Lift Outs: Cómo adquirir un equipo de alto funcionamiento

Al contratar a todos los equipos de un competidor, las empresas pueden ganar rápidamente la capacidad sin todos los dolores de cabeza de una fusión o adquisición. Es un movimiento de alta recompensa de alto riesgo.
Lift Outs: Cómo adquirir un equipo de alto funcionamiento
Resumen.

Reimpresión: R0612J

Cada vez más, las empresas en expansión contratan a grupos de personas de alto funcionamiento que han estado trabajando juntas de manera eficaz dentro de una misma empresa y que pueden acelerar rápidamente en un nuevo entorno. Estos equipos eliminados no necesitan conocerse entre sí ni establecer valores compartidos, responsabilidad mutua o normas grupales; sus relaciones de larga data y su confianza les ayudan a generar un impacto muy rápido. Por supuesto, el proceso no está exento de riesgos: un levantamiento fallido puede llevar a la pérdida de dinero, oportunidades, credibilidad e incluso talento nativo.

Boris Groysberg y Robin Abrahams estudiaron más de 40 movimientos de alto perfil y entrevistaron a líderes de equipo en múltiples industrias y países para examinar los riesgos y oportunidades que presentan los surgentes. Llegaron a la conclusión de que, independientemente de la industria, nacionalidad o tamaño del equipo, un levantamiento exitoso se desarrolla en cuatro etapas consecutivas e interdependientes que deben gestionarse meticulosamente.

En la etapa de cortejo, la empresa contratante y el líder del equipo objetivo determinan si la mudanza propuesta es, de hecho, una buena idea, y luego definen sus objetivos comerciales y discuten estrategias. Al mismo tiempo, el líder del equipo discute el posible movimiento con los demás miembros de su grupo para evaluar su nivel de interés y prepararlos para el cambio.

La segunda etapa consiste en la integración del líder del equipo con el liderazgo superior de la nueva empresa. Esta parte del proceso garantiza el acceso del equipo a los altos ejecutivos, el factor más importante para el éxito de un ascensor.

La integración operativa es el foco de la tercera etapa. Idealmente, los equipos comenzarán a trabajar con clientes, proveedores y estándares del sector iguales o similares.

La cuarta etapa implica la plena integración cultural. Para tener éxito, los miembros del equipo despedido deben estar dispuestos a volver a ganar credibilidad demostrando su valor y ganándose la confianza de sus nuevos colegas.


Las empresas que buscan expandirse rápidamente a una nueva área geográfica o funcional suelen optar por fusionarse con otras empresas o adquirir otras. Pero los riesgos de tales movimientos son bien conocidos y las tasas de éxito son lúgubres. Por supuesto, las empresas también pueden desarrollar capacidades haciendo contrataciones individuales estratégicas, pero el proceso es mucho más lento que una adquisición masiva, y nunca se sabe si un surtido de estrellas funcionará conjuntamente de manera efectiva una vez que se separen de las condiciones y los recursos que las hicieron exitosas entornos anteriores. Los artistas estrella no operan en el vacío; operan como parte de un equipo y su éxito se debe, al menos en parte, a sus relaciones de equipo.

Hay una alternativa, una que ha llamado la atención en los últimos años: levantar, lo que implica contratar a un grupo de personas altamente funcionales de la misma empresa que han trabajado bien juntas y que pueden acelerar rápidamente en un nuevo entorno. El primer movimiento de equipo de alto perfil en la América corporativa ocurrió en 1946, cuando el coronel de la Fuerza Aérea Charles B. «Tex» Thornton trajo a otros nueve miembros de su unidad de control estadístico de élite a la enfermizada Ford Motor Company. Allí, el equipo revolucionó, racionalizó y cuantificó el negocio tanto como lo había hecho con los militares. Muchos estudiosos consideran que estos «Whiz Kids» son los fundadores de la gestión estratégica moderna.

Hoy en día, los levantamientos son cada vez más comunes en muchas industrias de servicios profesionales: derecho, publicidad, banca de inversión, consultoría, administración general e incluso medicina. Permiten un rápido aumento del talento sin las tensiones logísticas y psicológicas de una adquisición o los desafíos sociodinámicos de crear equipos desde cero. Las ventajas de las relaciones de larga data y la confianza ayudan a un equipo experimentado a generar un impacto mucho más rápido que un grupo de personas reunidas por primera vez. No es necesario que los miembros del equipo se conozcan entre sí ni establezcan valores compartidos, responsabilidad mutua o normas grupales. En cambio, el equipo puede poner en marcha y ayudar a la empresa a medida que surjan oportunidades de negocio. Un equipo de trasplante de hígado del Beth Israel Deaconess Medical Center, por ejemplo, se trasladó a la Clínica Lahey en junio de 1999, y luego se le pidió que realizara un trasplante de hígado y riñón sin precedentes solo unos meses después. La cirugía, en la que participaron tres quirófanos y más de 20 profesionales médicos, requirió un nivel de habilidad y trabajo en equipo poco probable que se encontrara en un grupo recién formado. Adquiere el equipo adecuado de la manera correcta y no solo obtendrás talento cohesivo y plug-and-play, sino también valiosas relaciones externas, oportunidades de aprendizaje para el personal existente y la oportunidad de avergonzar a un competidor.

Un buen ascenso puede incluso infligir daño financiero o competitivo a un rival. Cuando Conseco Capital Management perdió a su director de inversiones de capital y a varios miembros de su departamento a manos de un competidor, y a unos 16 asociados del grupo de gestión de renta fija por otro, la compañía también perdió un número significativo de clientes. Otra empresa, el banco de inversión HSBC, se quedó con solo un becario graduado para que se encargue del análisis de la renta variable de los medios de comunicación después de que todo su equipo de analistas de medios acampara para ABN AMRO. Como en ese caso, la salida repentina de un equipo puede dar lugar a promociones internas prematuras. Además, si la empresa lesionada se ve obligada a rozar a otra institución, puede que tenga que lidiar con una integración complicada y quizás pagar primas para ganar a los nuevos reclutas.

Un buen ascenso puede infligir daño financiero o competitivo a un rival.

Sin embargo, los levantamientos conllevan su propio conjunto de riesgos. Las empresas suelen tomar atajos en la vertiginosa etapa de cortejo, pero lo que está en juego es demasiado alto para ser descuidado. Un levantamiento mal manejado puede llevar a una pérdida de dinero, oportunidades, credibilidad e incluso talento nativo, si su equipo, que se ha retirado, más tarde, huye hacia pastos aún más verdes con parte de su personal original. Para comprender los riesgos y oportunidades que surgen, entrevistamos a líderes de equipos y grupos de trabajo destacados en múltiples industrias y países, analizamos más de 40 movimientos de alto perfil e investigamos las mejores prácticas según informan los cazatalentos que regularmente facilitan estas maniobras. También realizamos dos estudios de caso longitudinales detallados de este fenómeno. La primera fue una serie de movimientos involuntarios de equipo que siguieron a la quiebra del banco de inversión Drexel Burnham Lambert en 1990 a raíz del escándalo de Michael Milken. La otra fue la del bufete de abogados de Filadelfia Duane Morris, que continúa construyendo con éxito nuevas prácticas, tanto geográfica como funcionalmente, a través de levantamientos.

A los efectos de este artículo, hemos restringido la definición de «lift outs» a dos o más personas que se trasladan de una empresa a otra al mismo tiempo. Por lo tanto, ignoramos los casos en los que un nuevo empleado, con el tiempo, incorpora a algunos antiguos colegas. Tampoco abordamos los asuntos legales relacionados con un levantamiento: cuestiones de no competencia, no solicitud, confidencialidad y propiedad intelectual. Estas cuestiones son muy discutidas, varían según el país y pertenecen al ámbito de los abogados laborales.

Nuestra investigación muestra que, independientemente de la industria, la nacionalidad o el tamaño del equipo, un levantamiento exitoso se desarrolla en cuatro etapas consecutivas e interdependientes que deben gestionarse meticulosamente. (Vea la exposición «Las etapas de un levantamiento exitoso»). A continuación, describiremos esas cuatro etapas, basándonos en triunfos y fracasos para ilustrar las ventajas y los riesgos de un levantamiento legítimo.

Etapa uno: Cortejo

Durante la primera etapa, antes de la mudanza, el representante de la empresa interesada y el líder del equipo objetivo se reúnen para elaborar sus planes y determinar si la contratación propuesta es, de hecho, una buena idea. A continuación, las dos partes pueden pasar a definir sus objetivos comerciales y discutir estrategias para alcanzarlos. Además, la empresa contratante debe examinar sus supuestos sobre las relaciones del equipo. Simultáneamente, el líder del equipo inicia conversaciones sobre el movimiento potencial con el resto de su grupo y evalúa su nivel de interés. El diálogo en esta fase no tiene que ver con los salarios y los contratos, sino que constituye la debida diligencia. Si se minimiza la etapa de cortejo, ambas partes corren el riesgo de fracasar.

Asegúrate de que el mercado esté realmente ahí.

El primer punto del orden del día para ambas partes es confirmar que existe la oportunidad de mercado. El levantamiento no será aconsejable si las expectativas de la empresa contratante son irrealistas altas; si la empresa no tiene el estatus, la reputación y las capacidades para tener éxito en el mercado en el que desea ingresar; o si no está dispuesta o no puede proporcionar los recursos complementarios que el nuevo equipo necesitará para poder para tener éxito.

Una empresa mal planificada puede provocar pérdidas de beneficios y humillación pública y puede dañar las carreras de los miembros del equipo que han sido despedidas. Este fue el caso en al menos dos de los equipos contratados por Drexel a principios de la década de 1990. Si bien el nombre Drexel puede estar empañado hoy en día, gracias a las acciones de Milken y su unidad de bonos basura en California, la compañía, en particular la unidad de renta variable con sede en Nueva York, solía gozar de una excelente reputación. Cuando la firma quebró, sus competidores aprovecharon la bonanza virtual de talento que se hizo disponible. Barclays de Zoete Wedd (BZW), la unidad de banca de inversión británica de Barclays con sede en Nueva York, había estado buscando entrar en el negocio de la renta variable estadounidense y atrapó a Drexel a un equipo de empresas de alto rendimiento.

En ese momento, incluso a las empresas estadounidenses les resultaba difícil entrar en este mercado. Efectivamente, la sucursal de valores estadounidense de BZW cerró poco más de un año después de su apertura, dejando a los ex alumnos de Drexel una vez más desempleados, y muchos de ellos en una desventaja aún mayor que antes, porque su desempeño había disminuido. Una vez plegada la unidad, el Economista regañó a la empresa por sus contrataciones imprudentes: «BZW no se detuvo para llevar a cabo estudios de mercado sobre la empresa [de entrar en el mercado estadounidense]. Al menos podría haberse preguntado cómo pretendía ganar dinero vendiendo acciones estadounidenses a estadounidenses en un momento en que los gigantes nativos de Wall Street eran incapaces de hacerlo». A pesar de su gran éxito en Drexel, el equipo no pudo cambiar el hecho de que un banco extranjero simplemente no tenía la credibilidad, la reputación, las capacidades y la influencia para irrumpir en el mundo competitivo y unido de la renta variable estadounidense a principios de la década de 1990.

En 2003, por el contrario, Orrick, Herrington & Sutcliffe, un bufete de abogados con sede en San Francisco, reconoció a Italia como un mercado maduro para la expansión debido a los avances del gobierno italiano hacia la desregulación y la privatización. La firma contrató a un equipo de 23 abogados italianos, incluidos siete socios, de una filial de Ernst & Young con sede en Milán para abrir su primera sucursal italiana. En ese momento, Ernst & Young operaba como una firma profesional multiservicio, y el equipo, dirigido por Alessandro De Nicola, aceptó la medida porque se había sentido obstaculizado por las complejas reglas de conflicto de intereses que acompañaban al enfoque multiservicio. La oficina de Orrick en Milán casi se ha duplicado en los últimos tres años y medio. En febrero de 2004, la empresa abrió una oficina en Roma y De Nicola fue nombrado líder de todas las operaciones italianas.

A veces, es posible que la empresa contratante no sea la que identifique la oportunidad de mercado; los casos en que un líder de equipo se acercó oportunista a una empresa contratante también han demostrado tener éxito. Lo importante es que exista la oportunidad y que al menos una parte de la relación haya hecho la debida diligencia necesaria.

Define tus objetivos y estrategias comerciales compartidos.

A continuación, los líderes de la empresa y del equipo deben llegar a un entendimiento compartido de sus objetivos empresariales y de la estrategia necesaria para alcanzarlos. Un aspecto en el que las dos partes demostraron este tipo de percepción fue la contratación por parte de Lehman Brothers de todo el departamento editorial y de producción del Deutsche Bank en marzo de 2000.

La líder de ese equipo, Cheryl Tortoriello, había trabajado en Lehman cuando Jack Rivkin era director de investigación de renta variable global. El departamento de investigación consideraba ampliamente el mandato de Rivkin como una especie de edad de oro: se había hecho cargo del entonces problemático equipo en 1987, reconstruyó la cultura y lo elevó del número 15 en el influyente Inversor institucional ocupa el puesto número uno en 1990, 1991 y 1992, año en que se fue. En 1994, el departamento había caído al número nueve.

Steve Hash, actual director de investigación de renta variable de Lehman Brothers, quería que el departamento de investigación volviera a estar en lo más alto de la lista. Creía que para ello la empresa necesitaba un equipo editorial y de producción de primer nivel que pudiera garantizar que la firma ofreciera información financiera clara y amigable para el cliente. Las predicciones bursátiles más proféticas del mundo son de poca utilidad si no se comunican eficazmente a los clientes, razonó.

Tortoriello estuvo de acuerdo. Aún más importante, sin embargo, los dos líderes compartieron una visión clara del tipo de cultura que querían crear: una que reviviera las mejores prácticas y el estilo de la era Rivkin. La mudanza ha demostrado ser un éxito incondicional, tanto en términos de satisfacción de los empleados como de métricas externas. El departamento de investigación de Lehman pasó del octavo puesto en el Inversor institucional encuesta de 1999 al número cinco en 2001, un año después de la llegada del equipo de Tortoriello. Siguiendo subiendo de rango, el departamento alcanzó el primer lugar en 2003, con el mayor margen de victoria para cualquier líder en 20 años, y luego mantuvo ese estatus en 2004 y 2005.

Por el contrario, la retirada de los empleados de Drexel en marzo de 1990 por parte de Banque Indosuez estaba condenada por la falta de claridad. La compañía había contratado a un equipo dirigido por Richard Sandor, un experto estrella en futuros, en su recién formada unidad Indosuez International Capital Markets, que se centraba en swaps y derivados. Desafortunadamente, los altos cargos nunca pudieron ponerse de acuerdo sobre lo que, exactamente, el equipo de Drexel aportó a la mesa: un repertorio completo de actividades del mercado de capitales o un enfoque más limitado en los swaps y los derivados. Poco más de un año después de la mudanza, Sandor dejó Indosuez y el equipo sin timón siguió adelante, sin tener acceso al liderazgo de la firma ni a un claro sentido de dirección. El emprendimiento de swaps y derivados puede haber reflejado una oportunidad real, pero los objetivos del negocio nunca se comunicaron claramente al equipo. Como resultado, la empresa fracasó.

Examina tus suposiciones sobre las relaciones externas del equipo.

La empresa contratante también debe analizar lo que espera obtener de las relaciones externas del equipo. ¿Se espera que el nuevo equipo traiga clientes de alto perfil y con grandes ganancias? ¿Se supone que tiene relaciones dentro de una zona geográfica o de un determinado grupo demográfico? Debido a que la lealtad de los clientes es difícil de predecir, es importante preguntar directamente sobre estas relaciones durante la fase de cortejo y tomar las respuestas con un grano de sal. Incluso si las relaciones existen, la mudanza podría quemar puentes, por lo que es peligroso fijar demasiado en lo que puede ser un activo escurridizo.

Los puentes se quemaron en todas direcciones, por ejemplo, cuando el gigante de la publicidad Interpublic Group trajo a 17 ejecutivos creativos y de ventas de Saatchi & Saatchi hace casi dos años en uno de los mayores logros de la historia de la publicidad, con la esperanza de que la lucrativa cuenta de General Mills les siguiera. Lamentablemente para Interpublic, el conservador General Mills permaneció con Saatchi & Saatchi, en una relación que se remonta a la década de 1920, aunque la compañía emitió una serie de breves declaraciones de prensa que, aunque no criticaban explícitamente a Saatchi y Saatchi, sugerían decepción con la gente de la agencia. administración. Al final, la medida dejó a Saatchi y Saatchi en un lío RR.PP., General Mills sintiéndose descontento, el líder del equipo se quedó sin trabajo debido a una demanda de no competencia presentada por la agencia, y el resto de los miembros del equipo se resolvieron de manera menos productiva como un grupo independiente dentro de Interpublic, con rumores alrededor de ellos.

Por el contrario, cuando Smith Barney incorporó un equipo de reestructuración corporativa de unas 15 personas de Drexel Burnham Lambert en febrero de 1990, las relaciones externas del grupo eran tan fuertes y fértiles que muchas de sus empresas fueron descritas en la prensa como «ataques a ex alumnos de Drexel». Claramente, el movimiento de Smith Barney trajo consigo algo más que talento. La capacidad de explotar estas relaciones convirtió a Smith Barney en una potencia en el negocio de la reestructuración casi de la noche a la mañana, pasando de dos asignaciones en 1988 a 39 en 1991.

Inicia discusiones dentro del equipo.

Junto con las conversaciones entre el líder del equipo y la posible empresa de contratación, es necesario que se lleve a cabo una serie de conversaciones entre el líder y los miembros de su equipo. ¿Cómo debería estructurarse el grupo en la nueva firma? ¿Debería mantenerse el equipo lo más intacto posible o algunos miembros deberían quedarse atrás? En el caso de Tortoriello, la decisión fue relativamente sencilla porque el grupo era una entidad autosuficiente que optó por reubicarse en masa, pero la cuestión rara vez es tan sencilla. Puede ser tentador acercarse a las estrellas de una organización, pero el éxito de estos profesionales orientados hacia el futuro puede depender de los esfuerzos entre bastidores de los jugadores menos visibles. (En mayo de 2004 Harvard Business Review , «The Risky Business of Hiring Stars», Boris Groysberg, Ashish Nanda y Nitin Nohria demostraron que los analistas de renta variable estrella que se mudaron en equipos tuvieron más éxito en sus nuevas empresas que los que se mudaron solos.) Por esa razón, una empresa de contratación debe asegurarse de entrevistar a todos los miembros del equipo en cuestión, teniendo cuidado de no poner en peligro sus relaciones con su empleador actual.

Por último, una vez que saben a quién quieren en el equipo, los líderes se enfrentan al desafío de animar a esas personas a que se muevan. Es probable que los líderes necesiten ser muy persuasivos con los miembros más jóvenes, quienes tal vez esperan un ascenso una vez que los miembros superiores se hayan ido. De hecho, los jefes de equipo harían bien en dar un paso más y preparar a los empleados para responder a cualquier contraoferta que la empresa original pudiera hacer. Tortoriello de Lehman, después de determinar que todos los miembros de su equipo sí deseaban moverse, entrenó y jugó varios escenarios con ellos en caso de que Deutsche Bank contraofreciera. Al final resultó que el banco no hizo ningún esfuerzo por retener al grupo, lo que solo confirmó la decisión del equipo de cambiar a una empresa en la que sería más valorado.

Segunda etapa: Integración de liderazgo

Una vez que se ha incorporado un equipo, la primera prioridad debe ser la integración del líder del equipo con el liderazgo ejecutivo de la nueva empresa. La integración del resto del grupo también es importante, pero sin un buen ajuste en la parte superior, el acceso al liderazgo superior de la empresa será limitado y el esfuerzo general no tendrá éxito. En nuestras entrevistas con líderes de despegue, el acceso a altos ejecutivos se citó con mayor frecuencia como el factor responsable del éxito del equipo. (En los raros casos en los que no hay un líder de equipo, el propio grupo debe obtener un fuerte apoyo del liderazgo de la organización. Este puede haber sido uno de los factores detrás del fracaso del levantamiento de BZW-Drexel; fue uno de los pocos que estudiamos que no tenía un líder orquestando el movimiento).

El acceso a los altos ejecutivos se citó con mayor frecuencia como el factor responsable del éxito de un equipo despedido.

La compatibilidad cultural es fundamental con cualquier nuevo empleado, pero es particularmente importante en los levantamientos. Debido a que los grupos cambian de empresa sin cambiar de jefe, a menudo pueden ser más leales a sus líderes que a las empresas para las que trabajan. Esto fue especialmente cierto en muchos de los movimientos de Drexel: los líderes fuertes solían ser responsables de la recontratación de su personal después de la quiebra de la firma, creando así formidables lazos entre los miembros del equipo y el jefe que los hizo volver al juego.

La integración del liderazgo es más fluida cuando la empresa contratante tiene una cultura clara que se comunica a través de sus operaciones. Por supuesto, la cultura y los valores deben discutirse durante la fase de cortejo, pero incluso el diálogo más completo no puede transmitir todos los matices hasta que el equipo esté a bordo. La integración no es el momento de engañarse a sí mismo o de hablar de «gran familia feliz». Declaraciones como «Estamos aquí en X valor de la empresa Y característica» deben estar respaldadas por prácticas específicas que ilustren el valor que se le da a Y. Por ejemplo, el bufete de abogados Duane Morris, fundado por Quakers, tiene una cultura fuerte y explícita que se incorpora en sus políticas de compensación, planificación estratégica y consenso. estilo basado en la toma de decisiones. Incluso está representado en la decoración de la oficina de la empresa, que es uniforme en todas las ubicaciones de la firma. Esto no quiere decir que el ethos cultural de Duane Morris sea el único correcto. Más bien, quiere decir que Duane Morris sabe cuál es su cultura, respalda sus valores y preferencias con prácticas conductuales específicas y es capaz de explicar claramente su cultura a nuevos equipos potenciales, lo que ha hecho repetidamente y con éxito a lo largo de los años. Este enfoque facilita a los jefes de equipo la comprensión completa del entorno en el que entrarán. Dado el énfasis de la empresa en el crecimiento a través de la adquisición de equipos, la empresa sin duda se beneficia de comunicar sus valores desde el principio.

Las empresas contratantes deben tener cuidado con la tentación de incorporar un nuevo equipo para revitalizar la cultura existente o facilitar el cambio. En los negocios, como en el romance, los opuestos pueden atraer, pero también pueden tener dificultades para vivir juntos una vez que la emoción ha pasado y las diferencias temperamentales pasan a primer plano.

Tercera etapa: integración operativa

La tercera etapa consiste en asegurarse de que el equipo pueda hacer el trabajo. El éxito de esta fase depende directamente del éxito de la segunda etapa: un líder de equipo bien integrado con el liderazgo de la nueva empresa podrá facilitar las transiciones. Como observó J. Richard Hackman en su influyente libro Equipos líderes, el liderazgo eficaz del equipo consiste menos en postular y reunir a las tropas que en establecer direcciones claras y asegurar los recursos necesarios.

Moises Curiel, abogado fiscal mexicano, dirigió a aproximadamente 60 abogados de Mancera Ernst & Young al bufete de abogados Baker & McKenzie en 2004. Curiel había pasado por una larga fase de cortejo y había trabajado estrechamente con los líderes de Baker & McKenzie para llegar a comprender cómo trabajarían juntas las entidades. Como resultado, pudo asegurarse de que todos los miembros de su equipo comenzaran el primer día con los recursos que necesitaban para hacer su trabajo. En palabras de Curiel: «Todos los escritorios, todas las oficinas, todas las computadoras portátiles, todos los coches: Todo estará listo para que estos nuevos chicos digan ‘Hola, bienvenidos, este es un gran lugar y esta es una excelente posición’. … No pueden llegar y sentir que nadie los está esperando y se sienten como un perro solo fuera de la calle, porque por supuesto no estarán motivados, estarán tan tristes y frustrados [al inicio] de la situación».

La continuidad es otra condición clave para la integración operativa. Idealmente, el equipo eliminado comenzará al menos por trabajar con clientes, proveedores y estándares de la industria iguales o similares. En un movimiento exitoso que estudiamos, la mayoría del personal (aproximadamente 50 personas) de un bufete de abogados con sede en Praga, República Checa, dirigido por los socios Jason Mogg y Michael Schilling, firmó en 2000 con el bufete internacional de abogados Linklaters para ayudar a su expansión en Europa Central y Oriental. En palabras de Mogg, «No perdimos a nadie; hasta la señora de la limpieza y la recepcionista, todas las personas vinieron con él. Todos estaban muy entusiasmados con ello».

Idealmente, el equipo eliminado comenzará por trabajar con clientes, proveedores y estándares de la industria iguales o similares.

Los empleados experimentaron tan pocas interrupciones en su trabajo diario que, como dijo Mogg, «Cambiamos la placa de identificación de la puerta, cambiamos las tarjetas de presentación de todos y al día siguiente entramos en el negocio». El interés de Linklaters por los equipos de Mogg y Schilling se basa en su experiencia regional, por lo que los abogados simplemente continuaron con el trabajo que habían estado haciendo con los mismos clientes, pero con un empleador diferente. Schilling nos dijo: «Puede ser, con el paso de los años, que [al equipo] se le pida que haga muchas cosas diferentes y que crezca más allá de lo que los reclutó inicialmente. Pero ciertamente en esa fase inicial, si pueden hacer… lo que ya son buenos, les permites demostrar su valía y hacerse sentir que se han ganado un lugar en la firma». En 2004, Mogg fue ascendido a socio gerente de la oficina de Bratislava, Eslovaquia, responsable de todas las operaciones de Europa Central y Oriental.

Estos ejemplos son aún más notables porque involucran a equipos levantados por empresas con sede en otros países. Es casi seguro que un ascenso que cruza las fronteras nacionales y corporativas soportará un mayor nivel de disonancia operativa y cultural, y conllevará una curva de aprendizaje más pronunciada que una mudanza doméstica. Las salidas transnacionales más exitosas son aquellas en las que se contrata a los equipos por su experiencia regional y se les permite continuar con las mismas prácticas comerciales, como ocurre con los grupos de Mogg y Schilling, así como con Curiel. negocios o abrir las puertas a un nuevo mercado, como en BZW y Banque Indosuez, los riesgos parecen ser mayores.

Una cosa que la historia deja claro es que, aunque los equipos no deben aislarse del resto de la nueva organización, paradójicamente necesitan cierto grado de autonomía. Después de todo, la mayoría de los equipos se mueven para permanecer juntos. Tortoriello apreció la confianza de Lehman en sus habilidades porque le permitió gestionar el proceso de integración como le pareciera conveniente y dirigir su propia tienda. Mogg y De Nicola también identificaron un «estilo de gestión ligero» desde arriba como clave para el éxito de sus equipos. A los equipos se les deben dar objetivos claros pero amplia libertad en los medios por los que alcanzan sus objetivos. No conceder cierta autonomía es contraproducente y desmoralizante. Tal estilo de gestión puede haber jugado un papel importante cuando el equipo de Richard Sandor se trasladó sin éxito a Banque Indosuez. Su grupo se sentía microgestionado pero no entendía completamente lo que se suponía que debían lograr.

Cuarta etapa: Integración cultural completa

En la etapa final, el nuevo equipo debe estar dispuesto a volver a ganar credibilidad. Una vez que los miembros del equipo llegan a su nuevo entorno, independientemente de sus logros anteriores y por mucho que la empresa contratante los haya cortejado, deben demostrar su valor y ganarse la confianza de sus nuevos colegas. La debida diligencia durante la etapa de cortejo puede aliviar un poco este desafío, pero incluso el proceso de entrevista más riguroso no sustituye al trabajo codo con codo. De hecho, mientras que los ejercicios de formación de equipos para sentirse bien tienen su lugar (Curiel acredita a un equipo de fútbol de la empresa que mezcló a los recién llegados y al personal existente de Baker & McKenzie por parte de los logros de su grupo de integración cultural), los éxitos operativos reales son primordiales. Como dijo Mogg: «Ofrecer resultados exitosos y hacer contribuciones al negocio; cada vez que lo haces, ganas credibilidad, y eso es absolutamente crucial… No siempre empiezas, cuando te mudas a una nueva empresa, con una enorme credibilidad. Tienes que ganártelo». Los éxitos operativos ayudan a los empleados nuevos y establecidos a evitar desarrollar lo que los psicólogos sociales llaman relaciones «dentro del grupo» y «fuera del grupo».

Los miembros de un nuevo equipo deben estar dispuestos a volver a ganar credibilidad. Deben demostrar su valor y ganarse la confianza de sus nuevos colegas.

Quizás la investigación más famosa de las relaciones dentro y fuera del grupo fue el experimento de Robbers Cave, realizado en 1949 y 1953 por el psicólogo social Muzafer Sherif y sus colegas. Los investigadores reunieron a casi dos docenas de niños preadolescentes en un campamento de verano y luego los separaron en dos grupos (los «Rattlers» y los «Eagles») que inicialmente se mantuvieron separados. Cuando los campistas se reunieron, los prejuicios y las tensiones se formaron rápidamente, y el conflicto se intensificó hasta el punto en que los equipos rivales saqueaban las cabinas de los demás y quemaban las banderas de los demás. Los intentos de apaciguar a los grupos mediante una campaña de propaganda positiva fueron inútiles. Lo mismo sucedió con una serie de actividades comunicativas y no competitivas que no se parecían a los ejercicios de formación de equipos de los retiros corporativos actuales. La única forma en que los dos grupos podían conciliar sus diferencias (aunque, curiosamente, mantenían un sentido de identidad grupal separada) era cuando se veían obligados a confiar el uno en el otro para completar proyectos conjuntos difíciles, como arreglar una fuga en el suministro de agua. Estas actividades permitieron a cada grupo percibir las verdaderas habilidades del otro y darse cuenta de que el éxito de uno beneficiaría a ambos.

Uno podría esperar que los abogados, banqueros de inversión, ejecutivos de publicidad e ingenieros de software sean más sofisticados en sus interacciones sociales que los niños pequeños, y en general lo son. Pero los acontecimientos de Robbers Cave se han replicado en muchas situaciones, tanto con adultos como con niños. Es más, investigaciones posteriores han demostrado que es más probable que los grupos desarrollen el respeto mutuo trabajando no solo de forma cooperativa sino también de forma complementaria, es decir, cuando cada grupo tiene habilidades específicas que poner sobre la mesa que el otro no. En estas situaciones, el respeto puede florecer rápidamente.

Otro aspecto del desarrollo de la credibilidad consiste en gestionar las expectativas de los empleados existentes. Cuando el equipo de Deutsche Bank se unió a Lehman, Tortoriello dejó claro a los 90 analistas que su grupo apoyaría que el sistema funcionaría bien si se adherían a ciertas prácticas y estándares. Como ella dijo, «Si alguien me deja caer 150 páginas y dice que tiene que salir hoy, eso simplemente no va a pasar». Sin embargo, este es un proceso que debe manejarse con tacto, porque los empleados existentes pueden estar resentidos o sospechar de los recién llegados de alto perfil. Como describió De Nicola, «El riesgo… es que la gente de la firma a la que se unió el grupo se sienta alienada porque tal vez son menos [importantes] que el grupo que se unió a la firma, o que sean menos rentables, o piensen que ahora no cuentan para nada. Así que no alejes a las personas que ya están en tu bufete». Banque Indosuez cometió este error al cerrar un acuerdo sin precedentes para adquirir talento Drexel para su unidad de Mercados de Capitales Internacionales. La transacción fue tan grande como una desviación del modo de negocio habitual de la empresa que, según un análisis de 1993 publicado en Resumen de los concesionarios de inversión, «asombró a los ejecutivos de Indosuez», que estaban acostumbrados a un ritmo mucho más deliberado. Según un ex empleado citado en el artículo, «Estaban acostumbrados a enviar notas de ida y vuelta y a arrastrar cosas». El alboroto aseguró que los ex drexelites permanecieran en el centro de atención y que los empleados existentes resentidos buscarían todas las oportunidades para minimizar y socavar las contribuciones de los recién llegados.

No hay dos empresas idénticas, por supuesto, y puede ser inevitable cierto grado de desajuste cultural. Sin embargo, cuando existen diferencias significativas, un líder de equipo fuerte puede ayudar a los miembros de su equipo a integrarse y socializarse con su nuevo entorno.

Roberto Casati, socio de la oficina de Milán de un bufete de abogados internacional, ha pasado por fusiones y movimientos de equipo. Habló de su propia experiencia como líder de equipo con algunos matices: «Lo mejor que puedes hacer para asegurarte de fusionarte o integrarte sin problemas con la nueva organización es retroceder un poco, asegurarte de que no te posicionas como el punto de diferencia o defensor del equipo, y gestionarlo de una manera que hace que el equipo reconozca que hay otros líderes en esa organización a los que pueden acudir y considerar que son tan buenos y confiables como tú».

Apuestas altas

La mudanza de Cheryl Tortoriello y su equipo a Lehman Brothers encarna el impulso ideal en muchos aspectos. Ella y Steve Hash habían trabajado juntos en su primera temporada en Lehman, y su relación existente facilitó la fase de cortejo, pero también hizo todo lo posible para preparar a su equipo para la mudanza y asegurarse de que era la decisión correcta. La fase de integración del liderazgo también se desarrolló sin problemas, porque Tortoriello y Hash compartieron una visión del futuro y cómo llegar allí. La fase operativa se benefició de un alto nivel de autonomía y libertad creativa junto con el patrocinio ejecutivo y el apoyo logístico de Hash, lo que incluso permitió al equipo continuar la producción casi sin interrupciones después del 11 de septiembre de 2001. Los acontecimientos de ese día, por desgarradores que fueran, reunieron al grupo original de Tortoriello y al personal existente de Lehman, preparando el escenario para una integración cultural completa. La visión realista de Tortoriello de los desafíos de fusionarse con el departamento de investigación de Lehman también apoyó esta fase final. Se dio cuenta de que algunas personas de Lehman se sentirían fuera de lugar y eventualmente se irían y que se formaría una nueva dinámica de equipo. También animó encarecidamente a su equipo a establecer relaciones con otros departamentos y buscó comentarios sobre su desempeño de funciones relacionadas. Todos estos factores permitieron una integración cultural más fluida.

Sin embargo, el movimiento del Saatchi 17 se encuentra en el otro extremo del espectro: todos los jugadores (el equipo, su líder, la empresa contratante, la empresa perdedora y el cliente más importante del equipo) estaban peor que antes después del levantamiento. Columnista de Adweek describió la medida como un «fiasco desde el principio» y sugirió que «todos los involucrados deberían dar una clase sobre cómo no robar un negocio». Mike Burns, veterano de 25 años en Saatchi & Saatchi, fue director ejecutivo conjunto de la oficina de Nueva York y vicepresidente y director de cuentas en todo el mundo de la cuenta de General Mills, estimada en 550 millones de dólares, hasta septiembre de 2004. Fue entonces cuando el CEO mundial Kevin Roberts lo reemplazó por Mary Baglivo, una superestrella publicitaria ajena a la compañía, como director ejecutivo de la oficina de Nueva York y directora de marketing mundial. Burns, furioso, renunció el mes de febrero siguiente, y 17 miembros de su leal personal —una mezcla de altos ejecutivos creativos y de cuentas que habían trabajado en la cuenta de General Mills— presentaron sus renuncias en una semana.

Casi de inmediato, los 17 ejecutivos habrían entablado conversaciones con Interpublic Group, que presumiblemente esperaba que la cuenta de General Mills siguiera al equipo de Burns hasta su nuevo hogar. Los 17 fueron contratados en masa en Interpublic para formar una unidad independiente, la cuenta de General Mills se quedó con Saatchi & Saatchi, y este último abofeteó a Burns con una demanda (ya resuelta) para evitar que se uniera a otra agencia y dejara a su antiguo equipo sin su líder. El Saatchi 17 permaneció en Interpublic, pero, al menos durante los primeros meses, el sitio Web de la unidad no incluyó proyectos actuales. En cambio, jugó en la famosa fundación del grupo con un collage artístico de clips de los medios de comunicación de la industria publicitaria que detallaban la «rebelión» de los 17 Saatchi.

Este caso es notable por el daño que infligió a todos los jugadores. Saatchi y Saatchi perdieron un equipo talentoso y alienaron y desmoralizaron al resto del personal. También enfureció a un importante cliente, General Mills, que se vio arrastrado a una vorágine de publicidad negativa. A Mike Burns se le negó el trabajo en el que había depositado sus esperanzas en Interpublic y se separó de su equipo; su credibilidad también recibió un golpe. El Saatchi 17 perdió la cuenta de General Mills y su líder. Interpublic se encontró repentinamente en posesión no de una cuenta bien cuidada de 550 millones de dólares, sino de un equipo muy cohesionado y rebelde. Después de la mudanza, la identidad del equipo se centró en su historia polémica y, al menos durante algún tiempo después de la mudanza, el grupo no pudo atraer clientes importantes. (Las cosas se han iluminado por todas partes desde entonces).

El movimiento Saatchi 17 puede ser único en la amplitud y profundidad de sus resultados de pérdida y pérdida, pero ilustra los peligros de un levantamiento sin éxito. Para la empresa contratante, el riesgo más común es la deserción. Si un equipo se va después de un breve período, la empresa pierde la inversión que ha realizado en la integración del equipo. Perder a un equipo derrotado, especialmente a uno cuya adquisición había sido aclamada como un triunfo estratégico, también puede ser humillante. Esta pérdida de imagen puede tener consecuencias tangibles en las industrias de servicios profesionales, donde la reputación de una empresa de asesoramiento sabio es en gran medida su actividad comercial.

Para los miembros del equipo, un levantamiento sin éxito puede significar aislamiento o desempleo. La mudanza puede destruir las relaciones (con antiguos colegas, clientes y proveedores) y perjudicar la eficacia de los empleados en los años venideros. Tanto para los equipos como para las empresas contratantes, los levantamientos representan una apuesta por la credibilidad, la portabilidad del rendimiento y el capital humano, pero si se administran bien, la maniobra puede ser económica y efectiva en la guerra por el talento.

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