran estimular la verdadera innovación. Dentro de sus muros, el mercado de ideas es una monopsonia: solo hay un comprador. Solo hay un lugar para presentar una nueva idea, subir la cadena de mando, y todo lo que se necesita es uno nyet para acabar con esa idea. En el Valle, no hay nadie que pueda decir que no a una nueva idea. El poder es difuso y hay muchas fuentes de capital. Es raro encontrar una start-up exitosa cuyo plan de negocios inicial no haya sido rechazado por varios capitalistas de riesgo antes de encontrar un patrocinador. De forma análoga, el proceso GameChanger de Shell invita a los protagonistas a presentar sus planes de negocio a una amplia muestra de altos ejecutivos. La esperanza es que si uno dice que no, otro diga que sí.

La tercera razón por la que el mercado de las ideas es mucho más vibrante en Silicon Valley es que no hay prejuicios sobre quién es o no capaz de inventar un nuevo modelo de negocio. La jerarquía de la imaginación vale mucho más que la jerarquía de la experiencia. Como dice Steve Jobs, «Silicon Valley es una meritocracia. No importa cuántos años tengas. No importa lo que te pongas. Lo que importa es lo inteligente que seas». En el Valle, nadie asume que la próxima gran cosa vendrá de un vicepresidente sénior que dirigirá la última gran cosa.

En la mayoría de las grandes empresas existe la creencia implícita de que la estrategia es competencia de la alta dirección. No hace mucho tiempo, un empleado descontento de una de las compañías más grandes de Estados Unidos se reunió conmigo en una conferencia en la que estaba hablando. En sus manos estaba el nuevo y brillante manual de evaluación del rendimiento de la compañía, que recientemente se había distribuido a todos los empleados. Me llamó la atención sobre el hecho de que solo los «altos ejecutivos» debían ser responsables de «crear estrategia». Los criterios de desempeño para «gerentes» y «asociados» no dicen ni una palabra sobre la estrategia. Vibrando de indignación, acusó a su empleador de ser singularmente estúpido al haber excusado 99% de sus empleados de cualquier responsabilidad de pensamiento estratégico. Sin duda, ninguna otra empresa estaría tan atrasada como para suponer que solo los altos ejecutivos podrían crear una estrategia. Sí, le aseguré que tenía derecho a indignarse. Pero no, su empresa distaba mucho de ser única. Lo que enfrentó no fue diferente de lo que enfrentan los inversionarios en las grandes empresas de todo el mundo.

Piensa en la pirámide corporativa y hazte tres preguntas. En primer lugar, ¿en qué parte de la pirámide encontrará la menor diversidad genética en términos de cómo piensa la gente sobre el negocio? En segundo lugar, ¿en qué parte de la organización encontrará personas que han invertido la mayor parte de su equidad emocional en el pasado? Y tercero, ¿dónde encontrarás personas que, en su mayor parte, ya lo han «logrado»? La respuesta a las tres preguntas es «en la parte superior». ¿Cuál es la posibilidad, entonces, de que surja una idea verdaderamente revolucionaria de las filas de la alta dirección? Jeff Bezos, fundador de Amazon.com, no fue una gran tontería en Barnes & Noble o Borders. Wayne Huizenga, fundador de Blockbuster y AutoNation, se inició en el negocio de la basura. Y Anita Roddick, fundadora de Body Shop, no tenía experiencia previa en la industria cosmética.

Todos los días de la semana, los capitalistas de riesgo reciben nuevas ideas de niños que no han cumplido 30 años. ¿Cuándo fue la última vez que viste a un veinteañero presentar una nueva idea de negocio radical en tu empresa con algún tipo de éxito? Si no sucede, tu empresa ya ha renunciado a la mayor parte de su potencial de creación de riqueza. (Consulte la barra lateral «La asombrosa máquina de hacer negocios de Virgin»).

El crecimiento explosivo de GE Capital se debe en gran parte a su capacidad para llevar Silicon Valley al interior. Al igual que los capitalistas de riesgo, los ejecutivos que dirigen las 28 empresas de GE Capital dedican gran parte de su tiempo a buscar oportunidades fuera de los límites comerciales actuales. En la ronda de planificación de 1998, alguien sugirió que todas las empresas formaran un equipo de gerentes de nivel inferior a medio, todos ellos menores de 30 años, y les asignaran la tarea de encontrar oportunidades que sus «viejos gerentes» habían perdido. Los equipos jóvenes regresaron con un montón de ideas novedosas, incluidas varias centradas en cómo GE Capital podía aprovechar Internet. Las nuevas ideas crean nuevas riquezas. Las nuevas ideas tienden a surgir de voces nuevas. ¿Estás escuchando esas voces en tu organización?

El mercado del capital

En la última década habría sido fantástico ser accionista de Silicon Valley Inc., un holding que engloba a todas las start-ups de alta tecnología del Valle. Mira los números. De las 63 empresas que recibieron financiación de riesgo en el cuarto trimestre de 1993, 26 habían salido a bolsa a finales de 1998. Un inversor que compró en cada una de esas empresas al precio de oferta habría obtenido una rentabilidad de 1.700% a finales del año pasado. La tasa interna de rentabilidad de la empresa de capital riesgo media se estima en torno al 40%.%—apenas en mal momento— y a los mejores les va sustancialmente mejor que eso.

Los capitalistas de riesgo no son personas estúpidas desde el punto de vista financiero, pero seguro que no piensan como los directores financieros. Si bien ambos pueden estar en el negocio de financiar proyectos, el mercado de capital de Silicon Valley no se parece en nada al mercado de capital de las grandes empresas. La primera diferencia es el acceso. ¿Qué tan fácil es para alguien de siete niveles más abajo en una gran empresa conseguir unos cientos de miles de dólares para probar una nueva idea? Si la suma es de medio millón o$ 50 millones, los obstáculos a la inversión suelen parecer insuperables para alguien muy alejado de la alta dirección.

La mayoría de las empresas tienen un sistema de límites de aprobación graduados, en el que los altos ejecutivos tienen la autoridad de asumir compromisos financieros mayores que los gerentes de nivel inferior. Sin embargo, sea cual sea el nivel y la cantidad de dólares involucrados, la aversión al riesgo es la misma. Lo que es un riesgo trivial para la empresa en su conjunto puede ser un riesgo sustancial para una unidad pequeña y para la carrera de un joven directivo. Un emprendedor ansioso que quiere arriesgar unos cuantos cientos de grandes tiene que presentar el mismo argumento comercial hermético que un vicepresidente de división que va a arriesgar decenas de millones de dólares. Pero, ¿tiene sentido establecer los mismos obstáculos para una pequeña inversión en un nuevo experimento que para una inversión grande e irreversible en un negocio existente? ¿Por qué debería ser tan difícil para alguien con una idea poco convencional obtener la financiación necesaria para construir un prototipo, diseñar una pequeña prueba de mercado o simplemente desarrollar un caso de negocio, especialmente cuando la suma en cuestión son cacahuetes?

En la mayoría de las empresas, se supone que cualquier cosa no incremental es de alto riesgo y cualquier incremento es de bajo riesgo. Pero en un mundo que cambia rápidamente, a menudo ocurre lo contrario. Los capitalistas de riesgo toman riesgos, pero no lo son grande tomadores de riesgos. Motorola invierte en Iridium, AT&T compra en la industria de la televisión por cable, Monsanto gasta miles de millones en empresas de semillas, Sony apuesta mil millones por un nuevo chip de videojuegos: estos son grandes riesgos. Los VC buscan oportunidades que no necesitan mucho dinero para empezar. La inversión inicial en Hotmail fue$ 300.000; la compañía fue vendida a Microsoft por algo al norte de$ 400 millones. Silicon Valley se basa en ideas nuevas e ingeniosas, no con millones de billetes verdes. Los VC trabajan arduamente para imponer una cultura de frugalidad en las empresas a las que respaldan. Y debido a que están íntimamente involucrados en esas empresas —ayudando a nombrar al equipo directivo, formar parte de la junta directiva, trazar una estrategia con los propietarios— están bien posicionados para saber cuándo doblar sus apuestas y cuándo cortar y correr. En comparación con los VC, el CFO promedio es un derrochador.

Aproximadamente dos tercios de las start-ups de Silicon Valley reciben su financiación inicial de «ángeles», personas adineradas que agrupan sus inversiones para financiar nuevas empresas. El ángel promedio se pone alrededor$ 50.000, y la inversión media de primera ronda para una start-up es$ 500.000. Es un error de redondeo en el informe anual medio. Sin embargo, ¿qué tan fácil sería para un emprendedor ardiente de tu empresa encontrar diez ángeles dispuestos a invertir?$¿50.000 cada uno?

Las nuevas ideas de negocio creativas rara vez pasan por las pantallas financieras tradicionales. Si las estimaciones del tamaño del mercado y el crecimiento del mercado parecen un poco difusas, la propuesta queda enlatada. Si las suposiciones empresariales clave parecen un poco inestable, no se obtienen fondos. Si las proyecciones financieras no se pueden respaldar con una gran cantidad de análisis, la alta dirección lo aprueba. Típica es la lógica que me dio un ejecutivo senior de una compañía de automóviles por la renuencia inicial de su firma a invertir en minivans: «No había segmento allí, así que ¿cómo podríamos invertir? No podíamos hacer un caso de negocios». Para cuando la compañía acumuló pruebas suficientes para asegurarse de que la oportunidad de la minivan era real, estaba un millón de unidades por detrás de Chrysler, el pionero de las minivans.

El mercado del capital funciona de forma muy diferente en Silicon Valley. Habla con Steve Jurvetson, quien financió Hotmail y es uno de los VC jóvenes más calientes del Valle. Pregúntale cómo evalúa una idea de negocio potencial, y esto es lo que te dirá:

Lo primero que pregunto es, ¿a quién le importará? ¿Qué clase de diferencia va a hacer esto? Básicamente, ¿qué tan alto es? Quiero financiar cosas que tienen un alza casi ilimitada. Lo segundo que pregunto es, ¿cómo va esta bola de nieve? ¿Cómo vas a escalar esta cosa? ¿Cuál es el mecanismo que impulsa el aumento de los rendimientos? ¿Se puede propagar como un virus? Por último, quiero saber qué tan comprometida está la persona. Nunca invierto en alguien que dice ser yendo hacer algo; invierto en personas que dicen que son ya hacer algo y solo quiero que la financiación lo impulse hacia adelante. La pasión vale más que la experiencia.

Un capital de riesgo tiene una noción muy diferente de lo que constituye un plan de negocios que el típico CFO. De nuevo, escucha a Jurvetson:

El plan de negocios no es un contrato en la forma en que lo es un presupuesto. Es una historia. Es una historia sobre una oportunidad, sobre el camino de migración y cómo vas a crear y capturar valor.

Nunca utilizo Excel en el trabajo. Nunca hago los números ni construyo modelos financieros. Sé que el pronóstico es una visión delirante de la realidad. Básicamente ignoro esto. Por lo general, no hay pronósticos de TIR ni cálculos de EVA. Pero paso mucho tiempo pensando en lo grande que podría ser la cosa.

El punto es el siguiente: en la mayoría de las empresas, el objetivo del presupuesto de capital es asegurarse de que la empresa nunca realice una inversión en apostar al negocio que no ofrezca un rendimiento aceptable. Pero al intentar garantizar que nunca haya un inconveniente inesperado, el típico proceso de presupuestación de capital coloca un techo absoluto al alza. Los dólares perdidos son muy visibles (todos saben qué proyectos han perdido dinero), pero los dólares perdidos son totalmente invisibles.

Al intentar garantizar que nunca haya un inconveniente inesperado, el típico proceso de presupuestación de capital coloca un techo absoluto al alza.

Los capitalistas de riesgo comienzan con un conjunto muy diferente de expectativas sobre el éxito y el fracaso. De las 5.000 ideas, una firma de capital de riesgo de cinco socios puede invertir en diez, lo que considera una cartera de opciones. De esas diez, cinco serán cancelaciones totales, tres serán éxitos modestos, uno duplicará la inversión inicial y otro devolverá la inversión entre 50 y 100 veces. El objetivo es asegurarte de que tienes un gran ganador, no asegurarte de que no haya perdedores.

En la mayoría de las grandes empresas, alguien con una visión de un nuevo modelo de negocio radical tiene que acudir a los defensores del viejo modelo de negocio para obtener financiación. Con demasiada frecuencia, el tipo que dirige lo viejo tiene poder de veto sobre lo nuevo. Para entender el problema que esto crea, imagine que todos los innovadores de Silicon Valley tuvieron que acudir a Bill Gates para obtener financiación. Muy pronto todo el mundo en el Valle estaría trabajando para ampliar la franquicia de Windows. Adiós a Netscape. Adiós a la computadora de red. Adiós a Java y Jini. Adiós a PalmPilot. Y adiós a cualquier otra cosa que pueda desafiar el modelo de negocio actual de Microsoft.

Imagínese que todos los innovadores de Silicon Valley tenían que acudir a Bill Gates para obtener financiación. Muy pronto todo el mundo en el Valle estaría trabajando para ampliar la franquicia de Windows. Adiós a Netscape. Adiós a Java. Adiós a PalmPilot.

Un capital de riesgo no pregunta cómo se juega una empresa contra el éxito de otra empresa. No hay búsqueda de sinergia. Nadie pregunta, ¿esta nueva empresa es coherente con nuestra estrategia? Ahora, la sinergia es buena y la coherencia es una virtud. Pero en un mundo donde la vida útil del modelo de negocio promedio es más larga que la de una mariposa pero más corta que la de un perro, se necesita la oportunidad de considerar regularmente algunas oportunidades que son inconsistente con la estrategia actual. Una de esas oportunidades podría resultar mucho más atractiva de lo que ya estás trabajando. Pero, ¿cómo lo sabrás a menos que estés dispuesto a crear un mercado de capital que ponga un poco de dinero detrás de lo poco ortodoxo? (Consulte la barra lateral «Spin-Ups, no spin-outs»).

Las nuevas ideas se aplastan cuando amenazan con canibalizar las ventas de las empresas existentes, empresas protegidas por poderosos constituyentes. Sin embargo, a cada empresa se le dice que debe canibalizar su propio negocio antes de que lo hagan los competidores. Resolver el problema de la canibalización no es difícil. Simplemente tienes que asegurarte de que las personas que buscan financiación para oportunidades no tradicionales no tengan que ir de la mano a los guardianes del pasado. Eso es lo que hizo Shell. En el proceso de GameChanger, Shell creó un mercado de capital totalmente independiente del proceso tradicional de presupuestación de capital, un proceso dominado por las necesidades de inversión de las empresas de ayer. En lugar de esperar a que se produzca el ciclo presupuestario anual, los innovadores pueden ir al panel de GameChanger en cualquier momento y presentar su caso de negocio. Y se les garantiza una respuesta casi inmediata. Así que sí, es posible crear un mercado de capital favorable a la innovación dentro de una gran empresa.

El mercado del talento

Imagina lo que pasaría si 20% de tu mejor gente en un solo año. Sucede todo el tiempo en Silicon Valley. Los trabajadores del valle cambian de empresa con menos angustia que la mayoría de la gente cambia de trabajo dentro de las empresas Claro, saltan por dinero, pero más que eso aprovechan la oportunidad de trabajar en la próxima gran cosa. Las empresas que buscan oportunidades increíbles atraen a los mejores talentos. Como dice sin rodeos un capitalista de riesgo: «La gente ‘A’ trabaja en oportunidades ‘A’»».

Todos los CEO de Silicon Valley saben que si no le das a tu gente un trabajo realmente estimulante, y una ventaja dramática, empezarán a entregar sus insignias. En los últimos años, empresas como Apple y Silicon Graphics han desangrado el talento, mientras que las emergentes como Cisco y Yahoo! han sido imanes para los superdotados cerebrales. Scott Cook, presidente de Intuit, entiende la dura realidad del mercado del talento: «Me despierto cada mañana sabiendo que si mi gente no percibe una visión convincente y una gran ventaja, simplemente se marcharán». No te preocupes. Los inquietos innovadores de Intuit están ocupados convirtiendo a la empresa en un actor dominante de servicios financieros en Internet.

El tiovivo de talentos gira lo suficientemente rápido en Silicon Valley como para dar náuseas al gerente de recursos humanos promedio. En la vieja economía, los empleados suelen ser vistos como algo parecido a los sirvientes contratados. Los vicepresidentes de división creen que son dueños de su gente clave. Y si esas personas trabajan en South Bend, St. Louis, Des Moines, Nashville u otras cien ciudades que no tienen el tipo de economía sobrecalentada que existe en Silicon Valley, tal vez no les resulte tan fácil abandonar el barco. Pero eso no es motivo para encadenar a empleados ambiciosos y creativos a la cubierta de una estrategia que se hunde lentamente.

¿No es sorprendente que, aunque todas las empresas tengan al menos algún tipo de proceso de asignación de capital, casi ninguna empresa tenga un proceso de asignación de talento, y mucho menos un mercado abierto para el talento? El presupuesto de capital puede ser esclerótico y estar lleno de nostalgia por las empresas antiguas, pero al menos existe un proceso para abordar la cuestión de cuánto capital merece cada empresa cada año. Y hay medidas como EVA que permiten juzgar si una empresa en particular está utilizando su capital sabiamente o no. Sin embargo, no se sabe si las mejores personas de una empresa están alineadas detrás de sus mayores nuevas oportunidades o se asfixian lentamente en negocios moribundos. Puedes ver las tasas de retención, pero eso es solo una parte de la historia. Las personas suelen renunciar emocionalmente mucho antes de dejarlo físicamente. La novedad, el significado y el impacto son el oxígeno que da vida al espíritu emprendedor. Negado ese oxígeno, incluso las personas más talentosas pronto mueren cerebrales.

¿No es sorprendente que, aunque todas las empresas tengan al menos algún tipo de proceso de asignación de capital, casi ninguna empresa tenga un proceso de asignación de talento?

Por muy difícil que sea para un posible empresario obtener capital inicial en una gran empresa, es aún más difícil conseguir a algunos de los mejores ingenieros o profesionales de marketing. Existe un enorme sentido de derecho entre los vicepresidentes de división y los jefes de negocio. «Oye, ganamos todo el dinero, deberíamos tener a la mejor gente», dirán. Pero el valor marginal que un empleado talentoso agrega a una empresa que funciona con piloto automático suele ser una fracción del valor que un individuo podría agregar a una empresa que aún no ha salido del garaje proverbial.

Disney lo entiende. La compañía se ha destacado en trasladar a sus mejores talentos a áreas de negocio nuevas y no tradicionales. Ya sea produciendo espectáculos en Broadway, iniciando una línea de cruceros o abriendo el primer parque temático de animales vivos de la compañía, los «miembros del elenco» más capaces de Disney compiten por la oportunidad de trabajar en lo nuevo y lo único. Ayudar a romper nuevos caminos se considera un golpe de carrera. Por su parte, los altos ejecutivos de Disney han trabajado para suavizar el tipo de pensamiento de centro de ganancias estrechamente parroquial que con tanta frecuencia anulan el movimiento de personas de los negocios existentes hacia otros nuevos.

Shell también ha estado trabajando duro para reducir las barreras a la movilidad de los empleados. La empresa ha pasado recientemente a lo que denomina un modelo de «recursos abiertos» para el talento. Los puestos de trabajo se enumeran en la intranet de Shell y, con un aviso de dos meses, los empleados pueden ir a trabajar en cualquier cosa que les interese. No hay barreras que impidan a la gente ir a trabajar en lo que despierta su imaginación. Monsanto ha adoptado un enfoque similar. Uno de los arquitectos de la metamorfosis de Monsanto de gigante químico a pionero de la biotecnología lo expresa de esta manera:

Debido a que no tenemos mucha estructura, la gente fluirá hacia donde se están produciendo el éxito y la innovación. Tenemos un sistema de libre mercado en el que las personas pueden moverse, por lo que hay una salida de personas en áreas en las que no se está progresando mucho. Antes, la función de RRHH ejecutaba procesos como el desarrollo de la gestión y la evaluación del desempeño. Ahora también facilita este movimiento de personas.

En Monsanto, todos los miembros de la empresa pueden señalar los pocos proyectos críticos que están redefiniendo la empresa y abriendo nuevas perspectivas. ¿Qué pasa con tu empresa? ¿Podrían sus empleados más creativos señalar diez emprendimientos poco convencionales dentro de su organización destinados a reinventar la empresa y su industria? ¿Y qué tan fácil sería para esas personas nominarse a sí mismas en esos equipos?

Claro, muchas empresas publican vacantes internas. Pero un mercado de talento es más que eso. Los empleados tienen que creer que la mejor manera de ganar a lo grande es formar parte de la construcción de algo nuevo. Esto significa ofrecer incentivos adicionales a los empleados que estén dispuestos a arriesgarse con algo fuera de lo común. Significa celebrar a cada empleado valiente que abandona la seguridad de un negocio heredado por una oportunidad no probada. No basta con eliminar las barreras a la migración; hay que ofrecer incentivos positivos para que los empleados abandonen lo familiar por lo poco convencional.

La movilidad alimenta el compromiso. Cuando los empleados se sienten realmente atraídos por los proyectos y los equipos en los que trabajan, el compromiso es una conclusión inevitable. Y si bien es posible que no se mantengan comprometidos para siempre, especialmente si un modelo de negocio se está quedando sin gasolina, las personas que han votado con los pies y con sus vidas no es probable que se unan a las filas de Dilberts descontentos.

Muchas empresas ya están pagando un precio por no haber logrado crear mercados internos para el talento. Las personas que tienen la pasión y la aptitud para crear nueva riqueza están abandonando la vieja economía por la nueva. Cuando los vicepresidentes de AT&T empiezan a partir hacia la costa izquierda, algo pasa. Incluso los mejores graduados de MBA de Estados Unidos, niños que han sido preparados para la vida corporativa, han abandonado a la vieja guardia para la vanguardia. Hoy, 20% de los MBA de Harvard se unen a empresas con menos de 100 personas y 20% de los MBA de Stanford se incorporan a empresas con menos de 50. Sí, algunos todavía quieren dedicarse a la consultoría y dedicar sus vidas a hacer que el mundo sea seguro para los vicepresidentes, pero cada vez más quieren ir a patear traseros a los titulares. Confiados en sus talentos y ambiciosos como el demonio, van a ir a empresas donde el mercado del talento es brutalmente eficiente. Van a empresas donde no hay restricciones en su contribución, donde no hay aprendizajes para servir, no hay socios senior que llevar y no hay traseros corporativos que besar. Si no logras crear un mercado vibrante y vital para el talento en tu empresa, ni siquiera vas a tener la oportunidad de contratar a estas personas, y tu fuga de talento se convertirá en un torrente.

Si tienes gente muy creativa y ambiciosa que se siente atrapada en negocios moribundos, se van a ir.

La conclusión es la siguiente: si tienes personas muy creativas y ambiciosas que se sienten atrapadas en negocios moribundos, son se va a ir. La única pregunta es si se van para unirse a otra empresa o si se van para unirse a un equipo tipo de GameChanger en tu empresa. O, para decirlo de manera más sencilla, ¿van a crear riqueza para sí mismos y para alguien más o van a crear riqueza para ellos mismos y para sus accionistas? La creación de un mercado interior para el talento no sucederá hasta que tengas el valor de hacer estallar la mentalidad de derecho que con tanta frecuencia encarcela tanto al talento como al capital. Y no sucederá hasta que se llegue a creer, de verdad, que se puede obtener más riqueza liberando a empleados ambiciosos y capaces que al tenerlos como rehenes en negocios que ya han llegado a su fecha de caducidad.

La frontera de la innovación

Estamos en los albores de un nuevo orden industrial. Dejamos atrás un mundo en el que la escala, la eficiencia y la replicación lo eran todo. Estamos dando nuestros primeros pasos tentativos en un mundo donde la imaginación, la experimentación y la agilidad son, si no todo, al menos los catalizadores esenciales para la creación de riqueza. La asignación de recursos funcionó bien para el viejo mundo, pero las empresas necesitan algo más, y bastante diferente, si quieren capturar su parte justa de riqueza en el nuevo mundo. En concepto y en realidad, la atracción de recursos está bien sintonizada con el nuevo mundo de la autoorganización, la espontaneidad y la velocidad.

Las oportunidades son fugaces en este nuevo mundo. Para cuando un vicepresidente cauteloso decide apretar el gatillo, algún joven empresario ya es multimillonario. Así que es mejor que no esperes más para empezar a construir tus propios mercados internos de ideas, capital y talento. Shell, Virgin, GE Capital y Monsanto están marcando el ritmo, pero no deberías esperar extraer una guía pequeña y ordenada de su experiencia. Si hubiera un manual de mejores prácticas, estarías aún más atrasado de lo que ya estás. En cambio, reconoce que la atracción de recursos no es algo tan simple como un nuevo proceso, no se trata de la gestión del conocimiento ni de la minería de datos. Es un enfoque fundamentalmente nuevo para el desafío de crear riqueza.

Las compañías de Silicon Valley están desafiando a la aristocracia industrial en campos tan diversos como el comercio minorista de automóviles, los seguros, la librería y los medios de difusión. Pero la competencia real entre la vieja economía y la nueva economía no se produce entre empresas individuales sino entre regímenes notablemente diferentes. Al igual que el comunismo y el capitalismo eran regímenes económicos en competencia, la asignación de recursos y la atracción de recursos son regímenes de innovación que compiten entre sí. La asignación de recursos funciona bien cuando la innovación es en gran medida incremental respecto al modelo de negocio existente (piense en Cherry Coke frente a Coca-Cola normal). Sin embargo, cuando el objetivo es inventar modelos de negocio novedosos (música descargada de la web frente a CD comprados en Tower Records) o el rediseño radical de los modelos empresariales existentes (el enfoque de venta directa de Dell a medida), la asignación de recursos es totalmente inadecuada. El cambio hacia una economía posindustrial, que se acelera minuto a minuto, es quizás el mayor cambio económico de la historia. Cualquier empresa que espere beneficiarse de esta transición debe preguntarse primero si su régimen de innovación está a la altura del desafío.

Existe la creencia persistente, pero infundada, de que las grandes empresas siempre deben perder ante las ágiles start-ups, de que ningún titular puede igualar el fervor empresarial de Silicon Valley o sus análogos en todo el mundo. Estoy totalmente en desacuerdo. De hecho, cuando se trata de innovación, las grandes empresas tienen sus propias ventajas que en muchos aspectos compensan las de Silicon Valley. Las grandes empresas tienen recursos. Tienen una fuente de capital inmediata, si pueden aprender a complementar la asignación de recursos reacia al riesgo con una atracción de recursos centrada en las oportunidades. A menudo tienen marcas y activos de distribución que pueden dar un comienzo rápido a una nueva empresa. Mighty Microsoft seguiría siendo un minnow si no hubiera encontrado una manera de aprovechar las fortalezas de marca y distribución de IBM. En teoría, debería ser más fácil para las grandes empresas redistribuir el talento en nuevas áreas que para las empresas emergentes inducir a los posibles empleados a soportar las molestias de cambiar de empresa. Y cuando un capitalista de riesgo a menudo pierde una idea candente ante una fuente de fondos rival, las grandes empresas deberían gozar al menos de un acceso preferencial a las ideas que surgen de sus propios empleados.

Silicon Valley existe no porque las grandes empresas sean incapaces de innovar, sino porque no han estado dispuestas a abandonar la estrecha red de seguridad de la asignación de recursos. Un enfoque disciplinado y descendente para asignar dinero y talento da a la alta dirección una sensación de control. Pero en un mundo en el que el riesgo de ser irrelevante por un intruso impertinente está siempre presente, ese control es ilusorio. Sí, puedes hacer todo lo posible para asegurarte de que nunca pongas un dólar de capital o un gran empleado en nada que no esté envuelto en un caso de negocios férreo. Pero en el proceso, entregarás el futuro y su riqueza a almas más intrépidas.


Escrito por
Gary Hamel




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