Líderes narcisistas: los increíbles pros, los contras inevitables

Muchos líderes que dominan los negocios hoy en día tienen lo que los psicoanalistas llaman a una personalidad narcisista. Esa es una buena noticia para las empresas que necesitan pasión y atrevidas a romper el nuevo terreno. Pero incluso los narcisistas productivos pueden ser peligrosos para las organizaciones. Aquí hay algunos consejos sobre evitar los peligros.
Líderes narcisistas: los increíbles pros, los contras inevitables
Resumen.

Reimpresión: R0401J

En el invierno de 2000, en pleno auge de las puntocom, los líderes empresariales posaron para las portadas de tiempo, Semana Empresarial, y el Economista con el aplomo y la confianza de las estrellas del rock. Eran de una raza diferente a la de sus contrapartes de apenas diez o 20 años antes, que rechazaban a la prensa y cuyos comentarios fueron cuidadosamente elaborados por los departamentos de RR.PP. corporativas.

Tal amor por el centro de atención a menudo proviene de lo que Freud llamó una personalidad narcisista, dice el psicoanalista y antropólogo Michael Maccoby en este clásico de HBR publicado por primera vez en la edición de enero-febrero de 2000.

Los narcisistas son buenos para las empresas en tiempos extraordinarios, aquellos que necesitan personas con la pasión y el atrevimiento de llevarlas en nuevas direcciones. Pero los narcisistas también pueden llevar a las empresas al desastre al negarse a escuchar los consejos y advertencias de sus gerentes. No siempre es cierto, como dijo Andy Grove, que solo los paranoicos sobreviven.

La mayoría de los consejos empresariales se centran en la personalidad más analítica que Freud etiquetó como obsesiva. Pero las recomendaciones sobre crear trabajo en equipo y ser más receptivo a los subordinados no resonarán con los narcisistas. No llegaron a donde están escuchando a los demás, así que ¿por qué deberían escuchar a alguien cuando están en lo más alto de su juego?

Los narcisistas que quieren superar los límites de sus personalidades deben trabajar tan duro en eso como lo hacen en el éxito empresarial. Una solución es encontrar un compañero de confianza, que pueda señalar los requisitos operativos de la visión a menudo excesivamente grandiosa del líder narcisista y mantenerlo arraigado en la realidad. Otra es dar un salto de fe y entrar en el psicoanálisis, lo que puede dar a estos líderes las herramientas para superar sus defectos de carácter, a veces fatales.


La idea en resumen

«¿Cuál es la diferencia entre Larry Ellison y Dios? Dios no cree que sea Larry». Así que bromea un ejecutivo sobre el líder más grande que la vida de Oracle. El carisma, la visión y, sí, el gran ego, definen a muchos líderes más importantes que la vida —Jack Welch, Bill Gates, Steve Jobs— que adornan las portadas de las revistas de negocios de hoy en día.

Estos líderes «narcisistas» son esenciales en tiempos de transición. Estrategas dotados y valientes arriesgados, inspiran a otros e impulsan a sus organizaciones hacia un futuro atractivo.

Pero también pueden estar emocionalmente aislados y muy desconfiados, propensos a las rabia desencadenantes y a aires grandiosos. Pueden arruinar su compañía si sus excesos no se controlan. ¿El desafío? Aprovecharlos al máximo, asegurándose de que no se autodestruyan ni pongan en peligro sus empresas.

Para las empresas cuyos líderes narcisistas reconocen sus limitaciones, esta era innovadora podría ser el mejor de los tiempos. Para otras empresas, podría ser lo peor.

La idea en la práctica

Fortalezas del líder narcisista

Los líderes narcisistas ven el «panorama general» y ofrecen visiones apasionantes del futuro. Oradores hábiles y estrategas creativos, atraen e inspiran a decenas de seguidores.

Debilidades del líder narcisista

A medida que cosechan adulación y éxito, estos líderes comienzan a sentirse invencibles. Ignoran las palabras de advertencia y corren riesgos flagrantes. Solo escuchan la información que buscan y comienzan a dominar a los subordinados (por ejemplo, Steve Jobs humilla públicamente a los empleados). A continuación se presentan otros problemas:

Sensibilidad a la crítica. Inimaginablemente de piel delgada, los narcisistas no pueden tolerar la disidencia. Ellos decir quieren trabajo en equipo pero realmente quieren hombres de sí.

Falta de empatía. Anhelan empatía pero no son empáticos ellos mismos. Pueden ser brutalmente explotadores.

Intenso deseo de competir. Persiguen la victoria sin piedad, a menudo desenfrenados por la conciencia y convencidos de que abundan las amenazas. («Solo los paranoicos sobreviven», sostiene Andy Grove de Intel).

Evitar las trampas

Productivo los narcisistas evitan estas trampas:

Encontrar un compañero de confianza. Idealmente, un colega, que los mantenga arraigados en la realidad, señale los requisitos operativos de sus visiones y les haga aceptar nuevas ideas. Don Quijote tenía a Sancho Panza, Bill Gates tiene al presidente de Microsoft Steve Ballmer y Larry Ellison tiene al director de operaciones de Oracle, Ray Lane.

Adoctrinar sus organizaciones. Convertir a las personas a su punto de vista proporcionando recompensas impresionantes a las personas que interiorizan y se comprometen con su visión. (Jack Welch de GE encarna este enfoque).

Recibir psicoterapia. Los líderes que se reflejan a sí mismos y que son conscientes de sus necesidades irracionales pueden seguir siendo muy productivos.

Cómo sobrevivir trabajando para un narcisista

Empatiza con los sentimientos de tu jefe. Pero no esperes que vuelva la empatía. Comprende la vulnerabilidad detrás de la demostración de infalibilidad. Apoya sus mejores impulsos, sin volverse adulador.

Dale ideas a tu jefe, pero deja que se lleve el mérito por ellas. Averigua qué piensa antes de presentar tus puntos de vista. Si crees que está equivocado, muéstrale cómo un enfoque diferente le beneficiará.

Perfecciona tus habilidades de gestión del tiempo. Ponte a tu disposición en cualquier momento, pero prioriza sus demasiadas solicitudes. Olvídate de los que no tienen sentido; él también lo hará.

Cuando Michael Maccoby escribió este artículo, que se publicó por primera vez a principios de 2000, el mundo de los negocios seguía bajo el hechizo de Internet y su promesa revolucionaria. Fue una época, escribió Maccoby, que llamaba a líderes más grandes que la vida que pudieran ver el panorama general y pintar un retrato convincente de un futuro dramáticamente diferente. Y esa, argumentó, fue una de las razones por las que vimos el surgimiento de los directores ejecutivos superestrellas: los líderes grandiosos, autopromovidos activamente y genuinamente narcisistas que dominaban las portadas de las revistas de negocios en ese momento. Oradores hábiles y estrategas creativos, los narcisistas tienen visión y una gran capacidad para atraer e inspirar seguidores.

Los tiempos han cambiado y hemos aprendido mucho sobre los peligros de depender demasiado de las grandes personalidades, pero eso no significa que el narcisismo no pueda ser un rasgo de liderazgo útil. Ciertamente, el narcisismo tiene un lado oscuro: los narcisistas, nos dijo Freud, están emocionalmente aislados y son muy desconfiados. Suelen ser malos oyentes y carecen de empatía. Las amenazas percibidas pueden desencadenar furia. El desafío de hoy —como Maccoby lo entendió hace cuatro años— es aprovechar sus puntos fuertes y atenuar sus debilidades.

Hay algo nuevo y atrevido en los directores ejecutivos que están transformando las industrias actuales. Simplemente compárelos con los ejecutivos que dirigían grandes empresas entre los años 50 y 80. Esos ejecutivos rechazaron a la prensa y los departamentos de RR.PP. corporativas redactaron cuidadosamente sus comentarios. Pero los directores ejecutivos de hoy (superestrellas como Bill Gates, Andy Grove, Steve Jobs, Jeff Bezos y Jack Welch) contratan a sus propios publicistas, escriben libros, conceden entrevistas espontáneas y promueven activamente sus filosofías personales. Sus caras adornan las portadas de revistas como Semana Empresarial, Tiempo, y el Economista. Además, las personalidades empresariales del mundo se ven cada vez más como los creadores y formadores de nuestras agendas públicas y personales. Asesoran a las escuelas sobre lo que los niños deben aprender y a los legisladores sobre cómo invertir el dinero del público. Buscamos en ellos para reflexionar sobre todo, desde el futuro del comercio electrónico hasta los lugares de moda y las vacaciones.

Hay muchas razones por las que los líderes empresariales actuales tienen un perfil más alto que nunca. Una es que las empresas desempeñan un papel mucho más importante en nuestras vidas de lo que solían hacerlo, y sus líderes suelen estar en el centro de atención. Otra es que el mundo empresarial está experimentando cambios enormes que exigen un liderazgo visionario y carismático. Pero mis 25 años de consultoría como psicoanalista en la práctica privada y como asesor de altos directivos sugieren una tercera razón: un cambio pronunciado en la personalidad de los líderes estratégicos en la cúpula. Como antropóloga, trato de entender a las personas en el contexto en el que operan y, como psicoanalista, tiendo a verlas a través de una lente claramente freudiana. Teniendo en cuenta lo que sé, creo que los líderes más importantes que vemos hoy en día se parecen mucho al tipo de personalidad que Sigmund Freud llamó narcisista. «Las personas de este tipo impresionan a los demás como ‘personalidades’», escribió, describiendo uno de los tipos psicológicos que claramente caen dentro del rango de la normalidad. «Son especialmente adecuadas para apoyar a los demás, asumir el papel de líderes y dar un nuevo estímulo al desarrollo cultural o dañar el estado de cosas establecido».

A lo largo de la historia, los narcisistas siempre han surgido para inspirar a la gente y dar forma al futuro. Cuando los escenarios militar, religioso y político dominaban la sociedad, eran figuras como Napoleón Bonaparte, Mahatma Gandhi y Franklin Delano Roosevelt quienes determinaban la agenda social. Pero de vez en cuando, cuando los negocios se convirtieron en el motor del cambio social, también generaron su cuota de líderes narcisistas. Eso era cierto a principios de este siglo, cuando hombres como Andrew Carnegie, John D. Rockefeller, Thomas Edison y Henry Ford explotaron las nuevas tecnologías y reestructuraron la industria estadounidense. Y creo que hoy vuelve a ser verdad.

Pero Freud reconoció que el narcisismo tiene un lado oscuro. Los narcisistas, señaló, están emocionalmente aislados y muy desconfiados. Las amenazas percibidas pueden desencadenar furia. Los logros pueden alimentar sentimientos de grandiosidad. Por eso Freud pensaba que los narcisistas eran los tipos de personalidad más difíciles de analizar. Considere cómo un ejecutivo de Oracle describe a su narcisista CEO Larry Ellison: «La diferencia entre Dios y Larry es que Dios no cree que sea Larry». Esa observación es divertida, pero también inquietante. No es sorprendente que la mayoría de la gente piense en los narcisistas de una manera principalmente negativa. Después de todo, Freud nombró al tipo en honor a la mítica figura Narciso, que murió debido a su preocupación patológica consigo mismo.

Sin embargo, el narcisismo puede ser extraordinariamente útil, incluso necesario. Freud cambió sus puntos de vista sobre el narcisismo con el tiempo y reconoció que todos somos algo narcisistas. Más recientemente, el psicoanalista Heinz Kohut se basó en las teorías de Freud y desarrolló métodos para tratar a los narcisistas. Por supuesto, solo los médicos profesionales están capacitados para saber si el narcisismo es normal o patológico. En este artículo, discuto las diferencias entre narcisismo productivo e improductivo pero no exploro la patología extrema de las condiciones límite y la psicosis.

Líderes como Jack Welch y George Soros son ejemplos de narcisistas productivos. Son estrategas creativos y dotados que ven el panorama general y encuentran significado en el arriesgado desafío de cambiar el mundo y dejar atrás un legado. De hecho, una razón por la que miramos a los narcisistas productivos en tiempos de gran transición es que tienen la audacia de impulsar las transformaciones masivas que la sociedad emprende periódicamente. Los narcisistas productivos no solo son arriesgadores dispuestos a hacer el trabajo, sino también encantadores que pueden convertir a las masas con su retórica. El peligro es que el narcisismo puede volverse improductivo cuando, al carecer de autoconocimiento y anclajes restrictivos, los narcisistas se convierten en soñadores poco realistas. Alimentan grandes planes y albergan la ilusión de que solo las circunstancias o los enemigos bloquean su éxito. Esta tendencia hacia la grandiosidad y la desconfianza es el talón de Aquiles de los narcisistas. Debido a esto, incluso los narcisistas brillantes pueden ser sospechosos de involucrarse en sí mismos, imprevisibilidad y, en casos extremos, paranoia.

Los narcisistas productivos tienen la audacia de impulsar las transformaciones masivas que la sociedad emprende periódicamente.

Es fácil ver por qué el liderazgo narcisista no siempre significa liderazgo exitoso. Considere el caso de Pehr Gyllenhammar de Volvo. Tuvo un sueño que atrajo a un público internacional amplio: un plan para revolucionar el lugar de trabajo industrial reemplazando la deshumanizante línea de montaje caricaturizada en Tiempos modernos. Su visión tremendamente popular requería una artesanía basada en equipos. Se construyeron fábricas de modelos y se dieron a conocer con éxito internacional. Pero su éxito en impulsar estos cambios dramáticos también sembró las semillas de su caída. Gyllenhammar empezó a sentir que podía ignorar las preocupaciones de sus gerentes operativos. Persiguió negocios costosos y arriesgados, que publicitó en televisión y en la prensa. En un nivel, puedes atribuir la falta de contacto de Gyllenhammar con su fuerza laboral simplemente a una estrategia defectuosa. Pero también es posible atribuirlo a su personalidad narcisista. Su sobrestimación de sí mismo le llevó a creer que otros querrían que fuera el zar de una empresa multinacional. A su vez, estas fantasías lo llevaron a buscar una fusión con Renault, que era tremendamente impopular entre los empleados suecos. Debido a que Gyllenhammar era sordo a las quejas sobre Renault, los directivos suecos se vieron obligados a hacer público su caso. Al final, los accionistas rechazaron agresivamente el plan de Gyllenhammar, dejándolo sin otra opción que renunciar.

Dado el gran número de narcisistas al frente de las corporaciones en la actualidad, el desafío que enfrentan las organizaciones es garantizar que dichos líderes no se autodestruyan ni conduzcan a la empresa al desastre. Eso puede llevar algo de trabajo porque es muy difícil para los narcisistas resolver sus problemas, y prácticamente imposible para ellos hacerlo solos. Los narcisistas necesitan colegas e incluso terapeutas si esperan liberarse de sus limitaciones. Pero debido a su extrema independencia y autoprotección, es muy difícil acercarse a ellos. Kohut sostuvo que un terapeuta tendría que demostrar una comprensión empática extraordinariamente profunda y simpatía por los sentimientos del narcisista para ganarse su confianza. Además de eso, los narcisistas deben reconocer que pueden beneficiarse de esa ayuda. Por su parte, los empleados deben aprender a reconocer y a trabajar en torno a los jefes narcisistas. Para ayudarlos en este esfuerzo, primero echemos un vistazo más de cerca a la teoría de Freud sobre los tipos de personalidad.

Tres tipos de personalidad principales

Aunque Freud reconoció que hay una variedad casi infinita de personalidades, identificó tres tipos principales: erótico, obsesivo y narcisista. La mayoría de nosotros tenemos elementos de los tres. Todos somos, por ejemplo, algo narcisistas. Si no fuera así, no seríamos capaces de sobrevivir ni afirmar nuestras necesidades. El punto es que una de las tendencias dinámicas suele dominar a las demás, lo que hace que cada uno de nosotros reaccione de manera diferente al éxito y al fracaso.

Las definiciones de Freud de los tipos de personalidad difieren con el tiempo. Sin embargo, cuando hablamos del tipo de personalidad erótica, Freud generalmente no se refería a una personalidad sexual sino a una personalidad para la que amar y sobre todo ser amado es lo más importante. Este tipo de individuo depende de aquellas personas que temen que dejen de amarlos. Muchos eróticos son maestros, enfermeras y trabajadores sociales. En su forma más productiva, son desarrolladores de jóvenes, así como facilitadores y ayudantes en el trabajo. Como gerentes, son atentos y solidarios, pero evitan los conflictos y hacen que las personas dependan de ellos. Son, según Freud, personas dirigidas al exterior.

Los obsesivos, por el contrario, están dirigidos hacia adentro. Son autosuficientes y concienzudos. Crean y mantienen el orden y hacen los gerentes operativos más eficaces. Buscan constantemente formas de ayudar a las personas a escuchar mejor, resolver conflictos y encontrar oportunidades en las que todos salgan ganando. Compran libros de superación personal como el de Stephen Covey Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas . Los obsesivos también están gobernados por una conciencia estricta: les gusta centrarse en la mejora continua en el trabajo porque encaja con su sentido de mejora moral. Como emprendedores, los obsesivos crean negocios que expresan sus valores, pero carecen de la visión, la audacia y el carisma que se necesitan para convertir una buena idea en una gran idea. Los mejores obsesivos establecen altos estándares y se comunican de manera muy eficaz. Se aseguran de que se sigan las instrucciones y que los costos se mantengan dentro del presupuesto. Los más productivos son los grandes mentores y jugadores de equipo. Los improductivos y los que no cooperan se convierten en expertos estrechos y burócratas sujetos a reglas.

Los narcisistas, el tercer tipo, son independientes y no se impresionan fácilmente. Son innovadores, impulsados en los negocios a ganar poder y gloria. Los narcisistas productivos son expertos en sus industrias, pero van más allá. También plantean las preguntas críticas. Quieren aprender todo sobre todo lo que afecta a la empresa y a sus productos. A diferencia de lo erótico, quieren ser admirados, no amados. Y a diferencia de los obsesivos, no les molesta un superego castigador, por lo que pueden perseguir agresivamente sus objetivos. De todos los tipos de personalidad, los narcisistas corren el mayor riesgo de aislarse en el momento del éxito. Y debido a su independencia y agresividad, están constantemente buscando enemigos, a veces degenerando en paranoia cuando están bajo un estrés extremo. (Para obtener más información sobre los tipos de personalidad, consulte la barra lateral «Cuarto tipo de personalidad de Fromm»).

Fortalezas del líder narcisista

Cuando se trata de liderazgo, el tipo de personalidad puede ser instructivo. Las personalidades eróticas generalmente son malos gerentes; necesitan demasiada aprobación. Los obsesivos son mejores líderes: son sus gerentes operativos: críticos y cautelosos. Pero son los narcisistas los que más se acercan a nuestra imagen colectiva de grandes líderes. Hay dos razones para ello: tienen visiones convincentes, incluso apasionantes, para las empresas y tienen la capacidad de atraer seguidores.

Gran visión.

Una vez le pedí a un grupo de directivos que definieran a un líder. «Una persona con visión» era una respuesta típica. Los narcisistas productivos entienden particularmente bien lo de la visión, porque son personas por naturaleza que ven el panorama general. No son analizadores que pueden dividir las grandes preguntas en problemas manejables; tampoco son analizadores de números (estos suelen ser los obsesivos). Tampoco tratan de extrapolar para entender el futuro, sino que intentan crearlo. Parafraseando a George Bernard Shaw, algunas personas ven las cosas tal como son y preguntan por qué; los narcisistas ven cosas que nunca fueron y preguntan por qué no.

Considera la diferencia entre Bob Allen, un obsesivo productivo, y Mike Armstrong, un narcisista productivo. En 1997, Allen intentó expandir AT&T para restablecer el servicio integral del sistema Bell mediante la reventa del servicio local de las compañías operativas regionales de Bell (RBOC). Aunque este fue un esfuerzo valioso para accionistas y clientes, difícilmente fue trascendente. Por el contrario, a través de una estrategia de combinar voz, telecomunicaciones y acceso a Internet mediante telecomunicaciones de banda ancha de alta velocidad por cable, Mike Armstrong ha «creado un nuevo espacio con su nombre en él», como dice uno de sus colegas. Armstrong apuesta a que su costosa estrategia superará a la solución menos costosa del RBOC de líneas de suscriptores digitales sobre cable de cobre. Este ejemplo ilustra los diferentes enfoques de obsesivos y narcisistas. El riesgo que asumió Armstrong es uno que pocos obsesivos se sentirían cómodos tomando. Su visión es galvanizar a AT&T. ¿Quién sino un líder narcisista podría lograr tal cosa? Como dijo una vez Napoleón, un narcisista clásico, «Las revoluciones son tiempos ideales para soldados con mucho ingenio y coraje para actuar».

Como en los días de la Revolución Francesa, el mundo está cambiando de manera asombrosa; los narcisistas tienen oportunidades que nunca tendrían en los tiempos ordinarios. En resumen, los líderes narcisistas de hoy tienen la oportunidad de cambiar las reglas del juego. Piense en Robert B. Shapiro, CEO de Monsanto. Shapiro describió su visión de modificar genéticamente los cultivos como «la introducción de tecnología más exitosa en la historia de la agricultura, incluido el arado» ( New York Times, 5 de agosto de 1999). Sin duda, esta es una afirmación enorme: todavía hay muchas preguntas sobre la seguridad y la aceptación pública de las frutas y verduras modificadas genéticamente. Pero industrias como la agricultura están desesperadas por un cambio radical. Si la apuesta de Shapiro tiene éxito, la industria se transformará a imagen de Monsanto. Por eso puede salirse con la suya pintando un cuadro de Monsanto como una empresa de «ciencias de la vida» altamente rentable, a pesar de que las acciones de Monsanto han caído un 12% desde 1998 hasta finales del tercer trimestre de 1999. (Durante el mismo período, el S&P subió un 41%). A diferencia de Armstrong y Shapiro, fue suficiente para que Bob Allen ganara contra sus competidores en un juego medido principalmente por el mercado de valores. Pero los líderes narcisistas están en busca de algo más. Quieren —y necesitan— dejar atrás un legado.

Puntuaciones de seguidores.

Los narcisistas tienen visión, pero eso no es suficiente. Las personas en los hospitales psiquiátricos también tienen visiones. La definición más sencilla de líder es alguien a quien otras personas siguen. De hecho, los narcisistas están especialmente dotados para atraer seguidores, y la mayoría de las veces lo hacen a través del lenguaje. Los narcisistas creen que las palabras pueden mover montañas y que los discursos inspiradores pueden cambiar a las personas. Los líderes narcisistas suelen ser hábiles oradores, y este es uno de los talentos que los hace tan carismáticos. De hecho, cualquiera que haya visto actuar a narcisistas puede dar fe de su magnetismo personal y su capacidad para despertar entusiasmo entre el público.

Sin embargo, este don carismático es más un asunto bidireccional de lo que la mayoría de la gente piensa. Aunque no siempre es obvio, los líderes narcisistas dependen bastante de sus seguidores; necesitan afirmación y preferiblemente adulación. Piense en las transmisiones de Winston Churchill durante la guerra o en el discurso inaugural de J.F.K. «No preguntes qué puede hacer tu país por ti». La adulación que se desprende de tales discursos refuerza la confianza en sí mismos y la convicción de los oradores. Pero si nadie responde, el narcisista suele volverse inseguro, demasiado estridente e insistente, tal como lo hizo Ross Perot.

Incluso cuando la gente responde positivamente a un narcisista, existen peligros. Esto se debe a que el carisma es una espada de doble filo: fomenta la cercanía y el aislamiento. A medida que se vuelve cada vez más seguro de sí mismo, el narcisista se vuelve más espontáneo. Se siente libre de restricciones. Las ideas fluyen. Cree que es invencible. Esta energía y confianza inspiran aún más a sus seguidores. Pero la adulación que exige el narcisista puede tener un efecto corrosivo. A medida que se expande, escucha aún menos palabras de precaución y consejos. Después de todo, ha tenido razón antes, cuando otros tenían sus dudas. En lugar de intentar persuadir a quienes no están de acuerdo con él, se siente justificado ignorarlos, creando un mayor aislamiento. El resultado es a veces una toma de riesgos flagrante que puede llevar a una catástrofe. En el ámbito político, no hay un ejemplo más claro de ello que Bill Clinton.

Debilidades del líder narcisista

A pesar de los sentimientos cálidos que su carisma puede evocar, los narcisistas no suelen sentirse cómodos con sus propias emociones. Solo escuchan el tipo de información que buscan. No aprenden fácilmente de los demás. No les gusta enseñar pero prefieren adoctrinar y dar discursos. Dominan las reuniones con sus subordinados. El resultado para la organización es una mayor competitividad interna en un momento en que todo el mundo ya está sometido a tanta presión como sea posible. Quizás el principal problema es que las faltas del narcisista tienden a ser aún más pronunciadas a medida que se vuelve más exitoso.

Sensible a la crítica.

Debido a que son extraordinariamente sensibles, los líderes narcisistas rehuyen las emociones en su conjunto. De hecho, quizás una de las mayores paradojas en esta era de trabajo en equipo y colaboración es que el mejor líder corporativo del mundo contemporáneo es el tipo de persona que está aislada emocionalmente. Los líderes narcisistas suelen mantener a los demás alejados. Pueden levantar un muro de defensa tan grueso como el Pentágono. Y dada su dificultad para conocer o reconocer sus propios sentimientos, se sienten incómodos con que otras personas expresen los suyos, especialmente sus sentimientos negativos.

De hecho, incluso los narcisistas productivos son extremadamente sensibles a las críticas o los desaires, que les parecen cuchillos que amenazan su imagen de sí mismos y su confianza en sus visiones. Los narcisistas son casi inimaginablemente de piel delgada. Al igual que la princesa de cuento de hadas que dormía en muchos colchones y, sin embargo, sabía que estaba durmiendo sobre un guisante, los narcisistas, incluso los directores ejecutivos poderosos, se magulran fácilmente. Esta es una explicación de por qué los líderes narcisistas no quieren saber qué piensa la gente de ellos a menos que les esté causando un problema real. No pueden tolerar la disidencia. De hecho, pueden ser extremadamente abrasivos con los empleados que dudan de ellos o con subordinados que son lo suficientemente duros como para contraatacar. Steve Jobs, por ejemplo, humilla públicamente a sus subordinados. Por lo tanto, aunque los líderes narcisistas suelen decir que quieren trabajar en equipo, lo que eso significa en la práctica es que quieren un grupo de hombres que sí. A medida que los jugadores de mentalidad más independiente se van o son expulsados, la sucesión se convierte en un problema particular.

Pobre oyentes.

Una consecuencia grave de esta hipersensibilidad a la crítica es que los líderes narcisistas a menudo no escuchan cuando se sienten amenazados o atacados. Considera la respuesta de un CEO narcisista con el que había trabajado durante tres años que me pidió que entrevistara a su equipo inmediato e informarle de lo que estaban pensando. Me invitó a su casa de verano para hablar de lo que había encontrado. «Entonces, ¿qué piensan de mí?» preguntó con aparente indiferencia. «Piensan que eres muy creativo y valiente», le dije, «pero también sienten que no escuchas». «Disculpe, ¿qué ha dicho?» le devolvió el tiro de inmediato, fingiendo no oír. Su respuesta fue humorística, pero también trágica.

De una manera muy real, este CEO no podía escuchar mis críticas porque era demasiado doloroso de tolerar. Algunos narcisistas están tan a la defensiva que van tan lejos como para hacer una virtud del hecho de que no escuchan. Como dijo sin rodeos otro CEO: «¡No llegué aquí escuchando a la gente!» De hecho, en una ocasión en que este CEO propuso una estrategia atrevida, ninguno de sus subordinados creyó que funcionaría. Su éxito posterior fortaleció su convicción de que no tenía nada que aprender sobre estrategia de sus lugartenientes. Pero el éxito no es excusa para que los líderes narcisistas no escuchen.

Falta de empatía.

Los escritores empresariales más vendidos de hoy han adoptado el lema de las «competencias emocionales»: la creencia de que el liderazgo exitoso requiere un fuerte sentido de empatía. Pero aunque anhelan la empatía de los demás, los narcisistas productivos no se destacan por ser particularmente empáticos. De hecho, la falta de empatía es una deficiencia característica de algunos de los narcisistas más carismáticos y exitosos, incluidos Bill Gates y Andy Grove. Por supuesto, los líderes necesitan comunicarse de manera persuasiva. Pero la falta de empatía no impidió que algunos de los líderes narcisistas más grandes de la historia supieran comunicarse e inspirar. Ni Churchill, de Gaulle, Stalin ni Mao Tse-tung fueron empáticos. Sin embargo, inspiraron a la gente por su pasión y su convicción en un momento en que la gente anhelaba la certeza.

De hecho, en tiempos de cambios radicales, la falta de empatía puede ser una fortaleza. A un narcisista le resulta más fácil que a otros tipos de personalidad comprar y vender empresas, cerrar y mover instalaciones y despedir empleados, decisiones que inevitablemente enojan y entristecen a muchas personas. Pero los líderes narcisistas suelen tener pocos arrepentimientos. Como dice un CEO: «Si escuchara las necesidades y demandas de mis empleados, me comerían vivo».

Dada esta falta de empatía, no es sorprendente que los líderes narcisistas no obtengan una puntuación particularmente buena en las evaluaciones de su estilo interpersonal. Además, ni las evaluaciones de 360 grados de su estilo de gestión ni los talleres de escucha los harán más empáticos. Los narcisistas no quieren cambiar, y mientras tengan éxito, no creen que tengan que hacerlo. Es posible que vean la necesidad de que los gerentes de operaciones reciba una formación sensible, pero eso no es para ellos.

Hay una especie de inteligencia emocional asociada con los narcisistas, pero es más inteligencia callejera que empatía. Los líderes narcisistas son muy conscientes de si la gente está o no con ellos de todo corazón. Saben a quién pueden usar. Pueden ser brutalmente explotadores. Es por eso que, a pesar de que los narcisistas sin duda tienen «calidad de estrella», a menudo son desagradables. Aturban fácilmente a la gente contra ellos, y es solo en tiempos tumultuosos, cuando se necesitan desesperadamente sus dones, que la gente está dispuesta a tolerar a los narcisistas como líderes.

Los líderes narcisistas suelen decir que quieren trabajar en equipo. Lo que eso significa en la práctica es que quieren un grupo de hombres que sí.

Desagrado por la tutoría.

La falta de empatía y la independencia extrema dificultan que los narcisistas sean mentores y mentores. En términos generales, los líderes narcisistas dan muy poca reserva al ser mentores. Rara vez son mentores de otros, y cuando lo hacen suelen querer que sus protegidos sean pálidos reflejos de sí mismos. Incluso aquellos narcisistas como Jack Welch que son considerados mentores fuertes suelen estar más interesados en instruir que en entrenar.

Los narcisistas ciertamente no dan crédito a los programas educativos o mentores por su propio desarrollo como líderes. Algunos líderes narcisistas como Bill Gates pueden encontrar un amigo o consultor, por ejemplo, Warren Buffet, un obsesivo superproductivo, en quien pueden confiar para que sea su guía y confidente. Pero la mayoría de los narcisistas prefieren «mentores» que pueden controlar. Una vicepresidenta de marketing de 32 años, una narcisista con potencial de CEO, me dijo que había rechazado a su jefe como mentora. Como ella dijo, «En primer lugar, quiero mantener la relación a distancia. No quiero dejarme influir por las emociones. Segundo, hay cosas que no quiero que sepa. Prefiero contratar a un consultor externo para que sea mi entrenador». Aunque los líderes narcisistas parecen sentirse cómodos con los demás, encuentran difícil la intimidad, que es un requisito previo para la tutoría. Los narcisistas más jóvenes establecerán relaciones con sus compañeros con autoridad en lugar de buscar una relación de tutoría parental. Quieren resultados y están dispuestos a arriesgarse discutiendo con autoridad.

Un intenso deseo de competir.

Los líderes narcisistas son implacables y despiadados en su búsqueda de la victoria. Los juegos no son juegos sino pruebas de sus habilidades de supervivencia. Por supuesto, todos los gerentes exitosos quieren ganar, pero los narcisistas no están restringidos por la conciencia. Las organizaciones dirigidas por narcisistas generalmente se caracterizan por una intensa competencia interna. Su pasión por ganar está marcada tanto por la promesa de gloria como por el peligro primitivo de extinción. Es un brebaje potente que dinamiza a las empresas, crea un sentido de urgencia, pero también puede ser peligroso. Estos líderes ven todo como una amenaza. Como dice Andy Grove, articulando brillantemente el miedo, la desconfianza y la agresión del narcisista, «Solo los paranoicos sobreviven». La preocupación, por supuesto, es que el narcisista encuentre enemigos que no existen, incluso entre sus colegas.

Evitar las trampas

Hay muy poca literatura empresarial que les diga a los líderes narcisistas cómo evitar las trampas. Hay dos razones para ello. Primero, relativamente pocos líderes narcisistas están interesados en mirar hacia adentro. Y segundo, los psicoanalistas no suelen acercarse lo suficiente a ellos, especialmente en el lugar de trabajo, para escribir sobre ellos. (El destacado psicoanalista Harry Levinson es una excepción). Como resultado, los consejos sobre liderazgo se centran en los obsesivos, lo que explica por qué gran parte de ellos se trata de crear trabajo en equipo y ser más receptivos a los subordinados. Pero como ya hemos visto, esta literatura es de poco interés para los narcisistas, ni es probable que ayude a los subordinados a entender a sus líderes narcisistas. La ausencia de literatura gerencial sobre líderes narcisistas no significa que sea imposible idear estrategias para lidiar con el narcisismo. En el transcurso de una larga carrera asesorando a los directores ejecutivos, he identificado tres formas básicas en las que los narcisistas productivos pueden evitar las trampas de su propia personalidad.

Encuentra un compañero de confianza.

Muchos narcisistas pueden desarrollar una relación cercana con una persona, un compinche que actúa como ancla, manteniendo a la pareja narcisista en tierra. Sin embargo, dado que los líderes narcisistas confían solo en sus propias ideas y visión de la realidad, el compañero tiene que entender al líder narcisista y lo que está tratando de lograr. El narcisista debe sentir que esta persona, o en algunos casos personas, es prácticamente una extensión de sí mismo. El compañero también debe ser lo suficientemente sensible como para manejar la relación. Don Quijote es un ejemplo clásico de un narcisista que estaba fuera de contacto con la realidad pero que fue salvado constantemente del desastre por su escudero Sancho Panza. No es sorprendente que muchos líderes narcisistas confíen en gran medida en sus cónyuges, las personas a las que están más cerca. Pero la dependencia de los cónyuges puede ser arriesgada, porque pueden aislar aún más al líder narcisista de su compañía apoyando su grandiosidad y alimentando su paranoia. Una vez conocí a un CEO en este tipo de relación con su cónyuge. Se llevó a acusar a subordinados leales de conspirar contra él solo porque se aventuraron a criticar sus ideas.

Es mucho mejor para un líder narcisista elegir a un colega como su compañero. Los buenos compañeros son capaces de señalar los requisitos operativos de la visión del líder narcisista y mantenerlo arraigado en la realidad. Los mejores compinches suelen ser obsesivos productivos. Gyllenhammar, por ejemplo, fue más eficaz en Volvo cuando contó con un director de operaciones obsesivo, Håkan Frisinger, para centrarse en mejorar la calidad y los costes, así como un obsesivo director de recursos humanos, Berth Jönsson, para implementar su visión. Del mismo modo, Bill Gates puede pensar en el futuro desde la estratosfera porque Steve Ballmer, un presidente duro y obsesivo, mantiene el espectáculo en marcha. En Oracle, el CEO Larry Ellison puede permitirse perderse las reuniones clave y pasar tiempo en su barco contemplando un futuro sin PC porque tiene un director de operaciones obsesivo y productivo en Ray Lane para dirigir la empresa por él. Pero el trabajo de compinche implica algo más que ejecutar las ideas del líder. El compinche también tiene que conseguir que su líder acepte nuevas ideas. Para ello, debe ser capaz de mostrar al líder cómo las nuevas ideas encajan con sus puntos de vista y sirven a sus intereses. (Para obtener más información sobre cómo lidiar con jefes narcisistas, consulte la barra lateral «Trabajar para un narcisista»).

Adoctrinar a la organización.

El CEO narcisista quiere que todos sus subordinados piensen de la manera en que lo hace sobre el negocio. Los narcisistas productivos, personas que a menudo tienen una pizca de personalidad obsesiva, son buenos para convertir a las personas a su punto de vista. Uno de los más exitosos en esto es Jack Welch de GE. Welch utiliza la dureza para construir una cultura corporativa e implementar una estrategia empresarial atrevida, que incluye la compra y venta de decenas de empresas. A diferencia de otros líderes narcisistas como Gates, Grove y Ellison, que han transformado industrias con nuevos productos, Welch pudo transformar su industria centrándose en la ejecución y empujando a las empresas al límite de calidad y eficiencia, aumentando los ingresos y reduciendo los costos. Para ello, Welch presenta una enorme cultura corporativa a su propia imagen, una cultura que ofrece recompensas impresionantes para los altos directivos y los accionistas.

El enfoque de Welch para la construcción de la cultura se malinterpreta ampliamente. Muchos observadores, en particular Noel Tichy en El motor de liderazgo, argumentan que Welch forma la cultura de liderazgo de su empresa a través de la enseñanza. Pero la «enseñanza» de Welch implica una ideología personal que adoctrina en los gerentes de GE a través de discursos, memorandos y confrontaciones. En lugar de crear un diálogo, Welch hace pronunciamientos (ya sea la empresa número uno o dos en su mercado o salga), e instituye programas (como la calidad Six Sigma) que se convierten en la línea de partido de GE. La estrategia de Welch ha sido extremadamente eficaz. Los gerentes de GE deben interiorizar su visión o deben irse. Claramente, esto es aprendizaje de incentivos con venganza. Incluso me atrevo a llamar lavado de cerebro a la enseñanza de Welch. Pero Welch tiene la visión y el conocimiento poco comunes para lograr lo que todos los líderes empresariales narcisistas están tratando de hacer, es decir, lograr que la organización se identifique con ellos, que piense de la manera en que lo hacen y se convierta en la encarnación viva de sus empresas.

Cada vez más grandes corporaciones se acuestan con narcisistas. Están descubriendo que no hay sustituto para los líderes narcisistas en una era de innovación.

Entra en el análisis.

Los narcisistas suelen estar más interesados en controlar a los demás que en conocerse y disciplinarse a sí mismos. Por eso, con muy pocas excepciones, incluso los narcisistas productivos no quieren explorar sus personalidades con la ayuda de terapias de perspicacia como el psicoanálisis. Sin embargo, desde Heinz Kohut, ha habido un cambio radical en el pensamiento psicoanalítico sobre lo que se puede hacer para ayudar a los narcisistas a superar su rabia, alienación y grandiosidad. De hecho, si se les puede persuadir para que se sometan a terapia, los líderes narcisistas pueden usar herramientas como el psicoanálisis para superar los defectos vitales del carácter.

Considere el caso de un CEO narcisista excepcional que me pidió que lo ayudara a entender por qué tan a menudo perdía los estribos con sus subordinados. Vivía lejos de mi ciudad natal, por lo que la terapia era esporádica y poco ortodoxa. Sin embargo, llevaba un diario de sus sueños, que interpretamos juntos ya sea por teléfono o cuando nos conocimos. Nuestro análisis descubrió sentimientos dolorosos de no ser apreciado que se remontaron a su incapacidad para impresionar a un padre frío. Llegó a darse cuenta de que exigía una cantidad irrazonable de elogios y que cuando sus subordinados no lo apreciaban, se puso furioso. Una vez que entendió eso, pudo reconocer su narcisismo e incluso reírse de ello. En medio de nuestro trabajo, incluso anunció a su equipo superior que lo estaba psicoanalizando y les preguntó qué pensaban de eso. Después de una pausa embarazada, un vicepresidente ejecutivo dijo: «Sea lo que sea que estés haciendo, deberías seguir haciéndolo, porque ya no te enfadas tanto». En lugar de quedar atrapado por la rabia narcisista, este CEO estaba aprendiendo a expresar sus preocupaciones de manera constructiva.

Los líderes que pueden trabajar en sí mismos de esa manera tienden a ser los narcisistas más productivos. Además de ser autorreflexivos, también es probable que sean abiertos, agradables y de buen humor. Los narcisistas productivos tienen perspectiva; son capaces de desprenderse y reírse de sus necesidades irracionales. Aunque se toman en serio el logro de sus objetivos, también son juguetones. Como líderes, son conscientes de ser intérpretes o ejecutantes. El sentido del humor les ayuda a mantener suficiente perspectiva y humildad para seguir aprendiendo.

Lo mejor y lo peor de los tiempos

Como he señalado, los narcisistas prosperan en tiempos caóticos. Sin embargo, en tiempos y lugares más tranquilos, incluso el narcisista más brillante parecerá fuera de lugar. En su cuento Los peajes del toque de queda, Stephen Vincent Benét especula sobre lo que le habría pasado a Napoleón si hubiera nacido unos 30 años antes. Retirado en la Francia prerrevolucionaria, Napoleón es representado como un solitario mayor de artillería presumiendo ante un general británico de vacaciones sobre cómo podría haber vencido a los ingleses en la India. El punto, por supuesto, es que un visionario nacido en el momento equivocado puede parecer un bufón pomposo.

Históricamente, los narcisistas de las grandes corporaciones se han limitado a puestos de ventas, donde utilizan su persuasión e imaginación para obtener el mejor efecto. En tiempos establecidos, el lado problemático de la personalidad narcisista suele conspirar para mantener a los narcisistas en su lugar, y típicamente pueden ascender a puestos de alta dirección solo iniciando sus propias empresas o saliendo para liderar advenedistas. Pensemos en Joe Nacchio, anteriormente a cargo de las divisiones de negocios y consumidores de AT&T. Nacchio fue un supervendedor y un líder popular a mediados de la década de 1990. Pero su deseo de crear una nueva red para clientes comerciales se vio frustrado por colegas que lo encontraron abrasivo, autopromocionado y despiadadamente ambicioso.

Hace dos años, Nacchio dejó AT&T para convertirse en CEO de Qwest, una compañía que está creando una red de cable de fibra óptica de larga distancia. Nacchio tenía la credibilidad y el carisma de vender la oferta pública inicial de Qwest a los mercados financieros y obtener una alta valoración. En un corto espacio de tiempo, convirtió a Qwest en un objetivo atractivo para los RBOC, que buscaban pasar a la telefonía de larga distancia y los servicios de Internet. Tal venta habría dado a los propietarios de Qwest una buena ganancia por su inversión. Pero Nacchio quería más. Quería expandir, competir con AT&T, y para ello necesitaba un servicio local. En lugar de vender Qwest, optó por hacer una oferta él mismo por el operador telefónico local U.S. West, utilizando las acciones altamente valoradas de Qwest para financiar el acuerdo. El mercado votó por esta muestra de expansividad con sus pies: el precio de las acciones de Qwest cayó un 40% entre junio pasado, cuando hizo el acuerdo, y el final del tercer trimestre de 1999. (El índice S&P cayó un 5,7% durante el mismo período).

Al igual que otros narcisistas, a Nacchio le gusta el riesgo y, a veces, ignora los costos. Pero con las dramáticas discontinuidades que ocurren en el mundo de hoy, cada vez más grandes corporaciones se están acostando con narcisistas. Están descubriendo que no hay sustituto para los líderes narcisistas en una era de innovación. Las empresas necesitan líderes que no intenten anticipar el futuro sino crearlo. Pero los líderes narcisistas, incluso los más productivos de ellos, pueden autodestruirse y llevar a sus organizaciones terriblemente por mal camino. Para las empresas cuyos líderes narcisistas reconocen sus limitaciones, estos serán los mejores momentos. Para otras empresas, estas podrían ser las peores.


Escrito por
Michael Maccoby



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