Líderes en negación

Sigmund Freud describió la negación como un estado de "conocimiento pero no conocedor". La distancia entre el mundo como es y el mundo como quiere que sea simplemente demasiado grande, y usted se congele en sus pistas. Freud vio denegación, en palabras de su principal biógrafo, Peter Gay, como "un estado de aprehensión racional que [...]

Líderes en negación
Resumen.

Reimpresión: F0807A

La obstinada negativa de Henry Ford a admitir la cambiabilidad de la demanda de los consumidores permitió a Chrysler y GM entrar en su mercado. Medio siglo después, toda la industria automotriz estadounidense cometió el mismo error: entrar en los japoneses. Pero la negación se presenta de muchas formas, como pueden atestiguar Sears, Digital Equipment y Bear Stearns.


Sigmund Freud describió la negación como un estado de «saber pero no saber». La distancia entre el mundo tal como es y el mundo como quieres que sea es simplemente demasiado grande, y te congelas en seco. Freud vio la negación, en palabras de su principal biógrafo, Peter Gay, como «un estado de aprensión racional que no resulta en una acción apropiada».

¿La negación es un problema para ti? Sí, lo es. Si dirige una empresa en la cima de su industria, ahora es el momento de preguntarse si va por el camino correcto. Puede que estés montando el tren expreso hasta el olvido. No es casualidad que solo una empresa del Dow Jones Industrial Average original (1896) siga figurando en esa lista. Según el economista Paul Ormerod, en promedio, más del 10% de todas las empresas estadounidenses desaparecen cada año. La negación es una razón importante, tal vez la razón principal: por este fracaso constante.

La historia tiene lecciones que enseñar sobre el papel de la negación en el declive de las empresas. La obstinada negativa de la industria automotriz estadounidense a admitir la posibilidad de cambiar la demanda de los consumidores es uno de los mejores ejemplos.

El Model T se introdujo en 1908 y durante las dos décadas siguientes la Ford Motor Company vendió más de 15 millones de estos automóviles. Pero para 1927 las ventas habían marcado tan severamente que Henry Ford suspendió la línea con el fin de reequipar sus fábricas para su sucesor, el Modelo A. Para hacer el cambio, cerró la producción durante meses, a un costo cercano a los 250 millones de dólares. Esta cadena de eventos fue desastrosa para la compañía, porque permitió a Chrysler’s Plymouth ganar cuota de mercado y permitió a General Motors asumir el liderazgo del mercado.

¿Por qué Henry Ford, que fue tan visionario en la infancia de la industria, no se dio cuenta de que el Model T estaba a punto de seguir su curso y que era esencial una transición fluida a un nuevo vehículo? La evidencia de la declinación de las fortunas de su modelo característico era evidente en todas partes en ese momento. Pero Ford desestimó las cifras de ventas que documentaban la disminución de la cuota de mercado del Model T, porque sospechaba que los rivales las manipulaban. Uno de sus máximos ejecutivos le advirtió de la terrible situación en un detallado memorando. Ford lo despidió.

La ceguera de Ford resultó de la convicción de que sabía lo que los clientes querían: transporte básico. Estaba igualmente convencido de que este deseo nunca cambiaría. Su eslogan favorito sobre el Modelo T, «Te lleva allí y te trae de vuelta», capturó esta visión miope. Lo que Ford no entendió es que cada producto o servicio tiene dos componentes: el núcleo (el objetivo principal del producto) y el ampliado (funciones y características adicionales). En todas las industrias, la frontera entre ambos cambia inevitablemente con el tiempo. (Para ver otra toma de los productos básicos y aumentados, consulte Theodore Levitt La imaginación del marketing.)

En 1908, el automóvil era principalmente el núcleo: te llevaba allí y volvía.

En la década de 1920, sin embargo, el mundo estaba cambiando, mientras que el Model T no. Los consumidores estadounidenses tenían más dinero y más tiempo libre. El automóvil se había convertido en algo más que una máquina; también era un símbolo de estatus. El presidente de GM, Alfred P. Sloan, Jr., reconoció esto y respondió con la estrategia de producto aumentado. Los autos de GM venían en una variedad de colores y sus modelos cambiaban cada año. Sloan presentó una serie de productos que anunciaban la posición de sus propietarios en el mundo: Como Fortuna lo pongo, «Chevrolet para el hoi polloi…, Pontiac… para los pobres pero orgullosos, Oldsmobile para los cómodos pero discretos, Buick para los que se esfuerzan, Cadillac para los ricos».

En 1927, la línea entre el núcleo y el producto ampliado para automóviles había cambiado notablemente. Después de la Segunda Guerra Mundial, cambió aún más. En palabras de un ejecutivo de Ford, «[Estados Unidos] es un país grande, con gente grande y perros grandes. El comprador estadounidense quiere un Gary Cooper sobre ruedas, no un cochecito de bebé. Quiere un coche con pelo en el pecho». A mediados de la década de 1950, los fabricantes estadounidenses estaban produciendo transatlánticos de cromo con aletas traseras prestadas de aviones de combate. Pueden haber sido peligrosos, poco confiables, pero las campanas y los silbatos parecían valer la pena.

Luego, golpeados por las crisis petroleras y la estanflación en la década de 1970, los consumidores estadounidenses volvieron a su deseo original de transporte básico. Los tres grandes fabricantes de automóviles no podían creer que la línea entre el núcleo y el aumento se estuviera moviendo de nuevo, pero los japoneses sí podían. Llegaron precisamente con lo que los estadounidenses querían ahora: autos que te llevarían allí y de vuelta de manera confiable y barata.

Esta vez, toda una industria había estado revolcándose en el pozo de la negación, incapaz de imaginar que los gigantes de ocho cilindros no fueran la última palabra. Pero la historia nos enseña que no hay «última palabra». ¿Es excepcional la industria del automóvil, al no tener en cuenta las cambiantes mareas de la demanda de los consumidores, en lo que respecta a la negación? Difícilmente. Basta con considerar los puestos de crecimiento de Kmart, Digital Equipment, Firestone y Bear Stearns, por nombrar solo algunos. La negación también ha implicado muchos otros problemas, desde ignorar fuerzas externas como la innovación tecnológica y el cambio demográfico hasta sobreestimar las capacidades y los recursos propios de una empresa.

El propio Freud fue víctima del mismo saber pero no saber que describió en otros. Siguió fumando puros incluso después de que le diagnosticaran cáncer bucal. Tanto Ford como Freud eran hombres inteligentes y exitosos que pagaban un precio terrible por negarlo. No dejes que destruya también a tu empresa.


Escrito por
Richard S. Tedlow



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